設備管理三年經(jīng)驗總結與問(wèn)題
總結是在某一特定時(shí)間段對學(xué)習和工作生活或其完成情況，包括取得的成績(jì)、存在的問(wèn)題及得到的經(jīng)驗和教訓加以回顧和分析的書(shū)面材料，它可以提升我們發(fā)現問(wèn)題的能力，不如我們來(lái)制定一份總結吧。那么總結有什么格式呢？以下是小編為大家收集的設備管理三年經(jīng)驗總結與問(wèn)題，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
股份公司成立三年來(lái)，機電管理工作不斷采取科學(xué)合理的管理方法和手段，管理水平不斷提高，為公司的快速發(fā)展做出了巨大貢獻。第一部分三年來(lái)的主要經(jīng)驗與存在的不足：
一、主要收獲
1、設備資產(chǎn)價(jià)值從20xx年的1.8億元上升到20xx年3.5億元。占固定資產(chǎn)數從20xx年的29%上升至46.5%。
2、公司成立三年來(lái)，引進(jìn)主要生產(chǎn)設備（鉆機、推土機、挖掘機等）45臺，為公司生產(chǎn)目標的實(shí)現奠定了堅實(shí)的基矗
3、通過(guò)加強管理，設備出動(dòng)能力、生產(chǎn)能力不斷加強。例如WK—10B挖掘機綜合效率從20xx年210萬(wàn)立米/臺年上升到20xx年317萬(wàn)立米/臺年，效率提升51%，單機最高達到350萬(wàn)立米/臺年。108自卸車(chē)綜合效率從20xx年58.7萬(wàn)立米/臺年上升至20xx年84.5萬(wàn)立米/臺年，效率提升44%，單機最高達到109萬(wàn)立米/臺年。達到同行業(yè)先進(jìn)水平。
4、設備消耗逐年降低。20xx年，108T自卸汽車(chē)立米單耗為x元/立米，檢修費用為x元/立米，20xx立米單耗為x元/立米，降低x%；檢修費用為x元/立米，降低x%。WK—10B較20xx年比立米單耗下降%，檢修費用下降x%。
設備能力的增強，為公司生產(chǎn)任務(wù)的完成提供了堅實(shí)的基礎，20xx年原煤產(chǎn)量完成618萬(wàn)噸，剝離1862萬(wàn)立。到20xx年末，原煤產(chǎn)量完成1152萬(wàn)噸，剝離5240萬(wàn)立。以上成績(jì)的取得，來(lái)自于各條戰線(xiàn)員工的共同努力，來(lái)自于機電管理工作者的辛勤勞作。為總結經(jīng)驗，查找不足，不斷提升管理水平，現對三年機電管理工作進(jìn)行總結。
二、三年取得的經(jīng)驗
1、管理理念的提升，是機電管理工作取得成績(jì)的源泉。通過(guò)總結摸索，“三位一體，責任連帶”的管理理念已成為各級機電管理部門(mén)的共識。它強調設備管理工作以提高“經(jīng)濟效益”為中心，管理、使用、維修各環(huán)節協(xié)調運轉，利用經(jīng)濟杠桿有效制衡，以設備效益最大化作為各環(huán)節工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，從而使設備效能不斷提高。
在這一理念的指導下，設備使用單位推行“人機互保、指標聯(lián)考”的設備使用管理模式。設備的原材料消耗指標、產(chǎn)量指標、安全指標與機組人員掛鉤，提高了操作人員的積極性和責任心。同時(shí)，設備維修單位推行“以技術(shù)為先導、預防性維修的TPM維修管理”模式。取消了傳統的大修理維修制度，實(shí)行以預防性維修為主、總成件互換為輔的檢修制度，從而避免了設備過(guò)剩修理，提高了設備出動(dòng)率。
設備使用與維修單位間又通過(guò)“雙保合同”，進(jìn)行成本指標“聯(lián)�！薄奥�(lián)掛”，促使生產(chǎn)設備管、用、修及配件和油材料消耗等各環(huán)節進(jìn)行有機結合，形成最佳生產(chǎn)能力、最低成本消耗和最佳雙贏(yíng)的經(jīng)濟效益。
2、設備管理制度的不斷完善和執行，是機電管理工作取得成績(jì)的可靠保證。股份公司成立后，機電管理部根據管理需要，編寫(xiě)了《機電設備管理暫行規定》，并將其印刷成冊，分發(fā)到了各個(gè)基層單位�！兑幎ā饭彩�，85條，內容涵蓋了自設備的前期管理、使用維護直至更新報廢的所有內容，它是建礦以來(lái)內容最為廣泛和詳細的管理制度，是指導各設備管理部門(mén)行動(dòng)的綱領(lǐng)性文件。同時(shí)機電管理部門(mén)組織編寫(xiě)了《主要生產(chǎn)設備預檢規范》、《主要生產(chǎn)設備定期保養規范》，《主要生產(chǎn)設備技術(shù)參數匯編》并印刷成冊下發(fā)到了各基層單位，并對預檢、定檢的執行情況進(jìn)行檢查，保證了設備能在良好的技術(shù)狀態(tài)下安全經(jīng)濟地運行。
3、業(yè)務(wù)流程的重組，是機電管理工作取得成績(jì)的xx。對北礦和加工公司生產(chǎn)設備檢修業(yè)務(wù)重組到機修廠(chǎng)，通過(guò)實(shí)踐證明，檢修成本不斷下降，設備生產(chǎn)能力不斷提高。同時(shí)加強了機修廠(chǎng)專(zhuān)業(yè)化檢修的能力，現已能為其他礦山承修各類(lèi)大型設備。通過(guò)將設備物資公司油槽車(chē)劃歸南礦管理，由大車(chē)到加油站加油改變?yōu)橛筒圮?chē)到現場(chǎng)加油，不僅增加了設備實(shí)動(dòng)時(shí)間，也減少了設備無(wú)謂的消耗，從而為公司效益的提高做出了貢獻。通過(guò)對南礦采工部原負責的平路機劃歸運輸部管理，使礦山公路的路面及排土場(chǎng)條件大為改善，從而降低了設備輪胎消耗。
4、管理過(guò)程的細化，使機電管理工作取得成績(jì)的動(dòng)力。
�。�1）、抓好設備運行中的油脂化驗工作，保證設備正常運行，降低了成本。擴大了油脂化驗的范圍，從原來(lái)單一的跟蹤化驗南露天礦設備擴展到北礦設備和加工公司設備；擴大了油脂化驗的種類(lèi)，從單一的機械化驗擴展到化驗液壓油、齒輪油；改變了原來(lái)由使用單位列保養計劃改為依據油脂化驗跟蹤結果適情換油，例如大車(chē)發(fā)動(dòng)機250小時(shí)強制保養經(jīng)油脂化驗跟蹤保養后提升至平均580小時(shí)，通過(guò)科學(xué)的檢修手段，降低了用油成本，減少了停機檢修時(shí)間，提高了設備效率和企業(yè)的經(jīng)濟利益。
�。�2）拆卸庫存的報廢設備，保證了在用設備的正常運行。早期購置的仍在使用的設備從狀態(tài)到技術(shù)性能都較差，每年要投入大量的資金才能保證這些技術(shù)性早已淘汰的設備運行。為避免運行的設備和停封設備同時(shí)報廢給企業(yè)造成較大的損失，公司對舊機進(jìn)行備件拆卸，從而合理利用了閑置設備，也減少了資金投入。
�。�3）成立了金屬化驗室，成為霍林河地區唯一一家通過(guò)自治區計量認證的`金屬化驗中心，不但能為本企業(yè)進(jìn)行無(wú)損檢測等技術(shù)服務(wù)，也贏(yíng)得了電廠(chǎng)設備化驗市場(chǎng)和周邊地區金屬化驗市常
�。�4）對倒班車(chē)輛實(shí)行包車(chē)制，由兩人包一臺車(chē)，對包車(chē)人員進(jìn)行工作量及各項費用考核，不但減少了用車(chē)數量（倒班車(chē)減少一半，上交14臺），而且提高了用車(chē)效率和車(chē)輛狀態(tài)。
5、技術(shù)改造是機電管理工作取得成績(jì)的有力支撐。
�。�1）公司投入1400余萬(wàn)元，投入使用美國卡納瓦度量衡及系統公司設計制造的“精確快速定量裝車(chē)系統”，使稱(chēng)重精度達到0.1%，裝車(chē)能力提高到5000噸/小時(shí)，達到了國際先進(jìn)水平。為煤炭精確快速運輸奠定了基礎。
�。�2）公司從關(guān)愛(ài)員工身心健康的角度出發(fā)，逐步對加工公司地面系統進(jìn)行除塵改造。從而改善了員工的作業(yè)條件，防止肺矽等職業(yè)病的發(fā)生。
�。�3）投入萬(wàn)元，對三臺芬蘭吊車(chē)進(jìn)行整修�；謴土嗽O備的使用性能，為大型生產(chǎn)設備的組裝及重點(diǎn)工程的建設做出了貢獻。
6、大型生產(chǎn)設備及時(shí)招標采購，保證了每年生產(chǎn)任務(wù)的超額完成。根據公司的發(fā)展規劃，機電管理部門(mén)制定了每年的設備購置更新計劃。按照技術(shù)先進(jìn)、生產(chǎn)適用、經(jīng)濟合理的設備選型原則，對大型生產(chǎn)設備進(jìn)行了招標采購。公司三年來(lái)共引進(jìn)大型生產(chǎn)設備45臺。設備到貨后及時(shí)進(jìn)行組裝調試，保證了每年生產(chǎn)任務(wù)都超額完成。在機電管理工作取得成績(jì)的同時(shí)，我們應清醒認識到我們還存在一定的問(wèn)題。
三、設備管理工作存在的問(wèn)題
1、現有的機電設備考核管理辦法有待完善。多年來(lái)，機電管理考核指標以三率（完好率、事故率、待修率）為主�，F在看來(lái)，指標對提升企業(yè)管理水平作用不大，而就國內設備管理工作來(lái)看，也沒(méi)有切實(shí)可行的考核指標。在這一問(wèn)題上，我認為要建立一套具有本企業(yè)特點(diǎn)的考核指標，考核辦法要科學(xué)合理、切實(shí)可行。例如生產(chǎn)設備考核，使用單位以考核“實(shí)動(dòng)率”為主，檢修單位以考核“返修率”為主，“待修率”與設備物資公司掛鉤，輔以其它設備基礎工作考核指標（如設備檔案、臺帳、點(diǎn)檢等等）。
2、機電培訓工作有待加強，機電專(zhuān)業(yè)人員素質(zhì)有待提高。
目前機電管理人員素質(zhì)、知識水平參差不齊，與目前公司發(fā)展要求不相適應。機電管理的戰略目標是設備管理現代化，而人的素質(zhì)是管理現代化的前提和關(guān)鍵，因此應進(jìn)一步加大培訓的力度。培訓要堅持理論與實(shí)踐相結合的原則，要學(xué)以致用。設備管理人員要學(xué)習設備管理的方針政策、法律法規、基礎理論和方法，工程技術(shù)人員要學(xué)習機械設備的原理和基本技能。培訓方式要多渠道、多層次，可以引進(jìn)來(lái)，邀請專(zhuān)家傳授先進(jìn)的現代管理模式。也可以走出去，學(xué)習先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗�？傊�，要切實(shí)加強各級管理人員和工程技術(shù)人員的理論水平和知識水平，從而更好地為企業(yè)服務(wù)。
3、設備基礎資料缺乏。具體表現在沒(méi)有形成公司使用設備的資料庫。我認為應對本公司現使用的全部生產(chǎn)設備及通用設備進(jìn)行基礎數據的收集，編制成冊。對生產(chǎn)設備的主要技術(shù)參數及各季節用油標準錄入，作為設備管理的一項基礎資料；另外對通用設備中的機動(dòng)車(chē)輛、能統一規格或系列的泵、電機、變壓器等進(jìn)行資料的收集，編制成冊。
4、繼續梳理設備管理各環(huán)節流程。目前的各級設備管理部門(mén)為企業(yè)做了很多工作，這是值得肯定的。但并不是機電管理流程就不存在問(wèn)題。要按照公司業(yè)務(wù)流程重組的有利時(shí)機，進(jìn)行機電管理業(yè)務(wù)的重新調整和劃分，以組織扁平化、工作高效化作為本次業(yè)務(wù)流程重組的重點(diǎn)。另外，為了實(shí)現信息化管理，應購置一套適合本企業(yè)的設備管理軟件。對設備從采購、安裝、運行、維護、修理、更新改造直至報廢的全過(guò)程進(jìn)行計算機化動(dòng)態(tài)管理。用現代化的管理手段提高管理工作效率。
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