讀以客戶(hù)為中心心得體會(huì )（精選5篇）
當我們積累了新的體會(huì )時(shí)，就很有必要寫(xiě)一篇心得體會(huì )，從而不斷地豐富我們的思想。相信許多人會(huì )覺(jué)得心得體會(huì )很難寫(xiě)吧，下面是小編幫大家整理的讀以客戶(hù)為中心心得體會(huì )（精選5篇），僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
讀以客戶(hù)為中心心得體會(huì )1
《以客戶(hù)為中心》這本書(shū)其實(shí)是一本任正非先生內部講話(huà)的摘編和分類(lèi)，任正非從創(chuàng )業(yè)伊始到如今發(fā)展成為全球最大的通訊供應商華，一路走來(lái)，除了自身的艱苦奮斗的精神外，更多的是面對產(chǎn)品和市場(chǎng)的實(shí)事求是，此書(shū)用任正非先生在內部歷次會(huì )議上講話(huà)中的內容，對華為企業(yè)文化以及經(jīng)營(yíng)理念進(jìn)行闡述，是每一個(gè)創(chuàng )業(yè)者，守業(yè)者，轉型企業(yè)家值得一讀的經(jīng)營(yíng)理念之書(shū)。
對他的經(jīng)營(yíng)和管理理念也有一種深深的似曾相識感，和我在拉卡拉中推行的以及在《創(chuàng )業(yè)36條軍規》中倡導的很多地方非常一致，分享幾點(diǎn)感想：
一、任正非先生作為公司一把手，管的是非常深的。我非常認同，一把手必須管的非常深，一個(gè)公司若想做強做大，必須有一個(gè)主心骨，而且這個(gè)主心骨必須對公司的業(yè)務(wù)方向、發(fā)展戰略、企業(yè)文化甚至是管理制度都有自己的見(jiàn)解，并親自指揮。
所有成功的公司，沒(méi)有一個(gè)是靠集體領(lǐng)導的，一定有一個(gè)強有力的一把手。一把手必須“三懂”，懂業(yè)務(wù)、懂經(jīng)營(yíng)，懂管理，并且采取一竿子插到底的方式領(lǐng)導公司，對所有重大問(wèn)題親自決策。
有的人喜歡通過(guò)講話(huà)方式，有的人喜歡通過(guò)郵件方式，不管哪一種方式，一把手必須親自制定公司業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、管理方面的原則、政策，對所有重大問(wèn)題、原則問(wèn)題給出明確而具體的指示。這就是有主人和沒(méi)有主人公司的差別，有主人的公司，凡事有人做主，有一個(gè)連貫的、清晰、長(cháng)遠的思路和戰略，沒(méi)有主人的公司，小事上事事有人負責，大事上無(wú)人負責任，更沒(méi)有連貫、清晰、長(cháng)遠的思路。在中國，沒(méi)有主人的公司是發(fā)展不起來(lái)的，我相信世界范圍內也是如此。
二、任正非先生的經(jīng)營(yíng)和管理理念是非常務(wù)實(shí)的。例如他反復強調“華為的最低綱領(lǐng)是活下去”，“活下去，是企業(yè)的硬道理”；強調技術(shù)領(lǐng)先不能擺在最高位置，要以客戶(hù)需求為導向，反對盲目創(chuàng )新；強調管理體系只要實(shí)用，不要優(yōu)中選優(yōu)，在引進(jìn)國外管理經(jīng)驗時(shí)，要削足適履，先僵化、再優(yōu)化、再固化。這些我都非常認同，做企業(yè)是跑馬拉松，重要的是活著(zhù)，先生存再求發(fā)展，活著(zhù)就有機會(huì )。
三、書(shū)中提到華為文化的很多理念，是每一個(gè)走正道企業(yè)的共識，我們也一直在踐行，例如：任正非先生非常推崇拉賓，認為他以土地換和平，犧牲的是眼前利益，換來(lái)的是長(cháng)遠發(fā)展，是非常有遠見(jiàn)的戰略。他強調開(kāi)放、合作、共贏(yíng)，只賺取合理利潤，要與友商共同發(fā)展，共創(chuàng )良好的生存空間，認為當我們在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上拉著(zhù)一大群朋友時(shí)，我們就只有勝利一條路了。我認為非常深刻，這也是中國大多數領(lǐng)先企業(yè)缺乏的境界，很多企業(yè)已經(jīng)富得流油了還是對合作伙伴斤斤計較，甚至借助自己的強勢地位從各個(gè)角度克扣盤(pán)剝供應商，或者什么都想自己做，只要和自己有點(diǎn)兒關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)就想肥水不流外人田自己做……華為是中國少有的沒(méi)有自己做金融的大企業(yè)，這是境界問(wèn)題，古羅馬之所以那么少的人就把地中海變成了自己的內湖，靠的不是什么都自己去做，恰恰靠的是博采眾長(cháng)和廣泛的同盟戰略。
華為其它值得每個(gè)企業(yè)領(lǐng)導人學(xué)習借鑒的文化還有很多，例如：
1、要可持續成長(cháng)。
2、要把戰略力量集中在關(guān)鍵突破口上，堅持壓強原則，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實(shí)現重點(diǎn)突破。
3、要專(zhuān)注，有所為有所不為，不被誘惑，只有敢于放棄才有明確的戰略。
4、人才、技術(shù)和資金是可以引進(jìn)的，管理和服務(wù)必須靠自己創(chuàng )造。
5、流程必須最簡(jiǎn)單、最實(shí)用而不是最完美，要把可以規范化的管理都變成扳鐵路道岔，使崗位操作標準化、制度化。
6、要復雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化，反對簡(jiǎn)單問(wèn)題復雜化。
7、要求通過(guò)編寫(xiě)案例總結經(jīng)驗、共享經(jīng)驗、開(kāi)闊視野，既要做故事化的案例讓大家易于理解，也要做表格化的案例，讓大家直接可以拿來(lái)應用到工作之中……
以上種種，相信每一個(gè)拉卡拉人都有似曾相識的感覺(jué)，因為拉卡拉五行文化中的很多內容和任正非先生在華為實(shí)行的非常類(lèi)似，例如拉卡拉方法論中的“復盤(pán)”文化、12條令中的“三條總結”、“一頁(yè)報告”，執行四步法中的“理規范”等等。
失敗的企業(yè)各有敗因，成功的企業(yè)各個(gè)相似，因為只有按照正確的規律經(jīng)營(yíng)，企業(yè)才可能成功。
學(xué)習成功企業(yè)，不要去學(xué)那些花里胡哨的潮流企業(yè)，華為，值得大家認真學(xué)習。
讀以客戶(hù)為中心心得體會(huì )2
六年前，我工作的公司開(kāi)始提倡重視客戶(hù)體驗，各個(gè)部門(mén)抽調了一些經(jīng)理組成項目小組，集中解決一些客戶(hù)提出的主要問(wèn)題。當時(shí)開(kāi)會(huì )的情形記憶猶新。所有參會(huì )的人對要解決的問(wèn)題都是一頭霧水，老板給了簡(jiǎn)短的要求以后，就把任務(wù)留給了項目小組。開(kāi)會(huì )討論提出了一些表面化的措施，可是說(shuō)到實(shí)施的時(shí)候，每個(gè)部門(mén)都不希望承擔更多的責任�；厝ヒ院�，大家各忙各的，連例會(huì )慢慢的也都不參加了，后來(lái)幾個(gè)改進(jìn)項目都不了了之。沒(méi)有清楚的方向，沒(méi)有分配資源，沒(méi)有強大的支持，也沒(méi)有變更任何業(yè)績(jì)考核指標，這次失敗，大家都不言自明。我以前的公司是全球500強中管理相當不錯的公司之一，這就是當時(shí)最初的嘗試。
后來(lái)，公司意識到問(wèn)題，專(zhuān)門(mén)成立了全球的客戶(hù)體驗部，將客戶(hù)服務(wù)、服務(wù)流程設計和服務(wù)市場(chǎng)等幾個(gè)直接關(guān)系客戶(hù)體驗的部門(mén)劃歸其下。六年過(guò)去了，這個(gè)部門(mén)作了很多的調研，溝通，也實(shí)施了一些改進(jìn)項目，但是據他們的員工說(shuō)步履維艱，只做了一些邊邊角角，沒(méi)有實(shí)質(zhì)改進(jìn)的項目。
從以上現象看，這次改革并不成功。分析原因，以下幾點(diǎn)可能是主要的：
1、公司一向是以卓越運營(yíng)見(jiàn)長(cháng)的，原有的企業(yè)文化和行為方式都是支持卓越運營(yíng)的，與以客戶(hù)為中心常常產(chǎn)生沖突，而公司似乎并無(wú)意改變這種文化。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，客戶(hù)提出的合理要求會(huì )增加服務(wù)時(shí)間，而公司的衡量指標仍然是工作效率，所以不管是員工還是管理者，都把客戶(hù)要求放在第二去考慮。
2、組織結構是職能劃分為主，客戶(hù)體驗部無(wú)法改變其他部門(mén)的行動(dòng)。除了客戶(hù)服務(wù)中心，與客戶(hù)直接接觸的更重要的還有好幾個(gè)部門(mén)，那些部門(mén)根本不買(mǎi)客戶(hù)體驗部的帳，大家都是平級嘛。
3、地區總部支持不足。我不認為地區總部真的關(guān)心客戶(hù)體驗這件事情，中國市場(chǎng)營(yíng)業(yè)額的增長(cháng)才是最重要的。開(kāi)始的時(shí)候，各個(gè)部門(mén)都領(lǐng)了一個(gè)以客戶(hù)衡量為標準的考核指標，由于這個(gè)指標經(jīng)常異動(dòng)，無(wú)法清楚解釋和找到原因，久而久之，變成了聾子的耳朵。而總部也對這個(gè)指標也并不怎么在意。
讀以客戶(hù)為中心心得體會(huì )3
華為任總曾提到企業(yè)的一個(gè)重要生存法則：“企業(yè)作為一個(gè)法人，不同于一個(gè)自然人，一個(gè)人再沒(méi)本事也可以活到60歲，但企業(yè)如果沒(méi)有能力，可能連6天都活不下�！逼髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理必須尊循法則、不斷求是。以?shī)^斗者為本，將個(gè)人價(jià)值與企業(yè)命運掛鉤，打造狼性團隊;以客戶(hù)為中心，闡述的是一個(gè)企業(yè)生存的法則和原則。打造合適的企業(yè)文化，引導員工正確面對艱苦斗爭。這些是華為取得成功的不可缺少的因素。聯(lián)系企業(yè)現狀、工作實(shí)際，有以下方面的感受。
以客戶(hù)為中心，是所有企業(yè)生存的基礎�？蛻�(hù)是來(lái)給我們發(fā)工資的，客戶(hù)是企業(yè)創(chuàng )效的緣由�？蛻�(hù)的需求是企業(yè)可持續發(fā)展的動(dòng)力�？蛻�(hù)的成功才會(huì )有企業(yè)的更大成功�？渴裁磥�(lái)吸引客戶(hù)？作為銷(xiāo)售企業(yè)而言：服務(wù)是根本。微笑在臉上、服務(wù)記心中是每位員工行動(dòng)的指南。想客戶(hù)所想、急客戶(hù)所急，做到來(lái)有迎聲、去有送聲，過(guò)程中有推介是員工服務(wù)的方向。面對經(jīng)濟下行、環(huán)保督查、斷橋修路、高油價(jià)、市場(chǎng)競爭日趨激勵等不利因素，通過(guò)積極開(kāi)展“假如我是客戶(hù)”的大討論，自上而下統一思想、堅定信心、迎難而上。通過(guò)制定全員服務(wù)提升計劃、亮出服務(wù)提升承若，以提升計劃為依據，根據不同客戶(hù)的需求，積極推進(jìn)“一站一策”“一戶(hù)一策”等不同類(lèi)型營(yíng)銷(xiāo)政策服務(wù)于客戶(hù)。針對員工服務(wù)參次不齊的問(wèn)題，油站將員工的現場(chǎng)服務(wù)過(guò)程拍成視頻，由員工相互點(diǎn)評、站長(cháng)點(diǎn)評，片區群交流點(diǎn)評，讓服務(wù)成為員工的習慣、成為上崗后的自覺(jué)行動(dòng)。
以?shī)^斗者為本，將個(gè)人價(jià)值融入企業(yè)文化。企業(yè)的持續發(fā)展離不開(kāi)人才，企業(yè)為人才提供施展、實(shí)現個(gè)人價(jià)值的平臺。一個(gè)可持續發(fā)展的企業(yè)一定要會(huì )形成一個(gè)好的氛圍，使它成為一個(gè)力場(chǎng)，吸引著(zhù)形形色色的人才匯聚在一起，才能形成一個(gè)宏大的具有相同價(jià)值觀(guān)與駕馭能力的管理者隊伍，才能大規模的推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)。一名合格的奮斗者必須具備四個(gè)要素：一是具備較高的技能;二是必須要認可企業(yè)文化;三是必須不斷學(xué)習，注重知識和勞動(dòng)技能的更新;四是必須在堅持身體上艱苦奮斗的同時(shí)，堅持思想上的艱苦奮斗。直白的講就是成為對企業(yè)有用的人、成為不可或缺的人才。企業(yè)員工要熟知企業(yè)的核心文化要素，并根據企業(yè)核心的文化導向進(jìn)行必要自我調適，使自己盡快適應這一新的文化環(huán)境，自覺(jué)朝著(zhù)成為一名合格“奮斗者”的'目標去邁進(jìn)。
樹(shù)立長(cháng)期艱苦奮斗的思想準備。身體上的艱苦奮斗說(shuō)的是盡力工作，而思想上的艱苦奮斗談的就是盡心工作，一個(gè)人盡心去工作與盡力工作，是有天壤之別的。企業(yè)要發(fā)展、要擴張，需要更多的盡心工作的員工;需要更多的有責任意識、有擔當意識的員工。任何員工，無(wú)論你來(lái)自哪里？無(wú)論新老？只要你懷著(zhù)一顆盡心為企業(yè)堅持奮斗的心，你產(chǎn)生的貢獻將會(huì )大于成本，這也是員工成功、企業(yè)成功的根本。身為企業(yè)的一份子，我們都有責任有義務(wù)為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力盡責。
讀以客戶(hù)為中心心得體會(huì )4
《以客戶(hù)為中心》是華為公司的首席管理科學(xué)家黃衛偉先生編寫(xiě)的。全篇共分為三個(gè)部分。第一部分講的是以客戶(hù)為中心;第二章為華為的價(jià)值主張;第三章，質(zhì)量是華為的生命。這三篇每一篇為一個(gè)獨立的個(gè)體，但是三者之間又互有關(guān)聯(lián)，全書(shū)分三個(gè)部分為我們講述了華為公司成功的秘訣，在我們感嘆化為公司的高瞻遠矚的同時(shí)，也在書(shū)中學(xué)到了許多發(fā)展一個(gè)企業(yè)的哲理，讀過(guò)之后受用終生。但是全書(shū)中最讓我有感悟的還是第一篇：以客戶(hù)為中心。這一篇在我看來(lái)是全書(shū)的最精華之處，身為一名財務(wù)工作人員，我對于這一部分所提到的內容深有感觸。
客戶(hù)對于一個(gè)公司的重要性不言而喻，他們就相當于我們的衣食父母，是客戶(hù)為我們創(chuàng )造了收入，所以，把顧客當成上帝這個(gè)理論是一點(diǎn)都沒(méi)有夸張的。華為公司就是把顧客當成上帝的企業(yè)。根據數據顯示，華為品牌的商品的.用戶(hù)滿(mǎn)意度高達百分之八十五。想想看，一個(gè)贏(yíng)得了顧客信任的品牌，豈有不成功之理。隨著(zhù)我們人民的生活條件的不斷提升，客戶(hù)在消費的時(shí)候對服務(wù)質(zhì)量的要求也越來(lái)越高，客戶(hù)在消費的時(shí)候往往更加傾向于享受一個(gè)更加良好的服務(wù)環(huán)境，在這個(gè)時(shí)候，能夠滿(mǎn)足客戶(hù)對于服務(wù)質(zhì)量的要求就是一個(gè)取勝的法寶。而我在進(jìn)行財務(wù)工作的時(shí)候，總會(huì )發(fā)現一個(gè)規律，那就是每一個(gè)人對于客戶(hù)的態(tài)度的認真情況與他們所創(chuàng )造的業(yè)績(jì)往往是成正比的，也就是說(shuō)對于客戶(hù)的態(tài)度越認真，他們所得到的收獲就越大，這也不難理解，誰(shuí)不愿意花同樣的錢(qián)得到更好的服務(wù)呢，或者是花費更多的錢(qián)去換取良好的服務(wù)!
所以，一切的一切都要以客戶(hù)為中心，我們所做的所有的努力都是要為了讓客戶(hù)滿(mǎn)意，只有客戶(hù)滿(mǎn)意才可能為自己創(chuàng )造出價(jià)值。雖然我身為一名財務(wù)部工作者，和客戶(hù)直接接觸的機會(huì )不是太多，但是通過(guò)黨員聯(lián)系油站、青年志愿者等活動(dòng)，讓我可以深入基層，與基層員工交流并且直面客戶(hù)，他們提出了很多合理的建議與要求，對我們的工作有著(zhù)莫大的幫助。真理無(wú)論到哪里都會(huì )散發(fā)出耀眼的光芒，把客戶(hù)這個(gè)主體換成我們面對的主體，這些知識就可以被我們學(xué)以致用。而另外一點(diǎn)就是不管身處于一個(gè)什么樣的崗位都要努力為公司創(chuàng )造價(jià)值，有一些東西雖然我是用不到的，但是別人卻可以用得到，把這些經(jīng)驗與他人交流可以讓它們得到一個(gè)最大的價(jià)值的發(fā)現，同時(shí)也可以在交流的過(guò)程中讓雙方都等到受益，這是一個(gè)雙贏(yíng)的局面，也是一個(gè)讓身邊的人都能得到巨大的提升的一個(gè)方式。
讀以客戶(hù)為中心心得體會(huì )5
討論業(yè)務(wù)管理，首先要把業(yè)務(wù)管理為誰(shuí)的問(wèn)題搞清楚，這樣才能明確業(yè)務(wù)管理的目的和方向，才能理清業(yè)務(wù)管理的主線(xiàn)，才能從根本上排除長(cháng)期困擾企業(yè)業(yè)務(wù)管理的各種干擾因素。而回答業(yè)務(wù)管理為誰(shuí)的問(wèn)題并非像初看上去那么簡(jiǎn)單，它實(shí)際上涉及企業(yè)是為誰(shuí)而存在的這一根本問(wèn)題。
企業(yè)是為誰(shuí)而存在的？西方的微觀(guān)經(jīng)濟學(xué)和企業(yè)理論有兩種互相對立的觀(guān)點(diǎn)。一種認為企業(yè)，更確切地說(shuō)是公司，是為股東(shareholder)價(jià)值最大化而存在的。道理很簡(jiǎn)單，企業(yè)是股東投資建立的，投資人追求的是投資回報最大化，如果企業(yè)不能為股東帶來(lái)更高的投資回報率，股東就會(huì )要么撤換經(jīng)理人，要么撤資轉投其他企業(yè)。這種觀(guān)點(diǎn)在資本市場(chǎng)發(fā)達的美、英等國代表了一種主流的企業(yè)理論。另一種觀(guān)點(diǎn)認為企業(yè)是為利益相關(guān)者(stakeholder)價(jià)值最大化而存在的，利益相關(guān)者包括客戶(hù)、員工、股東、供應商、合作伙伴、社區等與企業(yè)利益攸關(guān)的社會(huì )群體。這種觀(guān)點(diǎn)的理由也很強壯，沒(méi)有客戶(hù)、員工、社區等利益攸關(guān)群體的滿(mǎn)足，誰(shuí)來(lái)回報股東？哪來(lái)的股東利益？后一種觀(guān)點(diǎn)代表了很多歐洲和日本企業(yè)的看法，并受到這些地區和國家相關(guān)法律的支持。
華為的觀(guān)點(diǎn)與上述兩種代表性觀(guān)點(diǎn)有所不同。華為認為：為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由。為什么要把客戶(hù)放在第一位？為什么要強調這是唯一理由？本章將對此做出解釋。其內在的道理其實(shí)很簡(jiǎn)單，因為客戶(hù)滿(mǎn)意是一個(gè)企業(yè)生存的基礎，企業(yè)不是因為有了滿(mǎn)意的股東才得以長(cháng)期存在，而是因為客戶(hù)對企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)感到滿(mǎn)意而付錢(qián)才得以繼續生存。因此，在企業(yè)所有干部員工中牢固樹(shù)立為客戶(hù)服務(wù)的理念，讓企業(yè)的一切業(yè)務(wù)和管理都緊緊圍繞以客戶(hù)為中心運轉，其重要意義再怎么強調也不過(guò)分，其難度再怎么估計也不過(guò)高。
本章將從企業(yè)的靈魂、企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力、隊伍建設的宗旨、企業(yè)的生存底線(xiàn)和幫助客戶(hù)商業(yè)成功等幾個(gè)方面，圍繞為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由這一命題展開(kāi)論述。
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