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關(guān)于卓越績(jì)效管理學(xué)習心得體會(huì )（精選5篇）
我們得到了一些心得體會(huì )以后，可用寫(xiě)心得體會(huì )的方式將其記錄下來(lái)，如此可以一直更新迭代自己的想法。但是心得體會(huì )有什么要求呢？下面是小編為大家整理的關(guān)于卓越績(jì)效管理學(xué)習心得體會(huì )（精選5篇），希望能夠幫助到大家。
卓越績(jì)效管理學(xué)習心得體會(huì ) 篇1
企業(yè)作為國家政治經(jīng)濟體系中的重要組成部分，對國家和社會(huì )的發(fā)展起著(zhù)不可忽視的作用。企業(yè)不僅生產(chǎn)產(chǎn)品、創(chuàng )造效益，而且解決就業(yè)、培養人才。企業(yè)從它產(chǎn)生的那天起，就在不斷地完善管理、走向規范。隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化進(jìn)程的加快，企業(yè)管理的要求越來(lái)越高，全世界的企業(yè)都在不斷地發(fā)展和改進(jìn)自己的管理體系，提高自己的管理水平，以滿(mǎn)足產(chǎn)品國際化的要求。
以前我們談質(zhì)量，談管理，往往都是片面的，或是孤立的。抓質(zhì)量只抓終端產(chǎn)品，而不重視過(guò)程質(zhì)量；抓管理只抓設備生產(chǎn)，而不重視人的管理；抓效益只重企業(yè)效益，而不重視環(huán)境負擔和社會(huì )效益；抓目標只重短期效益，而不重視長(cháng)期戰略和缺少大局觀(guān)。這些管理上的片面性在現代社會(huì )的競爭中必將使企業(yè)處于被動(dòng)，甚至會(huì )使企業(yè)走向滅亡。qeo三標管理體系和卓越績(jì)效管理模式給我們建立了企業(yè)管理的'規范和努力的方向，使我們企業(yè)的發(fā)展不再是盲人摸象，不再會(huì )走向歧路而不知覺(jué)。
隨著(zhù)我國加入世貿組織，我們的企業(yè)已不可能象從前那樣在自己的封閉體系中，在計劃經(jīng)濟模式下得過(guò)且過(guò)了。我們的產(chǎn)品必須面對世界各國企業(yè)的競爭，雖然在一些行業(yè)我們可能有短期的保護，但那只是暫時(shí)的安慰。我們每種產(chǎn)品，每個(gè)企業(yè)都必將接受競爭的挑戰，我們必須在自己的管理模式上與國際接軌，得到國際通用認證體系的承認，我們才有了與別人競爭的資格，才能拿到進(jìn)入國際市場(chǎng)的通行證。從這一點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，在我們每個(gè)企業(yè)推行oeo三標體系和卓越績(jì)效管理模式是勢在必行的。
有的人會(huì )說(shuō)，一會(huì )兒是qeo三標體系，一會(huì )兒又是卓越績(jì)效管理模式，是不是有點(diǎn)重復，有點(diǎn)多余，有點(diǎn)煩瑣。答案是否定的，這兩種體系并不沖突。兩種質(zhì)量管理體系都是從大質(zhì)量觀(guān)出發(fā)，qeo體系是一個(gè)符合性的標準，也就是最低要求，是國際認證的合格評定標準，而卓越績(jì)效管理模式是一個(gè)成熟性的標準，它引導企業(yè)持續改進(jìn)和創(chuàng )新，不斷完善和趨于成熟，永無(wú)止境地追求卓越。所以說(shuō)，qeo體系達標是讓我們拿到競爭的通行征，而卓越績(jì)效管理是讓我們在競爭中名列前茅，卓越績(jì)效模式是優(yōu)于qeo體系的，但它又必須有qeo體系的內容來(lái)支撐。
qeo三標體系和卓越績(jì)效管理模式兩個(gè)體系都是系統工程，它們涵蓋了企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節。qeo體系包括質(zhì)量，職業(yè)健康和環(huán)境三個(gè)國際標準的細則，企業(yè)要達到標準的要求，就必須從建設、原料、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、人力資源等方方面面每一個(gè)細節上把關(guān)，做到精細化管理。而卓越績(jì)效管理從領(lǐng)導、戰略、顧客和市嘗資源、過(guò)程管理、經(jīng)營(yíng)結果、測量分析和改進(jìn)七個(gè)方面展開(kāi)pdca循環(huán)，它特別強調大質(zhì)量觀(guān)、強調以人為本、強調社會(huì )責任、強調戰略的重要性、強調對結果的評價(jià)和改進(jìn)。卓越績(jì)效管理模式將使企業(yè)的發(fā)展與社會(huì )的進(jìn)步融合得更緊密，是真正的可持續發(fā)展，是真正的科學(xué)發(fā)展觀(guān)。
兩種體系無(wú)疑都是動(dòng)態(tài)的。隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，人類(lèi)生存環(huán)境的變化，人們對生活質(zhì)量的要求的提高，對企業(yè)產(chǎn)品的要求肯定也會(huì )不斷變化，所以任何體系都不會(huì )是固定的死框架，不會(huì )一成不變，也不會(huì )有絕對完美的體系。我們必須不斷地更新管理體系，以適應社會(huì )和人類(lèi)的需要。所以，卓越績(jì)效管理模式的靈魂就是“改進(jìn)和創(chuàng )新”，強調實(shí)現雙贏(yíng)。
任何體系都是死的，只有我們把它用起來(lái)，落到實(shí)處，體系才能發(fā)揮作用，才能真正地造福社會(huì )，造福人類(lèi)。我們在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，要真正做到過(guò)程管理，將體系中的標準和要求貫徹到每一個(gè)細節中，才能使我們的管理見(jiàn)成效，才能達到卓越管理。如果我們只是學(xué)學(xué)體系，然后埋頭編數據，造文件，應付審核，我們就背離了管理的初旨，長(cháng)期下去，不僅我們的管理模式喪失了作用，我們自己企業(yè)也將為此會(huì )出慘痛的代價(jià)。
要讓兩種體系良好運轉并發(fā)揮作用，僅僅靠企業(yè)的自覺(jué)和良知是不夠的。三鹿集團就是一個(gè)很好的例證，三鹿曾經(jīng)得到過(guò)各種榮譽(yù)，通過(guò)了許多體系認證，被各種媒體和名人大肆宣傳，還是全國馳名商標，老百姓對其產(chǎn)品高度信任，其結果卻是讓數十萬(wàn)兒童受害。由此可見(jiàn)，一種認證體系若沒(méi)有有效的監督體制和制裁措施，其危害比沒(méi)有這種體系更大數倍。我們可以設想，一種三無(wú)產(chǎn)品或是名氣不大的產(chǎn)品，我們使用它必定是小心謹慎的，一旦有不好的影響我們必棄之不用，而一種馳名產(chǎn)品，我們用它毫無(wú)防范心理，即使有了壞結果我們也寧愿從其它方面找原因，這種危害日積月累，就會(huì )釀成三鹿事件一樣的彌天大禍。所以，要讓oeo三標體系和卓越績(jì)效模式這兩種體系發(fā)揮其作用和長(cháng)處，我們必須在立法和監督上加強，要對獲得體系認證的企業(yè)建立長(cháng)效監督機制，要用法律來(lái)約束體系論證機構，合格企業(yè)和產(chǎn)品出了事，認證機構要負連帶責任。這樣才能避免論證走過(guò)場(chǎng)或是用金錢(qián)來(lái)交易，才能讓體系成為一種推動(dòng)生產(chǎn)力發(fā)展的積極因素。
兩種體系是社會(huì )和企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，是全社會(huì )和人類(lèi)的一種需求，是經(jīng)濟全球化的一種規則，我們每個(gè)企業(yè)必須要遵守這種規則，并不斷地追求卓越，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
卓越績(jì)效管理學(xué)習心得體會(huì ) 篇2
我們把公司比做成一個(gè)人體。高管層無(wú)疑就是首腦，他們的職責是高屋建瓴出思路、定政策；首腦的思路與政策總是要通過(guò)我們的手和腳來(lái)完成、來(lái)實(shí)現，那么，一般公司職員就是我們的四肢；正如首腦與四肢需要由軀干來(lái)銜接一樣，中層就是公司用以銜接高管層與廣大公司職員的橋梁和紐帶。高績(jì)效的中層是公司的“脊梁”。聆聽(tīng)完章哲教授的高論，掩卷仔細品味，忽然就有了以上這段感悟。
章哲教授講課深入淺出，高深而不隱諱、直白而不媚俗，妙趣橫生而又意味深長(cháng)，用心琢磨，讓人受益匪淺。起初我覺(jué)得，做一個(gè)高績(jì)效的中層管理人員，似乎就應當學(xué)著(zhù)把自己變成面面俱到、八面玲瓏的“完人”，容不得有半點(diǎn)差池和瑕疵，平心而論，我輩自認不能——因為，這太難了！退一步又想，身在其位，即使做不了“完人”，但對照一下高績(jì)效中層的標準學(xué)一學(xué)、靠一靠總還是可以的、應該的。高績(jì)效中層的特征，章哲教授講了很多，給我印象最深的有五個(gè)：
首先，要清楚自己的角色。擺正自己在公司中的位置，用好自己的權利和義務(wù)，既不能簡(jiǎn)單的去充當高管的“傳話(huà)筒”，照本宣科、上行下達，也不能盲目的去做員工的“民意代表”，了無(wú)主見(jiàn)、人云亦云。中層，上對高管層下對一般職員，要想讓高管的意圖迅速、有效地覆蓋到一般員工，一方面，既要明確“上意”做到不“貪污”精神、不衰減信號，又要善于對“上意”進(jìn)行再加工，做一個(gè)信號“放大器”；另一方面，實(shí)踐中經(jīng)過(guò)“民意”檢驗為切實(shí)、有效的“上意”才是科學(xué)的，高效的中層要善于對實(shí)踐中的各類(lèi)信息進(jìn)行歸納、整理和總結，去粗取精、去偽存真，并及時(shí)向高管層提出建議或報告，以便于其不斷修正和完善公司決策，形成更加科學(xué)的“上意”。
其次，要有明確的工作目標。在具體工作中，目標就是一種追求和努力的方向，一個(gè)高績(jì)效的中層，要善于根據公司的經(jīng)營(yíng)目標來(lái)制定符合公司要求的、切合本部門(mén)實(shí)際的發(fā)展目標，做到長(cháng)計劃、短安排，并且善于總結、勤于反省。以我們的實(shí)際工作為例：從上年度開(kāi)始，行里在大的發(fā)展思路之下，實(shí)行了無(wú)指標考核的管理模式。但無(wú)指標考核的管理模式不等于沒(méi)有發(fā)展目標，而是意在通過(guò)績(jì)效政策的合理引導，讓大家去能動(dòng)地確定更高的、不設限的發(fā)展目標。建立這一考核模式，實(shí)際上是向全體中層尤其是向各支行負責人及市行擔標部門(mén)的中層傳遞了一個(gè)明確的信息：本支行、本部門(mén)設定怎樣的目標，才能既達到行里的要求又符合本支行、本部門(mén)的利益？說(shuō)白了，行里就是希望通過(guò)授權支行及部門(mén)自主制定各自的工作目標，來(lái)激勵和促使大家不遺余力，不斷沖擊新高度，最終達到按照全行發(fā)展思路實(shí)現全行經(jīng)營(yíng)目標的目的。
再次，要有好的激勵政策，以促進(jìn)實(shí)現工作目標。根據全行的發(fā)展思路和經(jīng)營(yíng)目標來(lái)制定本支行、本部門(mén)的工作目標是一種態(tài)度和愿望，但要“心想事成”還必須制定好的激勵政策或者說(shuō)是“游戲規則”。制定“游戲規則”的過(guò)程實(shí)際上就是一個(gè)分解指標、落實(shí)責任的過(guò)程。無(wú)規矩不成方圓、無(wú)規則難分勝負�，F在看來(lái)，業(yè)績(jì)無(wú)疑是衡量下屬貢獻程度最重要的一把尺子，所有政策或規則都要緊緊圍繞業(yè)績(jì)這個(gè)中心來(lái)制定，并配套相應的獎罰政策，客觀(guān)考核、獎優(yōu)罰劣，才能在支行或部門(mén)內部營(yíng)造你追我趕的良性競爭氛圍，促進(jìn)實(shí)現工作目標。否則，不管是規則不公正還是尺度有彈性，都很難讓部屬工作起來(lái)心服、氣順。
第四，要聚合團隊精神、群策群力，切忌“單打獨斗”。作為一個(gè)高績(jì)效的中層，自身具備較高的操作技能是件好事但這遠遠不夠，更重要的是能夠調動(dòng)部屬的工作積極性、激發(fā)部屬的工作熱情，群策群力，而不是好大喜功、“單打獨斗”。我個(gè)人理解，行里要求工作中“人人頭上有指標、人人肩上有壓力”，就是提醒我們中層要運用和實(shí)踐好“眾人拾柴火焰高”這個(gè)樸素的原理。我想這決不僅僅是一句口號，更應當是每一個(gè)中層的管理追求和境界�！拔乙伞焙汀耙腋伞�，兩種截然不同的態(tài)度，帶給我們的感受和由此產(chǎn)生的工作效果是大相徑庭的——這是我在近兩年的監督工作中，從各位監督員身上體會(huì )最深的一件事。
最后，要用科學(xué)的理念來(lái)帶隊伍、抓管理。但凡會(huì )管理的中層都善于在陽(yáng)光下看人、都善于用自己的`人格魅力去影響人。任何人都是一分為二的，評價(jià)部屬要多看他（她）的長(cháng)處，少看他（她）的缺點(diǎn)，日常工作中的表?yè)P與鼓勵要遠比批評與懲罰更有效，用人的準則應當看他（她）是否有利于團隊目標的實(shí)現，而不是僅憑中層自己的遠近親疏。俗話(huà)說(shuō)：“打鐵還須自身硬”，作為一個(gè)高績(jì)效的中層應當嚴于律己、率先垂范，慎用手中的權利才能更好的展現自身的人格魅力，進(jìn)而在潛移默化中去影響自己的部屬；否則的話(huà)，在部屬眼中，你永遠只是一個(gè)權力的符號而已。一句話(huà)：榜樣的力量是無(wú)窮的！
三天的課程聽(tīng)下來(lái)，與其說(shuō)章哲教授在幫助我們這些做中層的充充電、不斷提高理論水平，還不如說(shuō)他是在手把手地教給我們如何去做一名高績(jì)效的中層，實(shí)用的戰術(shù)多過(guò)抽象的理論，不愧大家風(fēng)范。因為聽(tīng)章哲教授講課，就像置身于一個(gè)神奇的多棱鏡當中，不經(jīng)意間就能從各個(gè)層面照出自己的前、后、上、下、左、右。仿佛有一種魔力總是在催著(zhù)你，不停地對比、不停地反省、不停地自問(wèn)：我的工作角色到位了嗎？我有明確的工作目標嗎？本部門(mén)的激勵政策有效嗎？部屬的工作熱情高漲嗎？部屬的工作潛能得到充分展現和發(fā)揮了嗎？我自己離一個(gè)高績(jì)效的中層還有多遠？
“吾嘗終日而思矣，不如須臾之所學(xué)也”。走出連日來(lái)的困惑，讓我明白了一個(gè)道理：每解決一個(gè)問(wèn)題，每克服自身存在的一點(diǎn)不足，就是你向高績(jì)效中層這個(gè)目標邁進(jìn)了一步。如此看來(lái)，做個(gè)高績(jì)效的中層也不難！
卓越績(jì)效管理學(xué)習心得體會(huì ) 篇3
績(jì)效管理學(xué)習也有一段時(shí)間，根據所學(xué)結合我局基層實(shí)際我談以下一些看法：
績(jì)效是一個(gè)體系，該體系包括個(gè)人績(jì)效，部門(mén)績(jì)效以及組織績(jì)效，它們之間相互聯(lián)系，其中部門(mén)績(jì)效是連接個(gè)人與組織績(jì)效的橋梁企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理的目的和實(shí)際用處在于：績(jì)效管理促進(jìn)組織和個(gè)人績(jì)效的提高；績(jì)效管理促進(jìn)管理和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化；績(jì)效管理保證組織管理目標的實(shí)現。
推行績(jì)效管理，要講究科學(xué)，企業(yè)需要打造的是全面績(jì)效管理而不是全面績(jì)效考核�？己藨雌髽I(yè)、部門(mén)實(shí)際需要，重點(diǎn)解決一兩個(gè)問(wèn)題，而績(jì)效管理是全方位的�？�(jì)效考評、360度評估，強制排名等方式方法的運用，都不是千篇一律的，適合的部門(mén)及工作實(shí)際不盡相同。對一個(gè)崗位的考核往往是多種考核技巧的應用�？�(jì)效管理應是整個(gè)企業(yè)的大事，是“大合唱”而非“獨角戲”，績(jì)效管理需所有部門(mén)共同參與，而不是只有人力資源部唱獨角戲；任何部門(mén)、任何員工都應該重視。
一、結合我局實(shí)際，我認為職工普遍對關(guān)鍵業(yè)績(jì)與非關(guān)鍵業(yè)績(jì)理解不夠，兩種指標之間的矛盾同時(shí)也無(wú)法避免。我局自上而下統一推行了以KPI為核心的績(jì)效管理，大部分部門(mén)及職工不能夠充分理解何為KPI，就算知道這個(gè)名詞的含義也無(wú)法將關(guān)鍵與非關(guān)鍵區分開(kāi)來(lái)。既然是關(guān)鍵業(yè)績(jì)，業(yè)績(jì)指標不能太多，但是指標少了又無(wú)法覆蓋工作的所有內容，企業(yè)是一個(gè)整體，某一個(gè)部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jì)，還在于別的部門(mén)的配合，而別的部門(mén)的配合工作，對于這個(gè)部門(mén)又是一個(gè)非關(guān)鍵業(yè)績(jì)。如果都考核，就會(huì )發(fā)現考核指標太多，不考核，又不全面。在某種程度上就造成部門(mén)之間相互推諉責任、“事不關(guān)己高高掛起”的局面，出了問(wèn)題不能統一協(xié)調，造成資源浪費，降低企業(yè)效率。
二、績(jì)效考核暫時(shí)停留在只與獎金掛鉤階段，績(jì)效管理單純性的成為績(jì)效考核。與獎金掛鉤合理性值得思考，還有考核維度需要進(jìn)一步改進(jìn)。將獎金與考核成績(jì)掛鉤，本來(lái)是為了激勵員工。但是，在各個(gè)部門(mén)所指定的考核的指標中，有很大一部分會(huì )受到外部環(huán)境的影響。有時(shí)候實(shí)現了目標的，不見(jiàn)得是做的好的，沒(méi)有實(shí)現目標的，不見(jiàn)得是做的不好的�？己顺煽�(jì)和獎金掛鉤，就不是在激勵員工，而成為賭誰(shuí)運氣好，在基層為了避免這種情況的發(fā)生，采取的措施基本上都為均獎模式，大家都一樣，誰(shuí)也不多，誰(shuí)也不少。有什么問(wèn)題別問(wèn)，你看看別人就行。而員工本身就會(huì )理所應當的認為我每個(gè)月都應該發(fā)多少，少了我的就不行等等各種負面影響。
三、績(jì)效激勵不夠明顯，績(jì)效考核幾乎成為管理層的懲罰工具。會(huì )有管理層經(jīng)常將類(lèi)似的話(huà)掛在嘴邊“你不怎么怎么就考核你，你不服從安排就考核你”，而很多東西都沒(méi)有在指標體系里面體現出來(lái)，也不會(huì )考慮到基層員工的工作實(shí)際，僅憑感覺(jué)進(jìn)行考核與評價(jià)，而對事情或者工作本身的事實(shí)完全忽略，不同人，對待同樣一個(gè)事情的.感覺(jué)是兩樣的，而運用事實(shí)評價(jià)所搜集到的事實(shí)，也會(huì )受到客觀(guān)因素的影響。更嚴重的是，跨部門(mén)的多個(gè)崗位協(xié)同完成的工作，獎罰不分明，管理層亂使用考核權利，跨部門(mén)無(wú)標準地進(jìn)行考核，一意孤行地認為作為管理者我就有權利懲罰你，雖然我不是你的直接上級但是我就是要考核你，“考核”二字已經(jīng)變相發(fā)展為只是單純的懲罰而沒(méi)有激勵層面。所以績(jì)效激勵必須全面，績(jì)效評價(jià)應該感覺(jué)與事實(shí)相結合，避免激勵的片面性。
四、績(jì)效申訴是否應該考慮在績(jì)效管理范圍之內？績(jì)效溝通的渠道是否應該多樣化？管理者在績(jì)效溝通中扮演的角色十分重要，有效溝通成為績(jì)效管理中績(jì)效評價(jià)合理性至關(guān)重要的決定因素。所以，績(jì)效面談是績(jì)效管理工作中一項非常重要的環(huán)節�？�(jì)效面談是通過(guò)面談的方式，由主管為員工為明確本期考核結果，幫助員工總結經(jīng)驗，不僅要找出不足，而且要與員工共同確定下期績(jì)效目標的過(guò)程。從而來(lái)實(shí)現上級主管和下屬之間對于工作情況的溝通和確認。不愉快的溝通或者不暢通的溝通渠道往往造成基層員工對于績(jì)效管理的消極抵觸及排斥心里，有怨言卻無(wú)處申訴，迫于權威壓力寧愿“息事寧人”的想法作祟。造成績(jì)效管理流于形式。
五，績(jì)效管理如何更好的為企業(yè)文化建設服務(wù)？誠信、責任、奉獻、創(chuàng )新，構建和諧企業(yè)文化，需要獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰、目標明確、公平公正，這些都是和諧企業(yè)文化的關(guān)鍵內容�？�(jì)效管理需要在這些方面進(jìn)行努力，而且也只有績(jì)效管理能夠將其量化而更好地為其服務(wù)。創(chuàng )建“努力超越、追求卓越”為企業(yè)文化為背景的公司及個(gè)人價(jià)值取向，只在公司普遍達成這種價(jià)值取向，合理設置績(jì)效目標，才能在工作中形成良好的互動(dòng)，而不是被動(dòng)的接受。才能形成普遍的信任與有效的執行，并且能夠超越目標的執行。
卓越績(jì)效管理學(xué)習心得體會(huì ) 篇4
企業(yè)在高速發(fā)展的同時(shí)，會(huì )遇到各種各樣的問(wèn)題，而制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，就是企業(yè)管理的短板，如何來(lái)識別企業(yè)的短板，做針對性的改善，如果有一種診斷工具來(lái)識別的話(huà)，那這種診斷工具就是政府質(zhì)量獎評審準則――卓越績(jì)效模式。
當今世界，正面臨經(jīng)濟全球化、一體化、科技化的發(fā)展環(huán)境，帶給企業(yè)是面對激烈的競爭，商場(chǎng)如戰場(chǎng)，企業(yè)如何在競爭中立于不敗之地，做成基業(yè)長(cháng)青，這是每位企業(yè)家們夢(mèng)寐以求的事，如果說(shuō)有一種管理模式可以實(shí)現企業(yè)家們的這個(gè)夢(mèng)想，那就是政府質(zhì)量獎評審準則――卓越績(jì)效模式。
企業(yè)家們對自己的管理都有一套，但自己的這一套管理方法是否可以得到同行業(yè)的認可，政府的認可，提高自身在業(yè)界和社會(huì )的形象和地位，也需要通過(guò)導入政府質(zhì)量獎評審準則――卓越績(jì)效模式來(lái)檢驗，通過(guò)創(chuàng )政府獎獲得對自身管理水平的認可。卓越績(jì)效模式既然這么神奇，那么它到底是什么呢？
《卓越績(jì)效模式》源自美國波多里奇國家質(zhì)量獎準則，該模式為企業(yè)提供了一套評價(jià)標準，企業(yè)運用它可以不斷評審自身的管理績(jì)效從而邁向卓越，它也是世界級成功企業(yè)公認的提升企業(yè)競爭力的有效方法。據美國1990―1999做的一項對比調查：導入卓越績(jì)效模式獲獎企業(yè)的投資回報率大約是標準普爾500指數企業(yè)平均水平的4.2倍，這些企業(yè)的投資回報率是685%，而標準普爾500企業(yè)的投資回報率僅為163%。
中國為了更快的參與世界競爭，提升國家的整體競爭力，與時(shí)俱進(jìn)，把美國波多里奇國家質(zhì)量獎的評獎標準進(jìn)行引進(jìn)、消化和吸收，制定國家標準《卓越績(jì)效評價(jià)準則》（GB/T19580）已經(jīng)成為全國質(zhì)量獎的標準，各地方政府質(zhì)量獎也紛紛以國家質(zhì)量獎的標準為評審依據，是企業(yè)家根據科學(xué)發(fā)展觀(guān)發(fā)展企業(yè)的重大體現。
卓越績(jì)效模式建立在一組相互關(guān)聯(lián)的核心價(jià)值觀(guān)和原則的基礎上。核心價(jià)值觀(guān)共有十一條：追求卓越管理；顧客導向的卓越；組織和個(gè)人的學(xué)習；重視員工和合作伙伴；快速反應和靈活性；關(guān)注未來(lái)；促進(jìn)創(chuàng )新的管理；基于事實(shí)的管理；社會(huì )責任與公民義務(wù)；關(guān)注結果和創(chuàng )造價(jià)值；系統的觀(guān)點(diǎn)。這些核心價(jià)值觀(guān)反映了國際上最先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理理念和方法，也是許多世界級成功企業(yè)的經(jīng)驗總結，它貫穿于卓越績(jì)效模式的各項要求之中，應成為企業(yè)全體員工，尤其是企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)管理人員的理念和行為準則。
企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)組織，其運營(yíng)體系是圍繞組織的業(yè)務(wù)流程所設立的各管理職能模塊組成的，而企業(yè)是否能夠永續經(jīng)營(yíng)，取決于組織那能否正確地做正確的事。企業(yè)源源不斷的創(chuàng )新活力從和而來(lái)。卓越績(jì)效模式認為，其根源在于高員工契合度�！案呖�(jì)效工作的焦點(diǎn)在于員工契合度�！�。所謂員工契合度就是“員工從感情上和理智上致力于完成工作、使命和愿望的程度。具有高度員工契合度的組織，通常的特點(diǎn)是具有一個(gè)高效執行的工作環(huán)境，在此環(huán)境下，員工被充分調動(dòng)，為了顧客的利益和組織的成功竭盡全力�！�
《卓越績(jì)效準則》的《評分系統》對卓越級企業(yè)的評價(jià)標準之一是：“基于事實(shí)的評價(jià)和改進(jìn)、創(chuàng )新、持續改進(jìn)，成為了整個(gè)公司關(guān)鍵的管理工具；整個(gè)公司普遍地呈現出共享、改善和創(chuàng )新的局面�！睆倪@個(gè)評價(jià)標準看出，持續地學(xué)習、創(chuàng )新、變革是卓越企業(yè)的關(guān)鍵管理工具，也是卓越企業(yè)表現出的最突出的特征。也就是說(shuō)，卓越企業(yè)是一個(gè)充滿(mǎn)創(chuàng )新活力的企業(yè)。
要想做好卓越績(jì)效模式就首先要了解卓越績(jì)效模式的特征：
一、更加強調質(zhì)量對組織績(jì)效的'增值和貢獻
標準命名為“卓越績(jì)效評價(jià)準則”，表明TQM（全面質(zhì)量管理）近年來(lái)發(fā)生了這樣一個(gè)最重要的變化，即質(zhì)量和績(jì)效、質(zhì)量管理和質(zhì)量經(jīng)營(yíng)的系統整合，旨在引導組織追求“卓越績(jì)效”。這個(gè)重要變化來(lái)自于“質(zhì)量”概念最新的變化：“質(zhì)量”不再只是表示狹義的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，而且也不再僅僅包含工作質(zhì)量，“質(zhì)量”已經(jīng)成為“追求卓越的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量”的代名詞�！百|(zhì)量”將以追求“組織的效率最大化和顧客的價(jià)值最大化”為目標，作為組織一種系統運營(yíng)的“全面質(zhì)量”。
二、更加強調以顧客為中心的理念
把以顧客和市場(chǎng)為中心作為組織質(zhì)量管理的第一項原則，“組織卓越績(jì)效”把顧客滿(mǎn)意和顧客忠誠即顧客感知價(jià)值作為關(guān)注焦點(diǎn)，反映了當今全球化市場(chǎng)的必然要求。
三、更加強調系統思考和系統整合
組織的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程就是創(chuàng )造顧客價(jià)值的過(guò)程，為達到更高的顧客價(jià)值，就需要系統、協(xié)調一致的經(jīng)營(yíng)過(guò)程。
四、更加強調重視組織文化的作用
無(wú)論是追求組織卓越績(jì)效、確立以顧客為中心的經(jīng)營(yíng)宗旨，還是系統思考和整合，都涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值觀(guān)。所以必須首先建設符合組織愿景和經(jīng)營(yíng)理念的組織文化。
五、更加強調堅持可持續發(fā)展的原則
在制定戰略時(shí)要把可持續發(fā)展的要求和相關(guān)因素作為關(guān)鍵因素加以考慮，必須在長(cháng)短期目標和方向中加以實(shí)施，通過(guò)長(cháng)短期目標績(jì)效的評審對實(shí)施可持續發(fā)展的相關(guān)因素的結果加以確認，并為此提供相應的資源保證。
六、更加強調組織的社會(huì )責任
《卓越績(jì)效評價(jià)準則》國家標準是我國25年來(lái)推行全面質(zhì)量管理經(jīng)驗的總結，是多年來(lái)實(shí)施ISO9000標準的自然進(jìn)程和必然結果。
當我們用這種全新的管理哲學(xué)去審視卓越績(jì)效模式就會(huì )發(fā)現，卓越績(jì)效模式和ISO9000、CMMI等不同，它完全跳出了“管理就是規范化”、“人是不可靠的，要靠制度管人”等的傳統管理思維，給我們一種對企業(yè)管理的全新理解，使我們認識到企業(yè)中最寶貴、最具創(chuàng )造性、最有價(jià)值的資源不是制度、規范，而是具有情感和理智的員工，一旦讓他們在情感和理智上認同公司，全身心投入工作，則企業(yè)就充滿(mǎn)活力，就不會(huì )得大企業(yè)病了。非但如此，卓越績(jì)效模式本身就是一個(gè)系統的管理標準、評價(jià)體系，企業(yè)通過(guò)導入、運用卓越績(jì)效模式，并通過(guò)不斷地自評去糾正和提升，就能一步步地達到卓越的境地。
卓越績(jì)效管理學(xué)習心得體會(huì ) 篇5
很多企業(yè)因流失一流人才而陷入可怕的“死亡循環(huán)”：當人才離開(kāi)后，他們的工作不得不由能力較低的同事接替，導致任務(wù)無(wú)法圓滿(mǎn)完成；于是企業(yè)的勝任能力下降，而客戶(hù)也注意到企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量有所降低；隨后企業(yè)的工作吸引力變得不足，更加難以聘請到能扭轉頹勢的人才；最終企業(yè)無(wú)法生存。
在我們開(kāi)展的對卓越績(jì)效企業(yè)的研究中，我們發(fā)現頂級公司格外重視保留真正人才，并充分挖掘他們的潛力。具體而言，卓越績(jì)效企業(yè)通過(guò)三種基本品質(zhì)贏(yíng)得合適的真正人才：
全面勝任力締造企業(yè)能力
為了留住真正的人才，企業(yè)必須展現出勇攀新高的真實(shí)能力，為此需要各級員工擁有相應的知識、技能、能力和其他特征，即員工的全面勝任力。卓越績(jì)效企業(yè)通常會(huì )明確定義勝任能力，并據此設計績(jì)效考核制度且嚴格遵守。各崗位要求明確、前后一致，組織內的每個(gè)人都清楚了解如何才能圓滿(mǎn)完成工作。例如，UPS的卡車(chē)司機需要掌握340種幫助自己做好工作的`方法，包括最有效的鑰匙攜帶方式（避免鑰匙丟失），以及可能讓他們看起來(lái)步履“輕快”的每秒行走步數。此外，卓越績(jì)效企業(yè)不會(huì )提拔不具備勝任能力的員工，也不會(huì )寄希望于他們能夠在工作過(guò)程中得到成長(cháng)。相反，它們會(huì )確保員工在晉升之前就已擁有合適的技能、培訓和經(jīng)驗。
相互責任制帶來(lái)可預測性
卓越績(jì)效企業(yè)通過(guò)建立相互責任制，讓員工互相為對方負責，從而營(yíng)造出真正的人才所希望的更具有可預測性的工作環(huán)境。百思買(mǎi)在公司總部推行的“只問(wèn)結果的工作環(huán)境”（Results Only Work Environment，ROWE）就是相互責任制的一種具體方式。在ROWE環(huán)境下，百思買(mǎi)的員工不僅能夠自行設定工作日程，還能自己決定何時(shí)何地完成工作。通過(guò)實(shí)施ROWE，百思買(mǎi)員工的工作效率提升了35%，員工忠誠度、參與度和滿(mǎn)意度也得到改善，并且員工因為獲得了更高的自由度而對其他人更加負責。
榮譽(yù)文化營(yíng)造可靠性
卓越績(jì)效企業(yè)還傾向于營(yíng)造榮譽(yù)文化，這種通過(guò)企業(yè)成員的相互信賴(lài)而營(yíng)造的特殊榮譽(yù)氛圍，確保了真正的人才可以依賴(lài)隊友并把握時(shí)機順利完成任務(wù)。為了持續鞏固榮譽(yù)文化，許多卓越績(jì)效企業(yè)都會(huì )講述一些含義深刻的故事。UPS的管理人員經(jīng)常向員工講述超額完成任務(wù)的優(yōu)秀員工的軼事。例如，有一位司機在平安夜向位于美國馬里蘭州的軍事基地投遞包裹，包裹上的地址填寫(xiě)不正確，但該司機并沒(méi)有將包裹扔在基地了事，而是盡力查找收件人，并最終找到。包裹內的意外禮物讓收件的士兵大為驚喜——一張回家慶祝圣誕節的機票，而飛機就在當天晚些時(shí)候起飛。這類(lèi)故事經(jīng)常在UPS內部流傳，從而強化了公司的核心價(jià)值觀(guān)。
當企業(yè)具備了上述三種基本品質(zhì)后，便能為真正的人才打造一個(gè)施展才能的舞臺。但我們發(fā)現，盡管這三種品質(zhì)能夠為企業(yè)帶來(lái)一定時(shí)期的贏(yíng)利增長(cháng)，但還不足以維持可持續的卓越表現。卓越績(jì)效企業(yè)還擁有另外一項關(guān)鍵的特質(zhì)：力爭最佳的組織推動(dòng)力。在這一推動(dòng)力的作用下，卓越績(jì)效企業(yè)的員工不僅擁有個(gè)人的遠大志向，而且永遠不會(huì )滿(mǎn)足于所在集體的既得榮譽(yù)。UPS將這種理念稱(chēng)為“建設性的不滿(mǎn)足”，員工不能只是一位批評家，還必須發(fā)揮建設性作用，致力于找出更佳的解決方案。
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