關(guān)于虔誠地服務(wù)客戶(hù)是華為存在的惟一理由

　　無(wú)論從哪一方面看,華為都已經(jīng)成為中國國際化程度和技術(shù)含量最高的企業(yè).

　　比如,在其超過(guò)80億美元的年收入(2006年的預計收入)中,有60%以上來(lái)自海外;在全球擁有80多個(gè)辦事處和技術(shù)服務(wù)中心,在5個(gè)國家擁有十幾個(gè)研發(fā)中心;在全球前50名的電信運營(yíng)商中,有近30個(gè)都采用了華為的產(chǎn)品和解決方案;在NGN、智能網(wǎng)、長(cháng)途波分網(wǎng)絡(luò )等重要電信細分市場(chǎng)排名全球第一,在光網(wǎng)絡(luò )、運營(yíng)商路由器等市場(chǎng)排名前三,WCDMA制式3G產(chǎn)品在全球35個(gè)國家和地區商用,CDMA2000制式3G的商用合同也近30個(gè);在全球56333名員工中的48%從事研發(fā)工作,截至2006年9月30日已累計申請專(zhuān)利16887件.

　　而華為做到這一點(diǎn),竟然完全沒(méi)有用到大規模的并購,且它的這一充滿(mǎn)傳奇色彩的成功,發(fā)生在一個(gè)機會(huì )主義盛行的大環(huán)境中. 這些經(jīng)歷,無(wú)疑開(kāi)始激勵一批有雄心的企業(yè)投資研發(fā)并借此角逐于強敵環(huán)伺的全球市場(chǎng)的信心,并提供了一個(gè)楷模,而未來(lái)這種楷模作用還將不斷增強.

　　所有這一切,離開(kāi)了任正非幾乎是不可能的,他是一個(gè)少有的同時(shí)具備卓越戰略眼光、偏執狂般執行力與商業(yè)雄心的企業(yè)家——但他至今仍在刻意保持與媒體和大眾的距離,使自己始終像一個(gè)謎.

　　20XX年,華為的新聞不斷. 收購"宿敵"港灣,任正非結束了與李一男之間長(cháng)達數年的"父子之戰". 創(chuàng )造了一個(gè)非常成功的合資公司華為3COM,又以8.82億美元的高價(jià)將手中的49%股份賣(mài)出去. 華為在歐美主流電信市場(chǎng)也屢有斬獲.

　　僅僅依靠這些,62歲的任正非就足以成為2006年中國最有"成就"感的企業(yè)家之一.

　　但華為最終能否成長(cháng)為一家基業(yè)長(cháng)青的公司,并在歐美等發(fā)達國家的主流市場(chǎng)獲得更大的成功,還有很長(cháng)的路要走. 比如,由于全球電信設備市場(chǎng)的重組和競爭的加劇,成本的優(yōu)勢可能會(huì )越來(lái)越小,而利潤也會(huì )越來(lái)越薄,華為需要在最困難的日子到來(lái)之前實(shí)現轉型.

　　此外,華為賴(lài)以起家的"狼群文化"、"墊子精神"在今天也需要重新梳理. 一位年輕的華為員工因為過(guò)度加班而疲勞致死,也讓華為的成功抹上了一層陰影.

　　據說(shuō),任正非現在正實(shí)施一個(gè)計劃,就是將華為從一個(gè)低成本的競爭者轉型為一個(gè)產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)上的競爭者. 他重新梳理了公司的核心價(jià)值觀(guān),將"豐富人們的溝通和生活"確立為企業(yè)的宗旨,制定了相應的使命,即"聚焦客戶(hù)關(guān)注的挑戰和壓力,提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù),持續為客戶(hù)創(chuàng )造最大價(jià)值",還將公司的標志變得更加柔和、開(kāi)放、合作,并努力改變過(guò)去單純依靠打價(jià)格戰來(lái)競爭的策略,向全球介紹一個(gè)不打價(jià)格戰、對行業(yè)整體發(fā)展負責任的新華為形象.

　　如果這一步成功了,他將不僅成為中國企業(yè)國際化的"教父",而且可能成為中國內地第一位真正憑借白手起家而躋身全球頂級企業(yè)家的典范,從而大大改善中國制造在全球的形象.

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