培養新員工的方法

　　培養新員工的方法有很多種，那如何讓新員工盡快融入到公司氛圍中來(lái)呢？自然需要做一些企業(yè)文化培訓，專(zhuān)業(yè)技能培訓等，下面是小編給大家帶來(lái)的培養新員工的方法，希望能幫到大家！

　　1、做事與做人

　　培養新員工，有兩點(diǎn)很關(guān)鍵。一是要交給新員工做事的方法。雖然給新員工安排的工作難度不大，但是必須要讓他掌握合理的操作方法�！白鍪碌姆椒ā睍�(huì )讓新員工在盡可能短的時(shí)間里，克服潛意識里的自卑，獲得自信和成就感，從而享受工作的樂(lè )趣。二是要新員工具備公司員工應有的素質(zhì)。這里所說(shuō)的素質(zhì)主要是指在日常工作中必要的行為準則，比如匯報、溝通、說(shuō)話(huà)方式、態(tài)度等。要反復交，知道新員工形成潛意識的條件反射，幾乎不用思考就能做到。

　　2、不要把部下當幫手

　　管理者需要明白，什么都交給對方，就主觀(guān)認為對方能做并讓對方做，這是完全不靠譜的認知。作為管理者，在新人入司之初，首先應該做好示范，耐心說(shuō)明方法，同時(shí)讓本人嘗試練習，做的好的地方不吝激勵，應該改正的地方要提醒他。一句話(huà)，手把手，扶上馬，送一程。

　　沒(méi)有手把手地教，任新員工自由發(fā)揮，他們就會(huì )“怎么想怎么做”，如果按照自己的想法，沒(méi)有取得成功，就容易失去自信，討厭工作，從而不知不覺(jué)養成不良工作習慣。

　　3、工資是顧客支付的

　　在員工素質(zhì)培養方面，新員工理解的第一個(gè)問(wèn)題就是，工資不是由公司付的，而是顧客付的。這也是德魯克大師的觀(guān)點(diǎn)：企業(yè)存在的唯一價(jià)值就是創(chuàng )造以及滿(mǎn)足客戶(hù)需求。

　　新員工必須經(jīng)過(guò)特別教導，才能消除這種錯覺(jué)。培養新員工的第一步就是要牢記對顧客的感恩之心，從行為及態(tài)度上都要有所體現，養成良好習慣。這一點(diǎn)，前輩們也要用正確態(tài)度和行為向新員工示范。是否貫徹這種思想，決定公司未來(lái)的發(fā)展。

　　4、不要給別人添麻煩

　　培養新員工時(shí)，有一點(diǎn)非常重要，就是培養守時(shí)的習慣。要遵守出勤時(shí)間，遵守開(kāi)會(huì )時(shí)間，特別要嚴格遵守與客戶(hù)約定時(shí)間等。

　　培訓新員工時(shí)是給他們灌輸公司新的時(shí)間觀(guān)念的轉型期。事實(shí)上，這幾乎是大多新人的軟肋，時(shí)間方面馬虎慣了，不經(jīng)意間就會(huì )喪失與同事、客戶(hù)建立信任感的機會(huì )，所以，勿以善小而不為。

　　5、把工作當做快樂(lè )的事

　　現在的年輕人很多不會(huì )為他人著(zhù)想，“各人自?huà)唛T(mén)前雪，不管他人瓦上霜”，但這種想法在職業(yè)之初是非�？膳碌�。要記住，你不是一個(gè)人戰斗，要融入團隊，新員工稍有空閑，如果身旁有需要幫助的同事，一定要樂(lè )于協(xié)作。這也是融入團隊的重要標志。

　　培養新員工基本素質(zhì)的目的就是學(xué)會(huì )和自己工作的同事更好的工作，快樂(lè )的工作。畢竟，1+1要大于二，大家好才是真的好。

　　培養員工執行力

　　首先，沒(méi)有危機感是執行力差的重要原因。記得海爾首席執行官張瑞敏說(shuō)過(guò)：我們永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。比爾蓋茨也曾說(shuō)過(guò)：我們離破產(chǎn)永遠只有十八個(gè)月。正是因為張瑞敏和比爾蓋茨時(shí)刻保持的危機感才造就了今天強大的海爾以及世界第一的微軟。

　　可太多太多的企業(yè)缺乏危機感，獲得一點(diǎn)成就就沾沾自喜，就認為自己無(wú)所不能從而失去去環(huán)境的敏感度。只有擁有危機感，才能不滿(mǎn)足現狀，才想方設法改進(jìn)自己的不足，才時(shí)刻保持前進(jìn)的動(dòng)力。沒(méi)有危機感就像溫水里的青蛙，逐漸失去跳出溫水的力量繼而逐漸死去。

　　蔡桓公的故事大家一定還記得：蔡桓公死亡的主要原因在于其沒(méi)有危機意識，扁鵲多次提醒，其無(wú)動(dòng)于衷。具體到企業(yè)，也要有危機意識。全球化的競爭環(huán)境是異常復雜的，競爭也超強激烈，每個(gè)企業(yè)都會(huì )面對來(lái)自全球最優(yōu)秀企業(yè)的角逐。在這種環(huán)境下，危機是不可避免的。盡管很多中國企業(yè)在本土市場(chǎng)上很強大，但還沒(méi)有哪個(gè)品牌強大到世界上沒(méi)有對手的地步。與世界同類(lèi)型的企業(yè)相比，絕大部分的中國企業(yè)只能算是小兔子。

　　培養企業(yè)的執行文化，就是把“執行”作為所有行為的最高準則和終極目標的文化。所有有利于執行的因素都予以充分而科學(xué)的利用，所有不利于執行的因素都立即排除。以一種強大的監督措施和獎懲制度，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，并從骨子里改變自己的行為。最終，使團隊形成一種注重現實(shí)、目標明確、簡(jiǎn)潔高效、監督有力、團結、緊張、嚴肅、活潑的執行文化。

　　讓所有員工明確：執行力培訓就是培養員工在企業(yè)戰略下，在領(lǐng)導的正確指導下，全心全意立即行動(dòng)。企業(yè)要將執行力培訓作為企業(yè)自身的文化來(lái)修煉是一個(gè)企業(yè)優(yōu)秀習慣的養成，是企業(yè)文化形成的一個(gè)過(guò)程。所有企業(yè)的問(wèn)題，事實(shí)上都是人的問(wèn)題，而只有文化才能改變人的意識從而改變人的行為。因此，多數企業(yè)的失敗，是由于沒(méi)有建立起一種執行文化，而無(wú)法充分發(fā)揮自己的潛力所致。

　　對員工而言，執行就是完成任務(wù)的過(guò)程。但對企業(yè)領(lǐng)導者而言，執行力培訓培養則是一套系統化的運作流程，包括領(lǐng)導者對方法和目標的嚴密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進(jìn)，以及責任的具體落實(shí)。它還包括對企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境做出假設、對組織的能力進(jìn)行評估，將戰略、運營(yíng)及實(shí)施戰略的相關(guān)人員進(jìn)行結合、對這些人員及其所在的部門(mén)進(jìn)行協(xié)調、以及將獎勵與產(chǎn)出相結合。因此，由于領(lǐng)導比員工掌握更多的信息和資源，領(lǐng)導在領(lǐng)導風(fēng)格上就不僅僅是一個(gè)起到監督作用的警察的角色，而是一個(gè)教練加老師。

　　就像是指揮一個(gè)新手開(kāi)車(chē)一樣，讓員工在已有的知識下，在領(lǐng)導意愿的指導下，進(jìn)行工作。教練要想將自己的經(jīng)驗、智慧和要求傳達給學(xué)車(chē)的學(xué)員必須要陪著(zhù)新手上路，指導他如何加減檔，如何踩油門(mén)。在以執行力培訓為重點(diǎn)的企業(yè)中，領(lǐng)導必須參與到具體的運營(yíng)過(guò)程中。只有這樣，才能對企業(yè)現狀、項目執行、員工狀態(tài)和生存環(huán)境進(jìn)行全面綜合的了解，才能找到執行各具體情況與預期之間的差距，并進(jìn)一步對各個(gè)方面進(jìn)行正確而深入的引導。當領(lǐng)導者和各員工都在執行文化中愉快做事之時(shí)，企業(yè)就會(huì )變得現代化、高效率。管理中那個(gè)“最大的黑洞”，也會(huì )消失無(wú)形。

　　許多企業(yè)領(lǐng)導總是抱怨下屬如何不主動(dòng)，如何不聽(tīng)話(huà)，如何拖沓，素質(zhì)如何低下等等。但是，事實(shí)上，企業(yè)里出現效率低下，完不成任務(wù)等問(wèn)題，多數情況下原因在執行力培養推行的問(wèn)題。執行力培訓應該在一開(kāi)始施行時(shí)，由企業(yè)高層領(lǐng)導自上而下的推進(jìn)，當執行文化形成后，將成為一種企業(yè)習慣而自行推動(dòng)。就像是人們會(huì )有嗑瓜子的習慣，當人開(kāi)始嗑的時(shí)候，也許只是好奇，但當對嗑瓜子就產(chǎn)生了興趣，后我們發(fā)現：無(wú)論人們喜歡與否，很容易拿起第一顆瓜子，一旦吃上第一顆，就會(huì )吃起第二顆、第三顆…停不下來(lái)。在吃瓜子的過(guò)程中，人們可能會(huì )做一些別的事情，比如，去洗手間等等，但是，回到座位上以后，都會(huì )繼續吃瓜子，不需要他人提醒、督促。大多數情況下，人們會(huì )一直吃下去，直到吃光為止。

　　優(yōu)秀企業(yè)必須有優(yōu)秀的企業(yè)習慣，將企業(yè)所想要的執行文化變成習慣，在企業(yè)中加強執行力培訓將使企業(yè)在運轉過(guò)程中更加順暢，讓企業(yè)在良好的習慣中，走得更遠。

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