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上下游部門(mén)怎樣打破溝通屏障
問(wèn)題：兩個(gè)部門(mén)位于流程的一前一后，工作關(guān)系十分密切但也相當微妙。一帆風(fēng)順的時(shí)候還好，但一需要承擔風(fēng)險、或錯誤的時(shí)候，就開(kāi)始相互推脫。即使是很小的事，也動(dòng)不動(dòng)就上報給高層領(lǐng)導。在誰(shuí)對結果負責的糾纏中，增加了問(wèn)題的復雜性，也拖延了解決問(wèn)題的時(shí)間。請教專(zhuān)家，這種情況該怎么解決？
解答：本案例的實(shí)質(zhì)是上下游部門(mén)間的合作問(wèn)題，主要表現是不合作、不信任，只管爭功諉過(guò)，不求整體效率。這個(gè)問(wèn)題，是企業(yè)管理中典型的管理溝通問(wèn)題。
一、問(wèn)題產(chǎn)生的原因分析。
1、害怕?lián)摴ぷ魇д`的直接責任是合作不力的主要原因之一。在企業(yè)中，尤其是上下游部門(mén)間，確實(shí)存在著(zhù)功過(guò)歸屬問(wèn)題。正因害怕?lián)撠熑�，兩部門(mén)在合作時(shí)都很謹慎，一旦出現可能出錯的情況，就馬上向上級匯報，目的是告訴領(lǐng)導該做的都已經(jīng)做了，如果再出現什么事情就與我們無(wú)關(guān)；雞毛蒜皮的小事本來(lái)完全可以自己處理，但卻仍然不主動(dòng)決策，也不與合作部門(mén)溝通，而是直接提交給高級領(lǐng)導，以避免自己擔負責任。這兩種做法的實(shí)質(zhì)都是不干份內的事，不擔責任，而將問(wèn)題轉嫁給上司解決。這在管理上屬于錯誤管理行為，正式稱(chēng)呼叫“反授權現象”，就是說(shuō)我給你權力做的事你自己不做好，反而給我領(lǐng)導做。這其實(shí)是下級管理者的失職，更是對高級管理人員資源的浪費。
2、兩部門(mén)之間沒(méi)有一個(gè)良好的溝通機制，包括正式的和非正式的。由于利益之爭，部門(mén)人員之間逐漸喪失信任，對對方產(chǎn)生否定的負面情緒，處處防范警惕以確保自己的利益。從本案例描述情況來(lái)看，兩部門(mén)相互之間已經(jīng)存在著(zhù)一定的負面評價(jià)，但最基本的信任關(guān)系還維系著(zhù)。
3、流程制定和職責劃分不清晰，尤其是責任交接點(diǎn)的劃分和工作質(zhì)量評估標準未明確。如果一個(gè)連續性工作的責任和貢獻沒(méi)劃清，部門(mén)間的爭端就不會(huì )消停。
二、解決問(wèn)題的實(shí)質(zhì)是，如何在維護部門(mén)利益的基礎上改進(jìn)跨部門(mén)合作問(wèn)題。改進(jìn)方法只有兩個(gè)：一是梳理工作流程；二是制定溝通制度，提高協(xié)作效率。對于本案例，梳理工作流程和個(gè)人崗位職責是首要的，凡是能夠流程化的必須首先流程化，并建立相應的工作標準，將其轉化為公認的例行事務(wù)。但對于一部分較難固定為標準流程的工作，就需要部門(mén)領(lǐng)導充分溝通協(xié)調。具體建議如下：
1、兩部門(mén)的負責人先充分溝通，要做好兩件事情：對合作存在的問(wèn)題達成共識；停止相互指責，共同尋找解決方法。
2、各部門(mén)分別展開(kāi)集體討論，將流程和溝通制度深入到具體工作中去。
3、總結各自的研討結果，并加以整合，轉變?yōu)楣餐J可的解決方案。
4、部門(mén)經(jīng)理聯(lián)合署名，呈交上級領(lǐng)導審批。在呈交報告時(shí)二部門(mén)經(jīng)理應共同前往，并簡(jiǎn)單扼要地做口頭說(shuō)明。
5、由上級領(lǐng)導召開(kāi)員工大會(huì )，解釋新的工作規劃，確保每個(gè)員工清楚知道自己以后應當做什么、怎么做。
6、在會(huì )議中，請兩部門(mén)的經(jīng)理及主要骨干發(fā)表感言，確保員工完全理解并真正支持新規劃的實(shí)行。
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