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海爾集團“市場(chǎng)鏈”業(yè)務(wù)流程再造
創(chuàng )立于1984年崛起于改革大潮之中的海爾集團，是在引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠(chǎng)基礎上發(fā)展起來(lái)的。在海爾集團首席執行官張瑞敏“名牌戰略”思想的引領(lǐng)下，海爾經(jīng)過(guò)十八年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng )新，從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠(chǎng)發(fā)展壯大成為在國內外享有較高美譽(yù)的跨國企業(yè)。接下來(lái)小編為你帶來(lái)海爾集團“市場(chǎng)鏈”業(yè)務(wù)流程再造，希望對你有幫助。
創(chuàng )新成果是否經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)機構評審鑒定
海爾集團的“以‘市場(chǎng)鏈’為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造”一項成果被第七屆國家級企業(yè)管理現代化創(chuàng )新成果審定為特等獎（第一名）。
管理創(chuàng )新成果形成的背景或者管理創(chuàng )新的背后驅動(dòng)因素
海爾集團是在原青島電冰箱總廠(chǎng)基礎上，于1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立并發(fā)展起來(lái)的產(chǎn)品多元化、經(jīng)營(yíng)規�；�、市場(chǎng)國際化的國家特大型企業(yè)。從一個(gè)虧空147萬(wàn)元的集體小廠(chǎng)迅速成長(cháng)為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，產(chǎn)品包括42門(mén)類(lèi)8600多個(gè)品種，冰箱、冷柜、空調、洗衣機、電熱水器、吸塵器等產(chǎn)品市場(chǎng)占有率均居全國首位。1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿委確定為中國6家首批技術(shù)創(chuàng )新試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持沖擊世界500強。
海爾集團自84年創(chuàng )業(yè)開(kāi)始在相繼成功地實(shí)現了名牌戰略（1984—1991）、多元化戰略（1992—1998）之后，在1999年適時(shí)地提出了國際化經(jīng)營(yíng)戰略，其目標是海爾成為一個(gè)國際化企業(yè)。1999年初海爾集團CEO張瑞敏參加了瑞士達沃斯國際經(jīng)濟年會(huì )，這次會(huì )上中外企業(yè)家在國際化企業(yè)標準方面達成一致共識，提出了國際化企業(yè)的三條標準，即企業(yè)內部組織結構必須適應外部市場(chǎng)的變化、造就一個(gè)全球化的品牌和要有一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò )系統的營(yíng)銷(xiāo)戰略。這三條標準為海爾實(shí)現國際化戰略提供了努力方向，因此海爾在1999年3月提出企業(yè)必須完成三種轉變，一是從職能型結構向流程網(wǎng)絡(luò )型結構轉變、由主要經(jīng)營(yíng)國內市場(chǎng)向國外市場(chǎng)轉變（提出了3個(gè)1/3戰略，即1/3國內生產(chǎn)國內銷(xiāo)售，1/3國內生產(chǎn)國外銷(xiāo)售，1/3國外生產(chǎn)國外銷(xiāo)售）以及從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉變。
海爾不斷推進(jìn)管理創(chuàng )新，其管理成熟度和規范化已達國內一流水平，不亞于大型跨國公司。海爾集團17年的戰略創(chuàng )新三階段：
1984年—1991年： 名牌戰略發(fā)展階段。
1992年—1998年： 多元化戰略發(fā)展階段。
1999年—迄今： 再造“市場(chǎng)鏈”業(yè)務(wù)流程發(fā)展階段。
海爾集團17年的管理創(chuàng )新步步高
1984年—1991年技術(shù)管理階段： 運用從TQM到OEC技術(shù)手段進(jìn)行企業(yè)管理。
1992年—1998年模式管理階段：推行“吃休克魚(yú)”模式進(jìn)行企業(yè)重組。
1999年—迄今的再造流程管理階段：實(shí)施以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的集團業(yè)務(wù)流程再造。
海爾流程再造始于1998年。
張瑞敏的思路與世界最新的管理理論不謀而合。管理理論的專(zhuān)家們認為，企業(yè)再造，一般適用于三類(lèi)企業(yè)：
第一類(lèi)是問(wèn)題叢生的企業(yè)。這類(lèi)企業(yè)除了利用再造脫胎換骨之外，別無(wú)選擇；
第二類(lèi)是目前業(yè)績(jì)不壞，但卻潛伏著(zhù)危機的企業(yè)，企業(yè)再造是其未雨綢繆的良方；
第三類(lèi)是正處于事業(yè)發(fā)展高峰的企業(yè)。這類(lèi)企業(yè)將再造企業(yè)看成是大幅度超越競爭對手、構建競爭優(yōu)勢的重要途徑。
海爾的流程再造，無(wú)疑屬于第三類(lèi)。
1998年，是海爾從多元化戰略（從經(jīng)營(yíng)冰箱、洗衣機等白色家電進(jìn)入同時(shí)經(jīng)營(yíng)彩電等黑色家電）轉向國際化戰略的第一年。此前，多元化戰略的實(shí)施，使海爾在1997年亞洲出現金融風(fēng)暴的背景下仍取得了實(shí)現銷(xiāo)售收入首次超過(guò)百億元的好成績(jì)；1998年隨著(zhù)國際化戰略的實(shí)施，全年銷(xiāo)售收入進(jìn)一步躍升到了162億元。
此外，在海爾產(chǎn)品贏(yíng)得世界聲譽(yù)的同時(shí)，海爾建立的中央研究院研究開(kāi)發(fā)水平也達到了與國際水平同步。一次，一位外國經(jīng)銷(xiāo)商向海爾提出設計5個(gè)樣品，兩個(gè)月后，再來(lái)看樣，海爾卻從5個(gè)擴展到了56個(gè)，并且在第二天將他要修改的樣品改好。這位經(jīng)銷(xiāo)商在吃驚的同時(shí)說(shuō)，我在這里看到了25年前在飛利浦看到的干勁。
這種超強的發(fā)展勢頭，使人看著(zhù)海爾與競爭對手逐漸拉開(kāi)了距離。
就在人們對海爾健壯的體魄和超常的發(fā)展能力贊美中，素以冷靜著(zhù)稱(chēng)的張瑞敏，卻從競爭日益激烈的國際化視角中，認識到了海爾與國際化大公司之間存在的巨大差距。在德國寶馬公司考察時(shí)，張瑞敏被流水線(xiàn)上每一輛車(chē)都不同、每一輛車(chē)都有買(mǎi)主的柔性制造模式深深震撼，同時(shí)也被每12秒鐘下線(xiàn)一輛汽車(chē)的速度深深打動(dòng)。張瑞敏一直在思考著(zhù)一個(gè)現實(shí)而又非常嚴峻的問(wèn)題此刻再次強烈地撞擊著(zhù)他的頭腦：已經(jīng)走向世界的海爾，下一步，靠什么優(yōu)勢與國際化大公司競爭？
當時(shí)，世界上風(fēng)起云涌的是：隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )時(shí)代的到來(lái)，為增強企業(yè)的競爭力，國際大型跨國企業(yè)紛紛開(kāi)始由純粹的制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉型。首當其沖的便是世界500強中的老大通用電氣。透過(guò)這股激蕩在企業(yè)經(jīng)營(yíng)最前沿的浪潮，張瑞敏敏銳地覺(jué)察到了未來(lái)企業(yè)的發(fā)展方向：網(wǎng)絡(luò )時(shí)代，客戶(hù)滿(mǎn)意度是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的第一要素，而服務(wù)型企業(yè)則是贏(yíng)得客戶(hù)滿(mǎn)意度的最佳模式。于是，如何改造企業(yè)，使海爾迅速地向服務(wù)業(yè)轉型，也開(kāi)始在張瑞敏胸中醞釀。
站在這一高度，再來(lái)審視企業(yè)。
張瑞敏發(fā)現，海爾與未來(lái)企業(yè)發(fā)展方向要求相比仍存在著(zhù)諸多不相適應的問(wèn)題。按照客戶(hù)經(jīng)濟的原則，擺在企業(yè)經(jīng)營(yíng)第一位的是客戶(hù)滿(mǎn)意度、第二是速度、第三是差錯率。而海爾盡管已經(jīng)走向世界，但與中國傳統企業(yè)一樣的組織結構卻使海爾仍很難達到這三項指標的優(yōu)秀指數。傳統企業(yè)金字塔式的組織結構，使企業(yè)和市場(chǎng)形成了兩座金字塔，企業(yè)基層員工和市場(chǎng)終端，即客戶(hù)之間存在由無(wú)數組織結構造成的鴻溝，導致市場(chǎng)信息不能完全正確、迅速傳遞，導致庫存和不良資產(chǎn)增加，更重要的是，用戶(hù)的需求得不到最大限度的滿(mǎn)足。
張瑞敏和海爾的決策層洞察了這個(gè)趨勢。但在當時(shí)，大概沒(méi)有多少人認識到這個(gè)中國企業(yè)普遍存在著(zhù)的關(guān)系到企業(yè)核心競爭力的問(wèn)題。更重要的是，企業(yè)流程再造意味著(zhù)要將舊的結構徹底打破，一切從頭做起，一切從零開(kāi)始，而且沒(méi)有成功的把握（國際上業(yè)務(wù)流程再造成功率僅有20％）。這就好比過(guò)懸崖上的鋼絲，在有狼群追來(lái)時(shí)，可能大多數人寧肯冒著(zhù)摔下山谷的危險，也要試一試，否則就會(huì )被狼群吃掉。在沒(méi)有狼群追來(lái)時(shí)，雖然走過(guò)鋼絲能欣賞到前面更美的風(fēng)景，但是，因為有摔下山谷的風(fēng)險，況且又看不到狼群的潛在威脅，可能多數人不會(huì )去主動(dòng)走鋼絲。這時(shí)，只有能透視到潛在威脅并且志存高遠、不畏艱險的人，才知道應該而且敢于走過(guò)去，在避開(kāi)潛在危險的同時(shí)開(kāi)拓更加廣闊的天地。
管理創(chuàng )新的形成過(guò)程
海爾管理從質(zhì)量管理為科學(xué)管理的開(kāi)始。1985年，76臺冰箱被檢驗為不合格產(chǎn)品，很多員工主張繼續向市場(chǎng)銷(xiāo)售這批產(chǎn)品時(shí)，張瑞敏卻“一意孤行”，當場(chǎng)砸毀這批不合格品。正是這一錘，砸醒了全體員工的質(zhì)量意識。80年代中后期海爾雖然只做冰箱一個(gè)產(chǎn)品，但始終堅持高標準的質(zhì)量之道，得到了廣大消費者的高度評價(jià)，為海爾品牌打下了堅實(shí)的質(zhì)量基礎。為實(shí)現名品牌策略，海爾于1991創(chuàng )建了OEC管理模式。OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的縮寫(xiě)，意思是全方位地對每天每個(gè)人所做的每一件事進(jìn)行控制和清理，每天工作、每天完成情況，每天出現的問(wèn)題要查明原因和責任后立即處理和改善。這是海爾在學(xué)習泰勒科學(xué)管理理論及日本TQC管理等基礎上獨創(chuàng )的管理模式。
1998年海爾進(jìn)行流程再造，推進(jìn)市場(chǎng)鏈管理，SBU管理階段。SBU是一種由企業(yè)提供資源平臺（現狀水平、先進(jìn)信息、問(wèn)題解決渠道、支持流程），員工根據下道工序用戶(hù)需求，提出創(chuàng )新性的解決問(wèn)題方案，創(chuàng )造市場(chǎng)業(yè)績(jì)，并從中獲取報酬的一種激勵制度。其目的是讓員工成為創(chuàng )新主體，經(jīng)營(yíng)自我，體現自己價(jià)值。把企業(yè)3張表（資產(chǎn)負債表、損益表、現金流量表）變成每個(gè)人的SBU“經(jīng)營(yíng)效果兌現表”，并按照SBU的“經(jīng)營(yíng)收入=勞動(dòng)力價(jià)格-損失+增值提成”的公式來(lái)核定員工報酬。
以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的具體做法是把原來(lái)各事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團統一營(yíng)銷(xiāo)、采購、結算，這是海爾市場(chǎng)鏈的主流程；把集團原來(lái)的職能管理資源進(jìn)行整合，形成創(chuàng )新定單支持流程3R（R&Ｄ研發(fā)、HR—人力資源開(kāi)發(fā)、CR—客戶(hù)管理），和保證定單實(shí)施完成的基礎支持流程3T（TCM—全面預算、TPM—全面設備管理、TQM—全面質(zhì)量管理），3R和3T支持流程是以集團的職能中心為主體，注冊成立獨立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。這是海爾市場(chǎng)鏈的支持流程。海爾的市場(chǎng)鏈有兩個(gè)非常重要的基礎，就是“海爾文化”和“OEC”的管理法。
整合后集團同步的業(yè)務(wù)流程由商流本部和海外推進(jìn)本部搭建全球的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，從全球的用戶(hù)資源中獲取定單；產(chǎn)品本部在3R開(kāi)發(fā)支持流程的支持下通過(guò)新品的研發(fā)、市場(chǎng)研發(fā)及提高服務(wù)競爭力不斷的創(chuàng )造用戶(hù)新的需求，創(chuàng )造新的定單；產(chǎn)品事業(yè)部在3T基礎支持流程支持下將商流獲取的定單和產(chǎn)品本部創(chuàng )造的定單執行實(shí)施，在海爾流程再造下的制造從過(guò)去的大批量生產(chǎn)變?yōu)榇笈慷ㄖ�，采用CIMS（計算機集成制造系統）輔助，實(shí)現柔性化生產(chǎn)；物流本部利用全球供應鏈資源建全球采購配送網(wǎng)絡(luò )，實(shí)現JIT定單加速流；資金流搭建全面預算系統；這樣形成直接面對市場(chǎng)的、完整的物流、商流等核心流程體系和3R和3T等支持流程體系，商流本部、海外推進(jìn)本部從全球營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產(chǎn)品本部、事業(yè)部和物流本部，物流本部按照定單安排采購配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過(guò)物流的配給競賽系統送到用戶(hù)手中，而用戶(hù)的貨款也通過(guò)資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和分供方手中。這樣就形成橫向網(wǎng)絡(luò )化的同步的業(yè)務(wù)流程。在這種結構實(shí)現了企業(yè)內部和外部網(wǎng)絡(luò )相連，使企業(yè)形成一個(gè)開(kāi)放的而不是封閉的系統。
在“市場(chǎng)鏈”業(yè)務(wù)流程的再造過(guò)程中，我們又提出了“外王內圣”的創(chuàng )新思路�！巴馔酢本褪悄繕�，我們的目標就是創(chuàng )世界知名品牌�！皟仁ァ本褪菍ζ髽I(yè)內部的要求，提高企業(yè)的整體水平，使企業(yè)成為一流水平的跨國公司，打造企業(yè)一流的競爭力。通過(guò)觀(guān)念的再造，組織機構的再造以及人的再造，形成了一個(gè)完全開(kāi)放的環(huán)境，企業(yè)里每一個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)、每一個(gè)人都面對一個(gè)市場(chǎng)，保證了每個(gè)人都成為一個(gè)創(chuàng )新的主體。同時(shí)通過(guò)推倒企業(yè)內部、外部?jì)啥聣�，縮短了企業(yè)與市場(chǎng)，企業(yè)與用戶(hù)之間的距離；使企業(yè)有了持續創(chuàng )新的動(dòng)力和持續的競爭力。企業(yè)內部各部門(mén)的關(guān)系也隨著(zhù)流程再造的深入發(fā)生了變化，部門(mén)之間由原來(lái)的職能隸屬關(guān)系變成現在的真正的市場(chǎng)關(guān)系。海外市場(chǎng)的推進(jìn)部門(mén)與各個(gè)產(chǎn)品本部之間也由原來(lái)的代理出口關(guān)系變?yōu)轱w機場(chǎng)與航空公司的關(guān)系，海外推進(jìn)部門(mén)對市場(chǎng)渠道負責，搭建起市場(chǎng)的銷(xiāo)售渠道就是搭建飛機場(chǎng)，而產(chǎn)品部則對產(chǎn)品的銷(xiāo)售負責，他們來(lái)經(jīng)營(yíng)航空公司，通過(guò)這種流程的改造和角色的轉變，使產(chǎn)品部真正成為市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的主體，也能更加貼近市場(chǎng)和用戶(hù)。
在流程再造的過(guò)程中，我們搭建了統一的物流平臺，分供方由原來(lái)的2000多家降低到不到1000家，這不僅提高了零部件的質(zhì)量、降低了采購的價(jià)格，更重要的是使我們有了整合前端資源的能力，使世界500強的分供方能夠進(jìn)入我們的前端設計：如愛(ài)默生公司不僅僅是配電機，而是我們給他一個(gè)產(chǎn)品，愛(ài)默生通過(guò)配電機提高產(chǎn)品的性能，這樣在市場(chǎng)上產(chǎn)品就更有競爭力。同樣，統一的商流平臺（國內商流、海外推）可以使我們直接從市場(chǎng)上獲得有價(jià)值的訂單，與市場(chǎng)時(shí)刻保持零距離。在資金流方面，通過(guò)財務(wù)的整合，實(shí)現了現金流的一體化，為集團實(shí)現零運營(yíng)資金打下了基礎。特別是今年，1-6月份，雖然中央對經(jīng)濟實(shí)施了宏觀(guān)調控，銀根緊縮，很多企業(yè)都喊流動(dòng)資金缺乏，但我們通過(guò)98年以來(lái)的流程再造，充分發(fā)揮了集團整合前端資源的能力，同時(shí)又發(fā)揮國內商流和海外推的渠道能力作用，一方面我們賣(mài)出去的產(chǎn)品一定要現款現貨，另一方面我們給供應商的付款按慣例有一個(gè)帳期，到期就在網(wǎng)上支付，到現在我們集團已經(jīng)實(shí)現了流動(dòng)資金零貸款。這一些工作都為我們走出去創(chuàng )國際知名品牌提供了持續的動(dòng)力。
在流程再造過(guò)程中，我們又適時(shí)地進(jìn)行了市場(chǎng)與產(chǎn)品結構的調整，按照80/80（占市場(chǎng)80%銷(xiāo)量的客戶(hù)和占市場(chǎng)80%銷(xiāo)量的產(chǎn)品）的大客戶(hù)、大定單原則進(jìn)行市場(chǎng)結構和產(chǎn)品結構的優(yōu)化，這一戰略取得了很好的市場(chǎng)效果�？蛻�(hù)據全球權威消費市場(chǎng)調查與分析機構EUROMONITOR最新調查結果顯示，海爾集團目前在全球白色電器領(lǐng)域，品牌影響力位居第二位。在海外市場(chǎng)占有率方面，據美國Appliance雜志2003年9月份的統計數據，在美國市場(chǎng)海爾品牌的小冰箱產(chǎn)品占據市場(chǎng)的第一位，空調產(chǎn)品以12%的份額占據第三位，冷柜產(chǎn)品以9%的市場(chǎng)份額占據第三位，而在包括對開(kāi)門(mén)冰箱在內的所有冰箱產(chǎn)品中，海爾的銷(xiāo)量已經(jīng)占據第五位。
2005年，海爾提出“人單合一”的管理思想，實(shí)現了海爾管理的再次飛躍。所謂“人單合一”模式包括“人單合一”、“直銷(xiāo)直發(fā)”和“正現金流”�！叭藛魏弦弧笔侨伺c市場(chǎng)合一，成為創(chuàng )造市場(chǎng)的SBU，每人面對市場(chǎng)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)�！爸变N(xiāo)直發(fā)”是實(shí)現“人單合一”的基礎條件，它要求直接營(yíng)銷(xiāo)到位，直接發(fā)運、服務(wù)到位；“正現金流”是凈現金流為正值的高增長(cháng)�！叭藛魏弦弧本褪敲總�(gè)人都有自己的定單，要對定單負責。張瑞敏說(shuō)，很多定單之所以變成“孤兒定單”，就是因為沒(méi)有人對它負責，庫存、應收也都是這樣造成的。所以“人單合一”就是把每一個(gè)人和市場(chǎng)掛在一起。人的素質(zhì)高低和定單獲取應該成正比，人的素質(zhì)越高，越能獲取更多有價(jià)值的定單。T模式集合了海爾各個(gè)管理模式的特點(diǎn)，將人單合一的管理思想與以往的管理經(jīng)驗相結合，形成新型的競爭管理模式。
管理創(chuàng )新成果在企業(yè)實(shí)踐中的效用
中國企業(yè)通常的難題：高額應收賬款、高額存貨、高危資金鏈風(fēng)險，在“三高”癥狀影響下，不少家電公司業(yè)績(jì)出現“坐滑梯”局面。海爾集團自1998年9月8日發(fā)起以定單信息流為核心的市場(chǎng)鏈業(yè)務(wù)流程再造，通過(guò)再造，海爾建立了以計算機信息系統為平臺，以定單信息流為中心，扁平化、信息化、網(wǎng)絡(luò )化的市場(chǎng)鏈結構，建立了對市場(chǎng)和用戶(hù)需求敏捷的反應機制，鍛造了每個(gè)員工直面市場(chǎng)的管理體系，更重要的是逐步鍛造出應對全球化和信息化條件下市場(chǎng)風(fēng)險的三個(gè)能力：成長(cháng)能力、盈利能力、運作零營(yíng)運資本的能力。
如果把一個(gè)企業(yè)比作一個(gè)人的話(huà)，成長(cháng)能力就是這個(gè)人能夠長(cháng)多么高；盈利能力，相當人的造血功能怎么樣；運作資本，就是運作流動(dòng)資金的能力，這個(gè)相當于一個(gè)人的呼吸的能力，造血功能和呼吸功能不強的話(huà)，在很長(cháng)時(shí)間內難長(cháng)大、長(cháng)高的，而且會(huì )突然由于造血功能、呼吸功能不好而突然垮掉；盈利能力、成長(cháng)能力不行的話(huà)，也能夠生活，就是永遠長(cháng)不大。
海爾的成長(cháng)能力體現在海爾的規模上。經(jīng)濟全球化的實(shí)質(zhì)是流通的全球化，全球化大流通對企業(yè)提出了世界級規模的要求，海爾提出“市場(chǎng)上徹底的第一”的目標，根據產(chǎn)品發(fā)展的不同階段，先后要在規模上做到中國第一、世界第一。
海爾的盈利能力體現在與用戶(hù)雙贏(yíng)的能力。海爾認為在全球經(jīng)濟一體化的微利時(shí)代，要解決好既要有規模又要有盈利的矛盾統一體�，F代企業(yè)概念中，利潤只是一個(gè)結果，而盈利能力是一種雙贏(yíng)的能力，是企業(yè)跟用戶(hù)之間能夠實(shí)現雙贏(yíng)。倍受?chē)鴥认M者喜愛(ài)的“不用洗衣粉的洗衣機”———海爾環(huán)保雙動(dòng)力洗衣機就是既能為企業(yè)帶來(lái)利潤，又能滿(mǎn)足用戶(hù)環(huán)保節能享受的需求的“雙贏(yíng)”產(chǎn)品。
海爾的運做零營(yíng)運資本的能力體現在海爾的流動(dòng)資金零貸款方面。一般企業(yè)是先生產(chǎn)后銷(xiāo)售，海爾是“先銷(xiāo)售后生產(chǎn)”，即在信息化時(shí)代，海爾利用信息化手段，變企業(yè)“生產(chǎn)、流通、消費的”流程為“消費、流通、生產(chǎn)”，流程以定單信息流為中心，帶動(dòng)了物流和資金流的運動(dòng)。因為是為定單生產(chǎn)，所以和商家的交易現款現貨，實(shí)現了流動(dòng)資金零貸款，降低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，加快了企業(yè)現金流的運轉。
海爾市場(chǎng)鏈再造不但增強了海爾自身的“體質(zhì)”，還提高了海爾整合供應鏈資源的能力，內部資源的整合產(chǎn)生出的強大的規模優(yōu)勢使海爾掌握與國際化供應商、經(jīng)銷(xiāo)商戰略結盟的話(huà)語(yǔ)權，有效規避了因原材料漲價(jià)、資源緊缺帶來(lái)的市場(chǎng)風(fēng)險，提升了海爾超常滿(mǎn)足客戶(hù)(用戶(hù))需求的核心競爭力。
通過(guò)“市場(chǎng)鏈流程再造”工程打造整個(gè)集團的國際化一流競爭力是海爾集團進(jìn)入企業(yè)第三個(gè)發(fā)展階段的重要戰略決策。它是對原有管理資源的一種創(chuàng )新，其實(shí)質(zhì)是尋求企業(yè)流程和員工素質(zhì)與國際化企業(yè)全面接軌，并突破“大企業(yè)病”的瓶頸，解決企業(yè)國際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的倍速發(fā)展問(wèn)題�！笆袌�(chǎng)鏈業(yè)務(wù)流程再造”還解決了“大企業(yè)病”現象，即解決了企業(yè)規模發(fā)展中由于分工和專(zhuān)業(yè)化帶來(lái)的業(yè)務(wù)單位信息交流不完全、不流暢的遲緩問(wèn)題，從而提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈活性和相應市場(chǎng)需求的速度。
管理創(chuàng )新成果的社會(huì )影響力與推廣經(jīng)驗
海爾以其成功的、富有創(chuàng )新性的管理變革，從戰略發(fā)展的視角，揭示出其價(jià)值創(chuàng )新的深刻內涵，為我們提供了一種新型的管理范式。面對21世紀經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟帶來(lái)的各種機遇和挑戰，企業(yè)如何在激烈的國際競爭中贏(yíng)得優(yōu)勢，實(shí)現可持續發(fā)展，海爾以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式為之提供了一種全新的戰略方向和經(jīng)營(yíng)觀(guān)念，也為企業(yè)界深入探討研究這一課題、樹(shù)立價(jià)值創(chuàng )造型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念開(kāi)拓了值得借鑒的嶄新思路。
海爾的“市場(chǎng)鏈”創(chuàng )新管理模式引起了國內外管理界的高度關(guān)注和評價(jià)。瑞士洛桑國際管理學(xué)院（ＩＭＤ）菲舍爾教授通過(guò)對海爾“市場(chǎng)鏈”的深入調研做出案例并將其選入歐盟案例庫；中國企業(yè)聯(lián)合會(huì )專(zhuān)門(mén)組織以“市場(chǎng)鏈”為主題的“海爾再造”研討會(huì )；張瑞敏應邀出席ＩＭＤ校友大會(huì )并作演講，引起歐洲工商管理人士的贊賞，張瑞敏因此成為首位登上ＩＭＤ講壇的亞洲企業(yè)家；2001年４月初，張瑞敏又接受美國哥倫比亞大學(xué)和沃頓商學(xué)院的講課邀請，其講課內容仍然是“市場(chǎng)鏈”，再次獲得強烈反響，被譽(yù)為“可與西方先進(jìn)管理相媲美的管理思想”。國外媒體稱(chēng)，歐美工商管理界之所以強烈關(guān)注海爾“市場(chǎng)鏈”，是因為雖然目前世界上有許多企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，但由于許多矛盾無(wú)法克服，目前成功的企業(yè)也只有２０％，而海爾關(guān)于“市場(chǎng)鏈”的創(chuàng )新實(shí)踐，值得許多歐美企業(yè)借鑒。據悉，張瑞敏在美國講課時(shí)，沃頓商學(xué)院亮出了“東西對話(huà)：中國旗艦企業(yè)的ＣＥＯ與世界第一商學(xué)院”的巨幅海報，１００人的教室擠滿(mǎn)了２００多人，４０分鐘的演講中竟響起了３５次掌聲！
企業(yè)文化建設簡(jiǎn)況
海爾集團是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強企業(yè)之首。21年來(lái)，海爾之所以能夠保持高速穩定發(fā)展，成為在全球有影響的品牌，一個(gè)重要原因是圍繞企業(yè)的發(fā)展目標培育以創(chuàng )新為核心的企業(yè)文化，樹(shù)立社會(huì )主義榮辱觀(guān)，不斷激發(fā)廣大員工為創(chuàng )世界名牌而拼搏的活力。
在2005年12月，海爾創(chuàng )業(yè)21周年之際，為實(shí)現全球化品牌戰略目標，海爾新的企業(yè)精神－“創(chuàng )造資源、美譽(yù)全球”應運而生�！皠�(chuàng )造資源”本質(zhì)上是創(chuàng )新。在創(chuàng )新的旗幟指引下，海爾可以而且能夠創(chuàng )造資源，能夠擁有自己的核心競爭力；“美譽(yù)全球”就是海爾在全球各地滿(mǎn)足用戶(hù)需求的綜合美譽(yù)。在這一更高的目標下，“人單合一，速決速勝”，就成為海爾工作作風(fēng)的最新表述�！叭藛魏弦弧笔鞘侄�，“速決速勝”是目的。每一個(gè)SBU都要與市場(chǎng)準確地結合，以速度和精準取勝。
海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領(lǐng)導人創(chuàng )新的價(jià)值觀(guān)。海爾文化的核心是創(chuàng )新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀(guān)念創(chuàng )新為先導、以戰略創(chuàng )新為方向、以組織創(chuàng )新為保障、以技術(shù)創(chuàng )新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng )新為目標，伴隨著(zhù)海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng )新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng )中國的世界名牌，為民族爭光。這個(gè)目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現海爾世界名牌大目標的過(guò)程中，充分實(shí)現個(gè)人的價(jià)值與追求。
目前，融合多元性的海爾文化正在被海外海爾員工認同。美國海爾、歐洲海爾、中東海爾、日本海爾，乃至全球的海爾人，在海爾文化的氛圍中，激發(fā)出了無(wú)限的創(chuàng )新活力。正是因為創(chuàng )新的海爾文化已經(jīng)成為全球海爾人認同的價(jià)值觀(guān)，所以，海爾創(chuàng )全球化品牌的道路越走越寬廣！
服務(wù)理念：
創(chuàng )業(yè)伊始，海爾提出“真誠到永遠”的理念，以高質(zhì)量、高品質(zhì)實(shí)現企業(yè)對用戶(hù)的誠信承諾。1985年，海爾通過(guò)“砸冰箱”砸出了質(zhì)量意識，1988年，海爾冰箱斬獲中國電冰箱史上的第一枚金牌。產(chǎn)品的高質(zhì)量，成為海爾創(chuàng )業(yè)的基石。90年代，在看到一位海爾用戶(hù)丟失空調的報道后，海爾推出了“送裝一體”的星級服務(wù)，更好地滿(mǎn)足用戶(hù)需求。在海外，依托對本土用戶(hù)需求的精準把握，海爾以差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，樹(shù)立起中國家電的國際化名牌。
進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾探索從傳統的科層制企業(yè)轉型成為共創(chuàng )共贏(yíng)的創(chuàng )業(yè)平臺，其目的是通過(guò)組織變革讓每個(gè)人直面用戶(hù)，讓每個(gè)創(chuàng )客能夠與“用戶(hù)零距離”，打造出互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的誠信品牌�；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶(hù)關(guān)注的不是“廣告”而是“口碑”，企業(yè)要打造誠信品牌，就需要與用戶(hù)融合成生態(tài)圈。海爾的愿景是在后電商時(shí)代顛覆傳統電商的交易平臺，首創(chuàng )基于誠信的共創(chuàng )共贏(yíng)模式，打造以誠信為基礎，以社群為基本單元的共創(chuàng )共贏(yíng)新平臺。
先賣(mài)信譽(yù)后賣(mài)產(chǎn)品：質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，信譽(yù)是企業(yè)的根本，產(chǎn)品合格不是標準，用戶(hù)滿(mǎn)意才是目的。營(yíng)銷(xiāo)不是“賣(mài)”而是“買(mǎi)”，是通過(guò)銷(xiāo)售產(chǎn)品的環(huán)節樹(shù)立產(chǎn)品美譽(yù)度，“買(mǎi)”到用戶(hù)忠誠的心。
浮船法：只要比競爭對手高一籌，“半籌”也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場(chǎng)主動(dòng)權。只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)：海爾認為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標應緊貼市場(chǎng)，最重要的是開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，創(chuàng )造新市場(chǎng)，從而引導消費來(lái)領(lǐng)先市場(chǎng)。市場(chǎng)不變的法則是永遠在變：我們要根據永遠在變的市場(chǎng)不斷提高目標。創(chuàng )造未來(lái)：創(chuàng )造感動(dòng)，就是對工作充滿(mǎn)激情；就是不斷滿(mǎn)足用戶(hù)個(gè)性化需求；就是用“心”工作，對產(chǎn)品用心，對用戶(hù)用心。海爾人一直在創(chuàng )造感動(dòng)，正如國際著(zhù)名咨詢(xún)公司蘭德公司專(zhuān)家所言：“在海爾國際化進(jìn)程中，一定會(huì )以一個(gè)不斷創(chuàng )造感動(dòng)、極具凝聚力和創(chuàng )新變革的品牌形象，啟動(dòng)美好未來(lái)！”
用戶(hù)永遠是對的：1995年，海爾提出“星級服務(wù)”，宗旨是：用戶(hù)永遠是對的。即用戶(hù)就是衣食父母，只要能夠不斷給用戶(hù)提供最滿(mǎn)意的產(chǎn)品和服務(wù)，用戶(hù)就會(huì )給企業(yè)帶來(lái)最好的效益。
市場(chǎng)的難題就是我們創(chuàng )新的課題：“創(chuàng )造市場(chǎng)”的內涵是并不局限于在現有的市場(chǎng)中爭份額，而是以自己的優(yōu)勢另外創(chuàng )造新的市場(chǎng)。企業(yè)要善于重做“一塊蛋糕”，通過(guò)創(chuàng )造新市場(chǎng)，引導消費來(lái)領(lǐng)先市場(chǎng)。緊盯市場(chǎng)創(chuàng )美譽(yù)：
緊盯市場(chǎng)的變化，甚至要在市場(chǎng)變化之前發(fā)現用戶(hù)的需求，用最快的速度滿(mǎn)足甚至超出用戶(hù)的需求，創(chuàng )造美譽(yù)。
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