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核心員工問(wèn)題完全啟示錄范文
老板攻略——“愛(ài)”要有策略
這意味著(zhù)整個(gè)過(guò)程的策略性：
一、平常心來(lái)看待。
“天要下雨，娘要嫁人”。核心員工的流動(dòng)、甚至帶團隊離開(kāi)在今天極為平常的事。過(guò)去人力資源工作對于企業(yè)核心員工的工作重點(diǎn)是好象蓄水池一般，能挽留就挽留。那么對于一個(gè)高度崇尚自我實(shí)現的社會(huì )，應該重新定位核心員工的流失問(wèn)題——以市場(chǎng)角度來(lái)看待。像負責北京市場(chǎng)的王經(jīng)理，由于李總的賞識、提拔，經(jīng)過(guò)不斷操練，個(gè)人能力、價(jià)值都獲得巨大的增長(cháng)，那么其不滿(mǎn)足現狀，希望獲得更好地發(fā)展也是人之常情。
二、留人先留心。
中國人重情重義，可以士為知己者死。因而，為了能盡可能將其留為己用，應適時(shí)注入感情以潤滑利益沖突。制度是死的，人是活的。沒(méi)有“感情”的潤滑，再先進(jìn)的管理，再?lài)栏竦闹贫纫惨蛘劭�。萬(wàn)科就設有“關(guān)系專(zhuān)員”這一特殊的職位，用以及時(shí)了解員工的對企業(yè)的看法，平衡維護企業(yè)與員工的關(guān)系。
三、形成良好的核心員工發(fā)展機制。
“凡事預則立，不預則廢”。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，絕對競爭力的重要條件之一就是擁有優(yōu)秀的人力資源。因而，企業(yè)重視核心員工應從日常開(kāi)始——在企業(yè)內形成一套系統的機制，而非出現危機時(shí)才聯(lián)絡(luò )感情，拉攏人心。
�。ㄒ唬┖侠砜�(jì)效管理制度。
績(jì)效管理除了讓員工更明確自身的工作職責，變被動(dòng)為主動(dòng)外，對核心員工而言，則是對工作績(jì)效認可的有效途徑。很多優(yōu)秀的企業(yè)，通過(guò)績(jì)效管理實(shí)現了360度持續溝通這一目標，使績(jì)效管理與人才預警機制有效地結合。
�。ǘ╆P(guān)注他們的核心利益。
核心員工對于個(gè)人成功都有著(zhù)非常強烈的欲望，因而對其要采取非工資利益套牢措施，幫助他們進(jìn)行職業(yè)規劃，使其在人際關(guān)系好、工作鍛煉機會(huì )多、成績(jì)能得到認可、有自我實(shí)現感。
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企業(yè)與員工，從根本而言存在著(zhù)利益的不同。對于一個(gè)發(fā)展的企業(yè)，在核心員工的去留問(wèn)題上，應掌握更多地主動(dòng)權——每一個(gè)核心員工的身邊都安排不同層次的人員。工作當中，有意識培養他們的能力，給予適度的授權，一方面可以令現有核心員工有危機感，另一方面在出現相應問(wèn)題時(shí)，可以馬上補充。案例可以看出，李總正是因為缺少這樣的梯隊，才導致企業(yè)的被動(dòng)。
�。ㄋ模┻m當地解雇核心員工。
通常集體流失當中，也有部分人是受他人影響在考慮不充分的情況下離職的。既然流失無(wú)法全部避免，與其讓員工集體炒老板魷魚(yú)，不如老板適度炒員工的魷魚(yú)。讓員工有對比的機會(huì )，否則總是這山望著(zhù)那山高。華爾街金融評估師的流動(dòng)就非常令企業(yè)頭痛，為了避免
三、培育獨特的企業(yè)文化，營(yíng)造和諧的團體氛圍
企業(yè)文化是現代人力資源管理思想的最高境界和核心，也是成功企業(yè)必然追求的思想內涵。企業(yè)文化體現了企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)，規定了員工的基本思維模式和行為方式。這就需要企業(yè)讓核心員工充分參與，鼓勵個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗，營(yíng)造一個(gè)健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng )新、具有團隊精神的企業(yè)文化氛圍，促使所有員工和企業(yè)共同進(jìn)步、共同發(fā)展，變員工對企業(yè)的被動(dòng)忠誠為主動(dòng)忠誠。
四、戰略上，老板要親自管理人力資源工作。
李總自身存在的缺點(diǎn)，使得企業(yè)的管理包括人力資源管理都存在無(wú)系統的問(wèn)題。人力資源工作對于企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常重要，它不但是人力資源部門(mén)工作更是老板的工作。李總應從意識上加強企業(yè)人力資源管理工作，擯棄粗放的人事行政管理方式——沒(méi)有專(zhuān)人也不系統。
李總應招
曾經(jīng)擁有也是一種美麗。雖然核心員工的離職令人痛心疾首，事已至此，李總不如采取寬松心態(tài)——天下無(wú)不散的宴席，離開(kāi)只是遲早的事情，而過(guò)度挽留只能顯示企業(yè)的無(wú)能；同時(shí)，對于可用之材盡量安撫，避免再大的震蕩；為防止離開(kāi)者以德報怨采取更為過(guò)激的行為，企業(yè)應采取善待不結怨的態(tài)度，反而可使離開(kāi)者懷有歉意。美國一家著(zhù)名公司在跳槽者出去后，總要在事后設法了解是什么原因使得他不愿再呆下去，并提出作哪些改進(jìn)才能留住像他一樣的人才；對于動(dòng)搖或尚未離開(kāi)的，應收買(mǎi)人心；至于承諾，需要謹慎，避免日后出現信譽(yù)危機。
核心員工策略——職業(yè)化操守
案例中王先生從某種程度代表了一些離去的核心員工的心態(tài)。綜合而言，無(wú)論是集中流失還是帶團隊叛逃，縱然有一千個(gè)可以辯解的理由，其做法都是不可取的。
核心員工策略：
一、 遵守游戲規則
即使是核心員工，在某個(gè)企業(yè)中受到老板的器重，只是代表其在某方面取得的成績(jì)。為了使自己能夠占據長(cháng)久的優(yōu)勢，都應該為自己設定人生戰略目標。挖自己去的公司，看重的是自己的價(jià)值，這包含了自身的職業(yè)能力、職業(yè)成就，同時(shí)也包含了職業(yè)口碑。曾經(jīng)擁有就是美麗。對于已離開(kāi)的企業(yè)，核心員工更應該遵守職場(chǎng)的游戲，得饒人處且饒人，以德抱怨，不惜挖墻角將其置于死地做法都非職業(yè)化操守。
二、要價(jià)值也要口碑
為了盡快適應新公司的各種政策、人員，帶團隊集體離開(kāi)固然可以快速解決這一問(wèn)題，使個(gè)人可以迅速升值。但是操作技巧的不當，只能令自身徒然受損。其實(shí)，很多情況下從集團隊進(jìn)入對方公司的那刻，就已經(jīng)埋下定時(shí)炸彈——老板因為帶來(lái)業(yè)績(jì)歡喜的同時(shí)，也擔憂(yōu)團隊給自己造成了威脅。筆者認識一位朋友在某公司負責營(yíng)銷(xiāo)，曾帶領(lǐng)多人跳到另一家公司。其的到來(lái)，確實(shí)給這家公司帶來(lái)良好業(yè)績(jì)，本人也受到非常好的重視。未久，老板便暗中籌集人馬，將其所帶人馬頃刻全部換下。究其原因，老板受到了嚴重的威脅。我的這位朋友黯淡離開(kāi)，在圈內也因此留下不良的口碑。
普通員工策略——辯清形式、蓄勢待發(fā)
在集體流失事件，成長(cháng)員工因其本身可以創(chuàng )造價(jià)值和潛在價(jià)值，通常被核心員工所看重，成為其被帶領(lǐng)離開(kāi)的主要對象。因而，在這些事件當中，最主要的是看清形式，不要站錯位置。以下幾點(diǎn)不妨加以思考：
辯清形式
一、你是什么角色？
你是核心員工的利益共同體，或只是一只任人隨意擺布的棋子？是一條繩上的螞蚱，還是裙帶關(guān)系的恩惠？是的你的潛在價(jià)值吸引了新公司，還是核心員工拉你造聲勢打擊現有公司？
二、目前公司的狀況？
A、事業(yè)搖搖欲墜型。這種情況下，個(gè)人沒(méi)有更多更好的選擇，跟隨團隊跳槽能可以獲得新的市場(chǎng)機會(huì )
B、事業(yè)上升型。這種情況下，需要考慮如果僅僅是對個(gè)人工作狀況不滿(mǎn)，首先要明確自己不滿(mǎn)的東西是什么，是否可以通過(guò)自我調節改進(jìn)，否則就算到了新公司也會(huì )出現同樣問(wèn)題。
蓄勢待發(fā)。
對于決定留下的員工，應同時(shí)從自身出發(fā)分析工作中的缺失，積極學(xué)習其他核心員工的優(yōu)點(diǎn)，努力調整自己。經(jīng)過(guò)此次事件，若仍然堅守陣地，患難之中見(jiàn)真情，必然令老板對其有重新的認識。
企業(yè)是舞臺，員工是演員，在這個(gè)舞臺上每天所上演的是精彩或不精彩的戲�！把輪T”的集體流失，對于作為“導演”的老板無(wú)疑是個(gè)打擊。但是既然已經(jīng)發(fā)生，誰(shuí)是誰(shuí)非已經(jīng)不重要。重要的是如何面對現有狀況改進(jìn)體制，使更多可用之材為企業(yè)所用。同時(shí)，幫助所有員工構建人生價(jià)值體系，提升個(gè)人價(jià)值，使企業(yè)的價(jià)值取向與個(gè)人的價(jià)值取向一致。
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