供應鏈管理論文

　　無(wú)論是在學(xué)習還是在工作中，大家都經(jīng)�？吹秸撐牡纳碛鞍�，論文一般由題名、作者、摘要、關(guān)鍵詞、正文、參考文獻和附錄等部分組成。為了讓您在寫(xiě)論文時(shí)更加簡(jiǎn)單方便，下面是小編整理的供應鏈管理論文，希望對大家有所幫助。

供應鏈管理論文1

　　１ 虛擬企業(yè)簡(jiǎn)介

　　虛擬企業(yè)來(lái)源于虛擬公司，是Ｗｉｌｌｉａｍ Ｈ．等提出的，它開(kāi)始主要指的是制造業(yè)。以后，Ｎｅｇａｌ等人提出的麻利制造概念中，將虛擬企業(yè)作為實(shí)現麻利制造的組織方式。它是為適應快速反映而提出的1種先進(jìn)制造出產(chǎn)組織方式；應用內部以及外部資源進(jìn)行擴散化制造，突破傳統企業(yè)的邊界，在較廣闊的地域中，優(yōu)化組合及集成各出產(chǎn)要素，“外包”與“合作”是其最顯明的特征。虛擬企業(yè)能夠有效配置資源，防止重復建設。同時(shí)，它實(shí)現了跨地區、跨行業(yè)的聯(lián)合，促使企業(yè)間資金、裝備、技術(shù)、人材等要素公道活動(dòng)以及組合，從而適應多變且不肯定的內場(chǎng)需求，這類(lèi)出產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式擁有很強的市場(chǎng)應變能力。因而，傳統的供應鏈是剛性的，向虛擬企業(yè)是柔性的，它1呈現就顯示了強勁的生命力，成為網(wǎng)絡(luò )時(shí)期的驕子。跟著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，虛擬企業(yè)的內涵也在不斷更新，同時(shí)因為互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及，愈來(lái)愈多的企到利用虛擬企業(yè)這種組織方式，使自己獲得競爭優(yōu)勢。在網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟下，這種先進(jìn)的組織、管理方式也正逐漸成為供應鏈管理的目標？

　　２ 供應鏈的虛擬企業(yè)管理戰略

　　跟著(zhù)網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的飛速發(fā)展，Ｉｎｔｅｒｎｅｔ已經(jīng)逐步成為人們獲守信息、進(jìn)行信息交換的首要手腕之1�；�于Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的商業(yè)運作也正在興起，這就請求身處經(jīng)濟全世界化、網(wǎng)絡(luò )化時(shí)期的物流企業(yè)，要敏銳掌握市場(chǎng)脈搏，樹(shù)立高度靈便、富有彈性的動(dòng)態(tài)組織情勢，以適應變革時(shí)期的需求，在劇烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。

　　虛擬企業(yè)的呈現，為物流業(yè)的發(fā)展提供了全新的拓展空間。整合物流將整條供應鏈的各個(gè)環(huán)節串成1個(gè)動(dòng)態(tài)企業(yè)同盟，它就是供應鏈虛擬企業(yè)。它是指供應鏈中的各個(gè)成員，在有限資源的前提下，為獲得最大的競爭優(yōu)勢，各企業(yè)以自己具有的優(yōu)勢產(chǎn)品或者服務(wù)為中心，由若干范圍各異、各有專(zhuān)長(cháng)的企業(yè)，通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò )以及快速運輸系統連接起來(lái)，組成開(kāi)放式組織情勢。虛擬企業(yè)的實(shí)質(zhì)就是施展本身優(yōu)勢，對于外部資源以及氣力進(jìn)行有效整合，以期到達降低本錢(qián)、提高競爭力的目的。

　　虛擬企業(yè)是為了快速響應已經(jīng)呈現、依據預測行將呈現的市場(chǎng)機遇，而聯(lián)合其它企業(yè)組織的利益共同體。它是某1時(shí)間階段、某1市場(chǎng)需求的產(chǎn)物。它強調通過(guò)企業(yè)間的優(yōu)勢互補以及風(fēng)險共擔，來(lái)實(shí)現供應鏈中企業(yè)間的合作。其主要特征有：虛擬企業(yè)成員間的是1種“緊密”的合作瓜葛；它是以目標（任務(wù)）導向的；1旦目標到達或者任務(wù)完成，則組織也隨之解散，因此它擁有臨時(shí)性：來(lái)自不同組織的成員依據其所具有的不同核心能力而1起工作；通常其工作方式是團隊式的，各成員的核心能力擁有互補性，它們之間的瓜葛是同等的：同享組織內的資源，領(lǐng)導是依據成員所擁有的核心能力來(lái)肯定的，因此組織中的領(lǐng)導是同享的或者動(dòng)態(tài)的；合作的基礎是互相信任；依據目標或者任務(wù)的變化，虛擬企業(yè)的組織結構是變化的（見(jiàn)圖１）。

　　供應鏈虛擬企業(yè)1般有1個(gè)發(fā)起者（核心企業(yè)），它可以是供應鏈中的任1成員，但最有可能的應當是物流企業(yè)，這是因為供應鏈是由整合物流發(fā)展而來(lái)的緣故。虛擬企業(yè)在管理上有這樣的特色：其組織結構上應屬安排型網(wǎng)絡(luò )，由發(fā)起企業(yè)負責構造網(wǎng)絡(luò )。與傳統企業(yè)管理不同，發(fā)起者對于其合作火伴管理的主要手腕是在互相信任的基礎上，為他們提供指點(diǎn)性的管理支撐以及服務(wù)而不是節制。

　　本色上，虛擬企業(yè)管理的職能是匡助工作的順利完成，它是1種扁平化的組織結構，各組織成員之間的交換變患上時(shí)常且容易。保證成員之間溝通的順暢是管理的1項首要任務(wù)，因而要踴躍應用網(wǎng)絡(luò )作為通信工具，增添成員間水平溝通的機會(huì )。虛擬企業(yè)面臨的環(huán)境變化更大，而其目標又需要靠虛擬團隊來(lái)完成，所以虛擬企業(yè)管理的主要工作，是要依據環(huán)境的變化與組織中的各個(gè)成員進(jìn)行溝通，為其提供最佳的工作環(huán)境，使其能夠充沛發(fā)揮其核心能力，以最大限度地知足顧客的需求。

　　３ 虛擬企業(yè)——麻利的供應鏈管理

　　今天，市場(chǎng)的需求變患上日趨多樣化，從而致使出產(chǎn)系統日益繁雜。原料經(jīng)由了運輸、出產(chǎn)、運輸、再出產(chǎn)等1系列進(jìn)程，最后才成為產(chǎn)品，送至客戶(hù)手中。在這個(gè)繁雜的進(jìn)程中，不肯定性以及易變性成為了主要特征。為了減小因為不肯定性以及多變性所帶來(lái)的風(fēng)險，請求樹(shù)立麻利供應鏈。供應鏈虛擬企業(yè)的構成就是為了實(shí)現這1目的。

　�。常�１麻利供應鏈的特色

　　麻利供應鏈的最首要特色是它對于市場(chǎng)反映很靈敏，能夠實(shí)時(shí)地了解市場(chǎng)需求并對于其做出反映；它是1條基于信息的虛擬供應鏈，能夠讓整個(gè)供應鏈依據最新市場(chǎng)需求數據、而不是之前的規劃作出反映；它實(shí)現了供應鏈流程的整合，能夠使買(mǎi)賣(mài)雙方共同合作，聯(lián)合開(kāi)發(fā)，同享信息；它是由各個(gè)合作火伴組成的同盟，能夠讓每一個(gè)成員都以整條供應鏈的氣力介入競爭。

　�。常�２實(shí)現麻利供應鏈的`法子

　�。常�２．１樹(shù)立柔性化虛擬企業(yè)。該企業(yè)是以市場(chǎng)需求為驅動(dòng)的，企業(yè)通過(guò)應用先進(jìn)的信息技術(shù)，如銷(xiāo)售點(diǎn)終端（ＰＯＳ）等，捕獲實(shí)時(shí)的市場(chǎng)需求信息，并依據市場(chǎng)的需求，組織整個(gè)供應鏈，使之與市場(chǎng)相適應。與原本的供應鏈與市場(chǎng)不相適應時(shí)，也能夠依據市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行改良以及調劑（圖２），這類(lèi)調劑是傳統供應鏈模式（見(jiàn)圖３）沒(méi)法實(shí)現的。

　�。常�２．２實(shí)現信息同享。供應鏈是以信息為根據，而不是以庫存為根據的，企業(yè)通過(guò)應用ＥＤＩ以及Ｉｎｔｅｒｎｅｔ，使患上同1供應鏈中的成員，可以應用同1實(shí)時(shí)需求信息，共同采用行為，以最快的速度來(lái)知足客戶(hù)的需求。

　�。常�２．３縮短通道。公道地設計供應鏈長(cháng)度，尤其是運輸時(shí)間以及中間庫存方面。以到達降低供應鏈上庫存本錢(qián)的同時(shí)，加快了服務(wù)的反映速度。

　�。常�２．４改善與合作火伴的瓜葛。當前，支撐虛擬企業(yè)的信息技術(shù)已經(jīng)經(jīng)成熟，但是供應鏈中的各個(gè)環(huán)節間的瓜葛還不夠緊密，這是管理觀(guān)念的問(wèn)題，更主要的是企業(yè)之間的互相信任度還很低。這樣，網(wǎng)絡(luò )的最大優(yōu)勢－－實(shí)現信息同享就施展不出最大的作用。因而，管理者要注重調和好供應鏈中各成員之間的瓜葛，以到達供應鏈各環(huán)節之間的無(wú)縫連接。

　　４ 構成供應鏈虛擬企業(yè)的原理

　�。矗�１價(jià)值鏈上的解釋

　　所謂價(jià)值鏈，是指1個(gè)企業(yè)用來(lái)進(jìn)行設計、出產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、供貨和對于產(chǎn)品起輔助作用的各種流動(dòng)的聚攏（見(jiàn)圖４）。價(jià)值鏈分析可以揭露良多有關(guān)公司本錢(qián)競爭力的信息。戰略本錢(qián)分析所帶來(lái)的1個(gè)基本的，有洞察力的發(fā)現是：1個(gè)公司的競爭力取決于公司相對于其競爭對于手對于各自?xún)r(jià)值鏈管理的相對于優(yōu)秀程度。這類(lèi)信息對于制訂戰略以解除本錢(qián)劣勢以及創(chuàng )造本錢(qián)優(yōu)勢起著(zhù)相當首要的作用。

　　從價(jià)值鏈看，企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，增強獲利能力主要

　　有3個(gè)主要來(lái)源：價(jià)值流動(dòng)自身、價(jià)值鏈內部聯(lián)絡(luò )和價(jià)值鏈的外部聯(lián)絡(luò )。聯(lián)絡(luò )不但存在于企業(yè)價(jià)值鏈內部，而且存在于企業(yè)價(jià)值鏈與供應商、渠道價(jià)值鏈以及買(mǎi)方價(jià)值鏈之間。供應商、渠道商的各種流動(dòng)方式會(huì )影響企業(yè)流動(dòng)的本錢(qián)或者利益，反之也是如斯。企業(yè)應答價(jià)值鏈的內部聯(lián)絡(luò )、外部聯(lián)絡(luò )給予高度的關(guān)注。對于這些聯(lián)絡(luò )進(jìn)行計劃，既可以提供獨特的本錢(qián)優(yōu)勢，又可以此為基礎將組織的產(chǎn)品或者服務(wù)與其它組織區別開(kāi)來(lái)，便可以實(shí)現差異化。而競爭者，往往會(huì )仿效組織的某項流動(dòng)或者某個(gè)行動(dòng)，但卻很難抄襲到價(jià)值鏈之間的這些聯(lián)絡(luò )。

　　1個(gè)公司的本錢(qián)競爭力不但取決了該公司的內部流動(dòng)，而且還取決于供應商以及前向渠道同盟的價(jià)值鏈中的本錢(qián)。即價(jià)值鏈內在的聯(lián)絡(luò )是公司價(jià)值流動(dòng)的重點(diǎn)，但要實(shí)現預期的價(jià)值目標必需斟酌公司外部的價(jià)值鏈。供應商的價(jià)值鏈有側重要的意義，由于供應商在創(chuàng )造以及供應本企業(yè)所購買(mǎi)的用于自己的價(jià)值鏈當中的出產(chǎn)投入時(shí)，既要展開(kāi)必定的流動(dòng)還要承當本錢(qián)，這些出產(chǎn)投入的本錢(qián)以及質(zhì)量影響公司自己的本錢(qián)或者差異化能力。公司為降低供應商的本錢(qián)或者提高供應商的有效性而采用的1切行為都將瓜葛到自己的競爭力－－這是公司要同供應商緊密合作或者結成火伴瓜葛的首要理由。銷(xiāo)售渠道商的價(jià)值鏈之所以首要，是由于1方面下游公司的本錢(qián)以及利潤是終究用戶(hù)所支付的價(jià)格的1部份；另外一方面銷(xiāo)售渠道同盟所展開(kāi)的流動(dòng)會(huì )影響終究用戶(hù)的滿(mǎn)意度。這也說(shuō)明公司必需同前向渠道同盟進(jìn)行合作，改造或者者從新設計它們的價(jià)值鏈，以提高它們的共同競爭力。

　�。矗�２產(chǎn)業(yè)鏈上的解釋

　　通過(guò)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)的分析可知，在工業(yè)時(shí)期，原材料提供商、出產(chǎn)商、銷(xiāo)售商形成了簡(jiǎn)單的產(chǎn)業(yè)鏈。因為那時(shí)的業(yè)界通常履行壟斷經(jīng)營(yíng)，出產(chǎn)商出產(chǎn)甚么產(chǎn)品以及服務(wù)用戶(hù)就使用甚么產(chǎn)品或者服務(wù)，這就致使出產(chǎn)商其實(shí)不關(guān)切用戶(hù)到底需要甚么樣的產(chǎn)品或者服務(wù)，只會(huì )片面尋求技術(shù)的先進(jìn)性。跟著(zhù)出產(chǎn)流程的日益繁雜化致使了產(chǎn)業(yè)鏈的延伸以及進(jìn)級，任何1家企業(yè)都沒(méi)法只應用自己的氣力來(lái)知足市場(chǎng)的需求。因為產(chǎn)業(yè)鏈中各個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢不同，各有不同的運作模式，因而，聯(lián)手合作才最具競爭力，才會(huì )實(shí)現市場(chǎng)價(jià)值的最大化，才能知足日趨進(jìn)級的需求，這是市場(chǎng)以及技術(shù)發(fā)展的客觀(guān)請求。而締結產(chǎn)業(yè)鏈的癥結在于讓產(chǎn)業(yè)鏈成為價(jià)值鏈，并構成合作、多贏(yíng)、同享的同盟瓜葛，即讓鏈條中的每一個(gè)環(huán)節都能患上到利潤。

　　５ 案例分析

　　據相關(guān)鉆研表明，因為產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節間的條塊割據，中國的建材行業(yè)與房地產(chǎn)商之間損耗著(zhù)２６．８％的流通本錢(qián)。而造成這類(lèi)現象的緣由多是因為規劃經(jīng)濟時(shí)期留下來(lái)的1些體制死結所致使。由于這個(gè)領(lǐng)域比較特殊，不是公家直接接觸的領(lǐng)域，受市場(chǎng)經(jīng)濟沖擊的強度要比其他消費品市場(chǎng)相對于要弱。而扭轉這類(lèi)狀況就需要鼎力發(fā)展示代物流以及電子商務(wù)，包含發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)以及高檔批發(fā)市場(chǎng)。

　　而從現實(shí)的角度來(lái)看，出產(chǎn)廠(chǎng)家的人力、物力、財力，和從本錢(qián)斟酌，都請求競爭環(huán)境劇烈的出產(chǎn)者遵從專(zhuān)業(yè)化分工。但這偏偏成為了問(wèn)題的發(fā)源。專(zhuān)業(yè)化分工致使這個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)經(jīng)與家電領(lǐng)域的中間商過(guò)度操控市場(chǎng)有點(diǎn)類(lèi)似。不同的是，家電產(chǎn)品基本可以直接使用、技術(shù)標準化以及產(chǎn)品個(gè)性化程度也比較高，中間商不會(huì )間離兩真個(gè)技術(shù)通道。而建材裝潢產(chǎn)品需要經(jīng)由安裝或者個(gè)性化加工，在消費者缺位的狀態(tài)下，就無(wú)比需要房地產(chǎn)公司有足夠的知識來(lái)同建材廠(chǎng)家對于稱(chēng)溝通。這時(shí)候，廠(chǎng)家以及地產(chǎn)商的直接對于話(huà)就更加首要。但中間商的過(guò)度操控就是1種障礙。

　　不管是材料供應商、房產(chǎn)商、售樓商仍是物業(yè)，實(shí)際上是緊密聯(lián)絡(luò )在1起的利益共同體，乃至說(shuō)已經(jīng)經(jīng)牢牢綁在1起，1榮俱榮、1損俱損。整個(gè)房地產(chǎn)業(yè)就是以房產(chǎn)為核心的產(chǎn)業(yè)。只有企業(yè)間通過(guò)虛擬企業(yè)的供應鏈管理方式，締結可實(shí)現良性互動(dòng)的產(chǎn)業(yè)鏈，在競爭中互相合作，才能營(yíng)建出新業(yè)務(wù)，實(shí)現共贏(yíng)以及多贏(yíng)，這才是產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向。

　　目前，已經(jīng)經(jīng)有個(gè)別地產(chǎn)商與房地產(chǎn)商開(kāi)始用全新的方式探索如何打破地產(chǎn)企業(yè)與建材企業(yè)之間割據狀況。據了解，已經(jīng)有建材企業(yè)開(kāi)始嘗試與地產(chǎn)商相互持有對于方少部份股分，通過(guò)股分滲入的方式來(lái)熟識對于方的產(chǎn)業(yè)狀態(tài)，并使患上流通本錢(qián)降低。也有1些企業(yè)采取事業(yè)部的管理方式，加深不同產(chǎn)品以及品牌對于渠道的縱深節制，取得了更大的靈便性。

　　６ 結論

　　通過(guò)虛擬企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上構成同盟已經(jīng)經(jīng)成為日趨普遍的經(jīng)濟現象，其勝利的經(jīng)驗告知咱們：企業(yè)理性地思考以及調劑自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的定位，在共同介入以及合作中，在增進(jìn)產(chǎn)業(yè)的繁華中發(fā)展自己�！伴_(kāi)放、合作、雙贏(yíng)”是產(chǎn)業(yè)鏈的生存原則。在合作中，各方都是產(chǎn)業(yè)鏈中首要的1環(huán)，都會(huì )找到自己的位置以及獲利的機會(huì )：如房產(chǎn)商提供更適應市場(chǎng)需求的樓盤(pán)，物業(yè)提供更周密的服務(wù)，建材商提供機能更高、品種齊全的建材，終究的結果將是各方都會(huì )取得利潤而使各自患上到發(fā)展。

　　供應鏈管理是全進(jìn)程的戰略管理，虛擬企業(yè)為它提供了1種全新的高效管理模式。它是信息技術(shù)高度發(fā)達，與企業(yè)尋求管理立異相結合的產(chǎn)物。未來(lái)真實(shí)的競爭不在公司、企業(yè)之間，而是供應鏈之間的競爭。但是，供應鏈虛擬企業(yè)的實(shí)現離不開(kāi)現代化的網(wǎng)絡(luò )前提。只有不斷地開(kāi)發(fā)以及應用網(wǎng)絡(luò )以及信息技術(shù)，并將其利用到供應鏈虛擬企業(yè)的管理，才能實(shí)現麻利的供應鏈體系，增強整個(gè)供應鏈的競爭能力。供應鏈虛擬企業(yè)能夠有效地整合產(chǎn)業(yè)鏈資源，為企業(yè)的價(jià)值鏈服務(wù)，從而晉升企業(yè)的競爭力，提高企業(yè)的利潤水平。

供應鏈管理論文2

　　摘要：本文首先介紹了國內早期核電站備件及庫存管理的現狀,并對庫存量持續上升的原因進(jìn)行了分析。某核電在汲取了中國核電數年發(fā)展的經(jīng)驗后，結合核電站自身特點(diǎn),在保障核電站安全、穩定運行的前提下，以降低庫存資金占用為目標,建立了新的物項需求管理及庫存優(yōu)化方法和策略,并加強對備件庫存管理的考核體系，希望本文探討的內容能對國內核電站備件需求管理和庫存優(yōu)化有一定的參考價(jià)值。

　　關(guān)鍵詞：核電站備件;.庫存量.;需求管理.;庫存優(yōu)化;.管理創(chuàng )新

　　創(chuàng )新，是一個(gè)民族進(jìn)步的靈魂，是一個(gè)國家興旺發(fā)達的基礎，更一個(gè)現代企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。對企業(yè)來(lái)講，管理是一個(gè)需不斷的創(chuàng )新和提升的永恒課題，管理創(chuàng )新是企業(yè)生存和發(fā)展的動(dòng)力，沒(méi)有管理的創(chuàng )新，企業(yè)就象一潭死水，沒(méi)有生機，更談不上什么競爭力。在市場(chǎng)化、全球化、信息化不斷進(jìn)步和發(fā)展的今天，企業(yè)發(fā)取得持續發(fā)展，必須根本性的變革管理理念、內容和優(yōu)雅，用全新的管理方法來(lái)指導企業(yè)的管理工作，不斷的進(jìn)行管理創(chuàng )新，探索全新的管理方法。近年來(lái)，隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟體制的不斷完善以及互聯(lián)網(wǎng)加時(shí)代的來(lái)臨，民營(yíng)經(jīng)濟的不斷的發(fā)展和三資企業(yè)的壯大，給國有企業(yè)帶來(lái)了巨大的沖擊，如果這個(gè)時(shí)候還是墨守成規、停滯不前，必然會(huì )被市場(chǎng)淘汰。管理薄弱一直是國有企業(yè)成本高、效率低和競爭力低下的主要原因，管理水平低下成為企業(yè)發(fā)展的重要制約因素，不改革創(chuàng )新就是死路一條。對一個(gè)企業(yè)來(lái)講，提高效益和競爭力最重要的事就是“開(kāi)源節流”，對電廠(chǎng)來(lái)講，電價(jià)由國家確定，其它經(jīng)營(yíng)又受限制，所以“開(kāi)源”幾無(wú)可能，只有從“節流”上做文章，通過(guò)創(chuàng )新，減少財務(wù)、人力、備件等管理性成本支出，提高企業(yè)的贏(yíng)利水平和競爭力。

　　一、供應鏈管理的概念

　　供應鏈管理（SupplyChainManagement，SCM）是以提高企業(yè)個(gè)體和供應鏈整體的長(cháng)期績(jì)效為目標，對傳統的商務(wù)活動(dòng)進(jìn)行總體的戰略協(xié)調，對特定公司內部跨職能部門(mén)邊界的運作和在供應鏈成員中跨公司邊界的運作進(jìn)行戰術(shù)控制的過(guò)程。供應鏈管理就是要整合供應商、制造部門(mén)、庫存部門(mén)和配送商等供應鏈上的諸多環(huán)節，減少供應鏈的成本，促進(jìn)物流和信息流的交換，以求在正確的時(shí)間和地點(diǎn)，生產(chǎn)和配送適當數量的正確產(chǎn)品，提高企業(yè)的總體效益。供應鏈管理通過(guò)多級環(huán)節，提高整體效益。每個(gè)環(huán)節都不是孤立存在的，這些環(huán)節之間存在著(zhù)錯綜復雜的關(guān)系，形成網(wǎng)絡(luò )系統。同時(shí)這個(gè)系統也不是靜止不變的，不但網(wǎng)絡(luò )間傳輸的數據不斷變化，而且網(wǎng)絡(luò )的構成模式也在實(shí)時(shí)進(jìn)行調整。

　　二、備件供應鏈管理創(chuàng )新的必要性、迫切性和重要性

　　核電站在建造成本確定的情況下，運營(yíng)成本控制就成為核電站運行經(jīng)濟指標好壞的重要因素。據不完全統計，備件消耗占核電廠(chǎng)年度運營(yíng)成本的三分之一左右，因此，如何在保障核電站安全、穩定運行的基礎上，通過(guò)優(yōu)化備件和庫存管理來(lái)降低核電站運營(yíng)成本，已經(jīng)成為核電站關(guān)注的課題。為了對備件及庫存管理進(jìn)行優(yōu)化，某核電對多家核電廠(chǎng)進(jìn)行調研后發(fā)現，備件庫存金額高是國內核電站存在的普遍現象，尤其是早期國內的核電站。由于當時(shí)國內同型機組少，以至于可共享的備件不足，加上運行經(jīng)驗缺乏導致的備件策略過(guò)于保守，還有就是成本控制意識普遍比較薄弱等，備件的采購量遠大于實(shí)際使用量，日積月累，產(chǎn)生大量的庫存積壓。中核某電廠(chǎng)單臺機組的庫存金額高達3.2億左右（且不含戰略備件），每百萬(wàn)千瓦庫存金額高達5.24億元人民幣，而正常情況下每臺機組一年的備件實(shí)際消耗量在4000-5000萬(wàn)元之間，庫存備件的使用率偏低，據統計：5年以上未領(lǐng)用備件占庫存金額的60%-70%之間，所占比重高，過(guò)高的庫存不僅大大造成了財務(wù)資金和庫存資金的浪費，同時(shí)消耗了較多的倉儲、人員資源。20xx年6月中核運行與中廣核進(jìn)行庫存優(yōu)化方面的對標交流，通過(guò)對標交流，對20xx年初的中核運行與中廣核的存貨金額進(jìn)行了同口徑對比，中廣核單臺機組庫存金額高達3.18億元人民幣，每百萬(wàn)千瓦庫存金額高達3.18億元人民幣，就單機組存貨金額而言，雙方基本處在同一水平，具體見(jiàn)如下表格。根據國外核電站相關(guān)科技文獻，法國EDF有19個(gè)電廠(chǎng)共58個(gè)反應堆在運行，自20xx年開(kāi)始，EDF為減少備品備件的庫存，提高企業(yè)的競爭力，研究推行了備品備件高度集中管理模式（UTO），集中進(jìn)行統一采購、共享，淘汰品策略研究，并于20xx年建立了庫存面積39000m2的EDF國有倉庫VELAINES，由此可見(jiàn)，國外同行也把備件庫存優(yōu)化作為一項重要的發(fā)展戰略。國外發(fā)達國家核電站的備件管理手段相對國內更加科學(xué)和先進(jìn)，我們還需不斷進(jìn)行學(xué)習和借鑒。

　　三、核電備件供應鏈管理創(chuàng )新

　　(一)備件需求管理方式的基本流程

　　首先，某核電公司全面預算管理委員會(huì )根據公司的戰略規劃及實(shí)際需求（歷史數據或其它電廠(chǎng)年度實(shí)際消耗量），制訂年度預算總盤(pán)子，并由全面預算管理辦公室分解并下發(fā)到各需求部門(mén)（如維修、運行等）。備件需求部門(mén)根據生產(chǎn)實(shí)際需求和預算控制目標，制訂備件需求計劃并提交歸口部門(mén)進(jìn)行匯總和審核。此策略的目的就是實(shí)現了將成本控制的壓力向需求部門(mén)轉移。根據技術(shù)審核結果，備件需求部門(mén)提出采購申請，由預算審核部門(mén)進(jìn)行會(huì )簽及分交。采購部門(mén)接收到采購計劃后，通過(guò)招標或詢(xún)價(jià)，將市場(chǎng)信息向需求及技術(shù)審核部門(mén)反饋，由備件需求部門(mén)調整計劃并判斷是否超預算（在超預算的情況下，對采購申請或預算進(jìn)行調整，在不超預算的情況下，采購部門(mén)簽訂合同并向企管處、設備管理處進(jìn)行備案）。最后，項目實(shí)施完畢后，采購部門(mén)每月需將物項最終實(shí)際發(fā)生的費用定期反饋給預算部門(mén)，由全面預算管理辦公室制訂物項預算執行情況考核方案細則并定期組織考核。備件需求計劃主要分為：年度備件需求計劃、季度備件需求計劃和緊急備件需求計劃。具體流程圖如下：

　　(二)備件使用等級及采購優(yōu)先級

　　為了避免備件需求量提出過(guò)大，新的備件需求管理方式首先要滿(mǎn)足備件使用等級和備件采購優(yōu)先級高的物項。對于有壽期、數量大、易耗、易采購的備件，做到多批次少庫存，對于制造周期長(cháng)的戰略備件，從發(fā)電需求的角度，優(yōu)先進(jìn)行儲備。在采購資金不足的情況下，可由需求部門(mén)暫緩購買(mǎi)使用等級和物項采購優(yōu)先級低的物項，在保障機組安全穩定運行的同時(shí)，有效控制成本。備件使用等級分為A、B、C三級，A級為必換件，指每次維修均必須更換的備件（包括長(cháng)周期備件），B級為可能更換件，指維修前不確定是否更換，根據檢查結果再確定是否更換的部件，C級為其他，指耗材等。采購優(yōu)先等級分為1、2、3級，1級為本次采購必須購買(mǎi)，2級為本次采購次優(yōu)先考慮購買(mǎi)，3級為如本次采購資金不足，可暫緩購買(mǎi)。

　　(三)備件需求計劃及年度預算調整

　　商務(wù)部門(mén)在收到供應商的正式報價(jià)后，應及時(shí)向備件申請部門(mén)進(jìn)行反饋，申請部門(mén)可根據年度預算控制要求，對原申請計劃進(jìn)行調整。調整后的備件需求計劃應嚴格控制在部門(mén)年度預算范圍內，保障對成本的控制。如出現：國家有關(guān)政策、法規發(fā)生重大變化；公司戰略發(fā)生重大調整，進(jìn)而年度目標發(fā)生重大變化；年度投資計劃目標或上級規定的考核指標發(fā)生重大變化；股東會(huì )、董事會(huì )提出調整預算要求；機組安全、穩定運行必須的物項采購；發(fā)生不可抗力事件等情況之一，導致預算目標不能實(shí)現或產(chǎn)生較大偏離，可以通過(guò)年度預算調整的`方式，規避可能造成的不良后果和影響，保障機組的安全、穩定運行。

　　(四)集中采購與備件共享

　　為避免因備件需求優(yōu)化后庫存數量的減少而對機組安全、穩定運行造成威脅，積極配合中國核電努力推進(jìn)與其他兄弟電廠(chǎng)實(shí)現備件共享。型號規格相同的備件，已計劃在中國核電集中采購和聯(lián)合儲備方案下實(shí)現聯(lián)采聯(lián)儲。20xx年中國核電集中采購目錄已確定20類(lèi)集中采購項目，集中采購金額計劃占全部采購金額的55%以上。20xx年4月9日，在海鹽召開(kāi)的中國核電M310機組備件集中采購和聯(lián)合儲備工作會(huì )議上，已明確了20xx年集采目標、要求、目錄、重點(diǎn)工作計劃以及重要備件聯(lián)合采購和儲備的建議方案，各核電廠(chǎng)和中核運行簽訂了M310機組備件共享和相互支持協(xié)議，后續還計劃與中廣核建立集中采購和聯(lián)合儲備的合作關(guān)系。從共享層面減少了各電站重復采購，總體降低板塊的采購量，更大程度的降低采購及庫存成本，是體現效益的有效途徑，并且解決了個(gè)別備件庫存不足的難題。除上述提到的四點(diǎn)內容之外，在采購環(huán)節，也應做好與需求處室的溝通，盡量使到貨時(shí)間與現場(chǎng)需求時(shí)間匹配；在倉儲環(huán)節，則做好庫存物資清理，對長(cháng)期未領(lǐng)用物資、變更改造后不再使用的物資、壽期物資、暫存和封存物資等做好清理與減值報廢工作。

　　(五)反饋及考核體制

　　為便于公司投資管理，形成預算、采購申請、合同之間的有效管理，在物項采購實(shí)施完畢后，商務(wù)部門(mén)應將該物項最終實(shí)際發(fā)生的費用定期（每月）反饋給預算責任及控制部門(mén)。按照“以獎為主、獎懲結合”的原則，由全面預算管理辦公室提出物項預算執行情況考核方案細則，經(jīng)全面預算管理委員會(huì )審批同意組織實(shí)施，并將考核結果納入公司績(jì)效考核體系，對各主要需求部門(mén)進(jìn)行考核，提高其控制成本的積極性和主動(dòng)性。四、供應鏈創(chuàng )新實(shí)施進(jìn)展及預期成果根據某核電總經(jīng)理部的要求，新的管理流程已在ECM系統中完成審批流程并正式發(fā)布實(shí)施。目標預期截止20xx年12月31日，將某核電兩臺機組備件總庫存資金控制在5億以?xún)龋�即每臺機組2.5億），較以往核電站單臺機組平均備件庫存3.2億元，節約備件采購金額1.4億元；預計可節約財務(wù)費用：1.4億元*5.1%*40=2.856億元。參考某核電20xx-2015年倉儲維護保養成本平均值計算，1.4億元備件庫存可產(chǎn)生每年約210萬(wàn)元庫存維護保養成本，按照核電站40年壽期計劃，預計可節約維護保養成本0.84億。累計采購成本、財務(wù)費用和維護保養費用共計節約5.096億元。

　　四、未來(lái)供應鏈創(chuàng )新優(yōu)化的方向

　　從某種意義上講，備件庫存就是一種閑置的資源，它的存在會(huì )增加企業(yè)的開(kāi)支，造成一定程度上的浪費，然而企業(yè)，尤其是生產(chǎn)企業(yè)之所以要維持一定的庫存，是因為庫存在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)揮著(zhù)不可替代的作用。庫存這兩方面的特性便決定著(zhù)庫存優(yōu)化對企業(yè)的意義，這種意義對核電企業(yè)來(lái)說(shuō)更加重大，備件及庫存的管理問(wèn)題一直是困擾核電站的難題，如果可以很好的解決，在保障安全運行的基礎上還將會(huì )帶來(lái)巨大的經(jīng)濟效益。后續的創(chuàng )新、優(yōu)化方向：

　　(一)開(kāi)展機組差異性分析

　　目前，采用M310技術(shù)的在國內有十臺機組以上，大部分共用一個(gè)備件數據管理平臺，因此，后續可通過(guò)開(kāi)展機組差異性分析來(lái)降低通用、非易損件、戰略備件的貯備量，通過(guò)備件支持和共享來(lái)保障備件的供應。

　　(二)建立快速響應供應鏈(QR)

　　備件是機組安全、穩定運行的必要條件，備件采購計劃措施需借鑒ABC分類(lèi)法、經(jīng)濟批量的訂貨點(diǎn)法（EOQ）、物料需求計劃（MRP）等方法進(jìn)行優(yōu)化調整。但由于故障的隨機性，總有備件短缺的情況發(fā)生，因此，必須建立備件快速響應機制，避免停機停堆事故的發(fā)生，確保核安全。1、維修工程師快速確定備件技術(shù)參數、生產(chǎn)/供應商；2、采購任務(wù)及時(shí)下達到采購員，第一時(shí)間和供應商聯(lián)系并下訂單；3、組織、跟蹤物流運輸情況，及時(shí)入庫、交付使用；4、和重要的供應商建立戰略合作關(guān)系，確定合作機制，保證響應速度；5、通過(guò)ERP系統的數據庫，了解其它電廠(chǎng)的備件情況，建立同行間的備件支持/借用機制，快速響應備件借用需求。

　　(三)備件共享、結算問(wèn)題解決

　　由于核電備件的特殊性和重要性，部分核級、進(jìn)口備件的借用是受到法規的嚴格管理和控制的，因此，各核電廠(chǎng)應盡早將相應的標準、程序、文件等進(jìn)行統—，進(jìn)口備件在監管期內的還需向海關(guān)申報。此外，由于各電廠(chǎng)購入備件的時(shí)間差異，產(chǎn)生采購成本、財務(wù)成本、管理成本、稅務(wù)等問(wèn)題，導致最終的結算非常復雜，需要提前做大量的工作和協(xié)調，甚至需向國家相關(guān)部門(mén)需求政策的支持。

　　(四)主要供應商聯(lián)合貯備

　　目前，由于核電對設備極高的質(zhì)量要求，因此重要設備的制造主要集中在全世界有限的幾個(gè)供應商手中，雙方形成了密不可分的戰略合作關(guān)系。對一個(gè)制造商來(lái)講，它可能面對是全世界所有核電站，且對備件的損耗情況了解的更全面和準確，如果由它來(lái)進(jìn)行貯備，必然會(huì )大大的降低備件數量，提高備件的利用率，節省備件采購、維護成本。尤其是戰略備件和長(cháng)周期備件，最讓電廠(chǎng)的備件策略制定者兩難，備了，可能電廠(chǎng)的整個(gè)壽期也用不了，每年還需花費大量的人力和物力進(jìn)行維護保養，但如果不備，一旦損壞了而沒(méi)有備件，則會(huì )產(chǎn)生巨大的停產(chǎn)損失。目前，雖然各大集團都有自己的戰略備件貯備策略和庫存，但存在非常大的局限性和“山頭主義”，仍然有巨大的優(yōu)化空間。優(yōu)化是一項長(cháng)期工作，需要不斷研究、創(chuàng )新和改進(jìn)，建立一套完善的企業(yè)備件及庫存管理體系，不斷融入現代的管理理念，真正打破現狀、直面挑戰，希望通過(guò)本文初淺的分析，能有效改進(jìn)核電備件及庫存控制問(wèn)題，降低庫存成本，提高企業(yè)的核心競爭力。

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供應鏈管理論文3

　　摘要:目前，國內外學(xué)者試圖將供應鏈管理思想引入到工程項目管理中，通過(guò)對影響工程績(jì)效相關(guān)因素的識別與分析，相應制定戰略、戰術(shù)以及運作層面上的決策，從而達到有效控制和整合工程運作、優(yōu)化工程績(jì)效的目的，因而產(chǎn)生了工程供應鏈的概念。己有一些學(xué)者針對工程供應鏈展開(kāi)了相關(guān)研究，并取得較為豐富的成果。本文通過(guò)對收集的百余篇相關(guān)文獻進(jìn)行梳理與總結，將工程供應鏈管理研究中的創(chuàng )新領(lǐng)域概括為五個(gè)方面，即①引入生產(chǎn)運作領(lǐng)域的先進(jìn)理念(如并行工程、知識管理等);②引入新技術(shù)(如信息技術(shù)等);③組織間的關(guān)系協(xié)調;④系統要素關(guān)聯(lián)分析;⑤績(jì)效評估與目標優(yōu)化。各領(lǐng)域的研究視角及側重點(diǎn)有所不同，我們將針對這五個(gè)創(chuàng )新領(lǐng)域進(jìn)行分析并評述。

　　首先，一些學(xué)者將其他領(lǐng)域的理念、方法與技術(shù)引入到工程供應鏈管理中，以期能夠改善與優(yōu)化相關(guān)績(jì)效指標。比如在計劃中納入供應鏈理論中的物料需求計劃;在預評估中引入并行工程;在風(fēng)險管理中引入知識管理的理論與技術(shù);在衡量系統性能時(shí)引入精益建設的常用矩陣;在工程物流中引入業(yè)務(wù)流程重組等。對于新技術(shù)應用，主要以信息技術(shù)與仿真系統為主，如針對施工現場(chǎng)浪費的消減、流程優(yōu)化和再造、現場(chǎng)空間的優(yōu)化布置等方面均可采用以專(zhuān)家經(jīng)驗知識為基礎的'決策支持系統;工程供應鏈中成員間的談判可采用多代理的仿真方法;對于不同成員受到資金流因素影響不同的問(wèn)題，可基于信息系統建立不同的支付機制;應用便攜式數據文件來(lái)存儲和傳輸工程建設材料和構件相關(guān)信息也具有一定的潛在優(yōu)勢;在全球采購中采用基于Web網(wǎng)絡(luò )，EDI技術(shù)模式，在成員之間成本分擔時(shí)采用RFID技術(shù);將建筑信息模型和地理信息系統整合到一個(gè)系統中能夠可視化監控工程供應鏈狀態(tài)以及為運輸材料提供預警機制等。

　　其次，由于工程組織的臨時(shí)性及成員分散決策特征，較多學(xué)者關(guān)注工程供應鏈成員的合作關(guān)系。研究發(fā)現目前較多的工程供應鏈缺乏溝通協(xié)調激勵機制、缺乏信息交互;中國帶有政府特色的指揮部集成化組織管理模式在中國語(yǔ)境下的實(shí)踐中證明有較強的實(shí)用價(jià)值，但容易出現非理性和非科學(xué)性的特點(diǎn);分析了影響供應鏈成員關(guān)系的變量以及建立有效的合作伙伴關(guān)系時(shí)需要的技能，研究了成員當前的知識，技能和態(tài)度對合作關(guān)系的影響，識別出工程領(lǐng)域戰略聯(lián)盟成功的重要影響因素有:在具有不同任務(wù)的合作伙伴之間進(jìn)行集中協(xié)調，采用合適的IT解決方案，合作聯(lián)盟之間的信任等;目前工程供應鏈成員間的關(guān)系正從傳統的沖突博弈關(guān)系轉變?yōu)楹献鞴糙A(yíng)關(guān)系。

　　再次，過(guò)分強調成員相互依存關(guān)系之間的協(xié)調并不適應目前工程供應鏈系統中的復雜依賴(lài)關(guān)系，厘清工程供應鏈系統中的要素關(guān)聯(lián)機制對于提高管理績(jì)效具有十分重要的意義。比如產(chǎn)生于主體資源共用的聯(lián)營(yíng)關(guān)系、建立在施工場(chǎng)地共同承建任務(wù)中的互惠關(guān)系、產(chǎn)生于同步運作的依賴(lài)關(guān)系等，這些復雜關(guān)系均會(huì )對工程供應鏈管理帶來(lái)挑戰。針對系統中復雜要素關(guān)聯(lián)，一些學(xué)者提出基于綜合集成管理的思想，并就面向工程全過(guò)程活動(dòng)以及工程全參與主體的多維度、多界面綜合集成管理進(jìn)行了初步的探索。比如整合工程建設流程，綜合工程項目的設計與建設全過(guò)程，全過(guò)程的投資控制、合理衡量并進(jìn)行利益平衡，基于項目全生命周期的管理等。

　　最后，一些研究針對工程供應鏈的績(jì)效進(jìn)行評估，在此基礎上對一些工程目標進(jìn)行優(yōu)化。研究發(fā)現在正常情況下工程供應鏈也存在大量浪費問(wèn)題，這在很大程度上是由于短視控制所造成的;基于內部生產(chǎn)、轉售材料和第三方供材等方面可以評價(jià)大型工程項目供應鏈成本和進(jìn)度等績(jì)效;在SCOR模型中考慮工程的獨特性，開(kāi)發(fā)出工程供應鏈動(dòng)態(tài)仿真模型以及績(jì)效評價(jià)方法;根據能力成熟度原則定義成員關(guān)系成熟度等級，用于衡量與改善工程供應鏈關(guān)鍵成員間的關(guān)系;在無(wú)需增加額外資源情況下通過(guò)減少非增值活動(dòng)上的時(shí)間，能夠縮短25%-40%的項目工期時(shí)間;在工程供應鏈中采購等成本可能是巨大的，而用于減少庫存或是運輸成本的努力有可能是徒勞的。

　　通過(guò)對相關(guān)文獻分析表明，目前工程供應鏈管理研究尚處于起步階段�，F實(shí)情況下，工程供應鏈是工程參與主體在建設環(huán)境影響下，通過(guò)合作博弈與利益協(xié)調而形成的自組織復雜網(wǎng)絡(luò )，既需要研究其成員之間如何建立有效的協(xié)調策略機制以及成員之間合作的實(shí)現，同時(shí)還需要研究主體微觀(guān)行為與博弈特征為基礎的工程供應鏈宏觀(guān)整體結構和良好性能的形成機制。特別面對大型復雜工程建設時(shí)，其具有工程實(shí)施階段多、利益相關(guān)者眾多、建設周期長(cháng)、不確定因素多等特點(diǎn);加之工程本身的臨時(shí)性特征使得成員之間的協(xié)調、良好整體結構的構建、對建設環(huán)境的適應等日趨困難，從而嚴重影響工程供應鏈的運作績(jì)效。因此，需要進(jìn)行工程供應鏈自適應和自組織形成過(guò)程的研究，特別是工程供應鏈整體結構和性能的“涌現”與供應鏈成員微觀(guān)行為之間的系統論分析。

供應鏈管理論文4

　　供應鏈管理的看法與風(fēng)險以及對策 上了一學(xué)期的課，對供應鏈管理也有了一些看法與認識。()供應鏈上企業(yè)之間的合作，會(huì )因為信息不對稱(chēng)、信息扭曲、市場(chǎng)不確定性以及其他政治、經(jīng)濟、法律等因素的變化，而導致各種風(fēng)險的存在。供應鏈管理作為一種新的管理模式與方法，在新的競爭環(huán)境下，在給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值與競爭力的同時(shí)也增加了供應鏈上企業(yè)的風(fēng)險。因此，對供應鏈風(fēng)險管理的研究在新形勢下有十分重要的意義。

　　一、什么是供應鏈管理

　　所謂供應鏈，其實(shí)就是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網(wǎng)絡(luò )。它包括原材料生產(chǎn)、零部件加工、產(chǎn)品裝配、分銷(xiāo)、零售到最終消費等過(guò)程。供應鏈是一個(gè)圍繞核心企業(yè)的供應商、供應商的供應商、分銷(xiāo)商、零售商、最終客戶(hù)組成的網(wǎng)鏈結構。每一個(gè)企業(yè)都在整個(gè)供應鏈中扮演著(zhù)不同的角色，都是有著(zhù)一個(gè)或幾個(gè)固定的特色。比如，在某個(gè)供應鏈中，同一企業(yè)可能既在制造商、倉庫節點(diǎn)，又在配送中心節點(diǎn)等占有位置。供應鏈管理是用于有效集成供應商、制造商、倉庫與商店的一系列方法，通過(guò)這些方法，使生產(chǎn)出來(lái)的商品能以恰當的數量，在恰當的時(shí)間，被送往恰當的地點(diǎn)，從而實(shí)現在滿(mǎn)足服務(wù)水平要求的同時(shí)使系統的成本最小化。它是一種先進(jìn)的理念和想法，通過(guò)執行供應鏈中從供應商到最終用戶(hù)的物流的計劃和控制等職能。從某一個(gè)的企業(yè)角度來(lái)看，是指企業(yè)通過(guò)統籌改善和促進(jìn)整條供應鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。供應鏈管理通過(guò)優(yōu)化企業(yè)在戰略和戰術(shù)上對企業(yè)整個(gè)作業(yè)流程而對企業(yè)的有效性管理。供應鏈管理整合并優(yōu)化了供應商、制造商、零售商的業(yè)務(wù)效率，使商品以正確的數量、正確的品質(zhì)、在正確的地點(diǎn)、以正確的時(shí)間、最佳的成本進(jìn)行生產(chǎn)和銷(xiāo)售。而供應鏈的特征有一下幾點(diǎn)：1復雜性2動(dòng)態(tài)性3面向用戶(hù)需求4交叉性

　　二、什么是供應鏈風(fēng)險

　　企業(yè)運營(yíng)中存在許多的諸如需求不確定、信息不對稱(chēng)以及供應商不穩定等因素，而且供應鏈網(wǎng)絡(luò )上的企業(yè)之間是相互依賴(lài)的，任何企業(yè)出現問(wèn)題都有可能波及和影響其他企業(yè)，影響整個(gè)供應鏈的正常運行，甚而導致供應鏈的破裂和失敗。因此，供應鏈風(fēng)險因為這些不確定因素應運而生。供應鏈風(fēng)險是一種潛在的影響，它會(huì )利用供應鏈系統的脆弱性對供應鏈系統造成破壞，給上下游企業(yè)以及整個(gè)供應鏈帶來(lái)?yè)p害和損失。供應鏈風(fēng)險管理是通過(guò)識別、估計供應鏈風(fēng)險，并在這個(gè)基礎上有效控制供應鏈風(fēng)險，通過(guò)用最經(jīng)濟合理的方法來(lái)統籌處理供應鏈風(fēng)險，并對供應鏈風(fēng)險的處理建立監控與反應機制的一整套系統而科學(xué)的管理方法，其目標包含損失前的管理目標和損失后的管理目標。損失前的管理目標是避免或縮小損失的發(fā)生；損失后的管理目標則是及時(shí)恢復到損失前的狀態(tài)，兩者結合在一起，就構成了供應鏈風(fēng)險管理的完整目標。

　　三、關(guān)于供應鏈風(fēng)險識別

　　風(fēng)險識別是風(fēng)險管理的首要環(huán)節，供應鏈風(fēng)險識別是有效進(jìn)行供應鏈風(fēng)險管理的首要階段。風(fēng)險識別是發(fā)現隱藏風(fēng)險，分析供應鏈的每個(gè)環(huán)節、所有參與主體及其所處在的環(huán)境，找出可能影響供應鏈的風(fēng)險因素，掌握風(fēng)險特征，確定風(fēng)險來(lái)源及其相互關(guān)系的過(guò)程。 供應鏈風(fēng)險的體現形式很多，任何對供應鏈的運行有潛在影響的因素都可以看做其體現。從一般的供應鏈運作的風(fēng)險出發(fā)，供應鏈風(fēng)險主要表現在以下方面： 第一，供應鏈系統的信息傳輸錯誤。這是由于人為或其他客觀(guān)因素導致的風(fēng)險，如IT技術(shù)的缺陷、網(wǎng)絡(luò )傳輸速度、服務(wù)器的穩定性和運行速度、軟件設計中的缺陷以及信息傳遞方面的問(wèn)題。隨著(zhù)信息技術(shù)的日益成熟，互聯(lián)網(wǎng)規模越漸擴大，供應鏈已成為廣大企業(yè)的運作模式，而不再是擁有強大資金實(shí)力的少數大型企業(yè)的專(zhuān)利。而且供應鏈規模越大，結構越趨復雜，供應鏈上發(fā)生信息錯誤的機會(huì )也就越多。

　　第二，供應鏈成員的自私性和利益分配的不確定性。供應鏈系統作為一個(gè)巨大的利益共同體，每個(gè)成員企業(yè)都有其獨特的背景與各自所要謀求的利益，都有追求自身利益最大化的本能；各企業(yè)在技術(shù)水平、管理水平、人員素質(zhì)等方面或多或少的存在著(zhù)差異，這些或多或少的差異在不同程度上決定著(zhù)各個(gè)合作企業(yè)能夠獲利多少，這中間的平衡影響著(zhù)供應鏈的穩定與否。各成員的互相協(xié)調才能建立理想的供應鏈，各成員之間彼此信任才能實(shí)現共同盈利。但由于各個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢是獨立的，它們沒(méi)有從屬關(guān)系，有的企業(yè)不得不依賴(lài)某個(gè)或某些獨特的企業(yè)，因此實(shí)際的運行并不是如此，企業(yè)在運作中會(huì )都竭力確保自己的利益最大化，因此這種脆弱的合作的關(guān)系隨時(shí)會(huì )被打破。供應鏈整體利潤是以各企業(yè)利潤為基礎的，在整體利潤一定條件下，各企業(yè)都想獲得最大的`利益，這就導致了各企業(yè)利潤分配的此消彼長(cháng)。某個(gè)優(yōu)勢水平弱的企業(yè)獲利水平較小就會(huì )導致其要么拒絕合作，要么消極合作，而這些都影響甚至不利于供應鏈的高效運行。例如，供應鏈上某一壟斷企業(yè)改變了生產(chǎn)方式

　　，獨自決定本企業(yè)的運行，使得先前的約定和合同失效，談判機制破壞，這樣就會(huì )對整個(gè)供應鏈的運作產(chǎn)生巨大的“蝴蝶效應”，一旦出現該情況，整條供應鏈就會(huì )崩潰。 第三，供應鏈成員企業(yè)文化差異方面的不確定性。供應鏈為了得到高額利潤，供應鏈中的各成員在地理位置上跨度很大，其通常不會(huì )局限于某一區域，它們往往會(huì )統籌策劃。供應鏈是一個(gè)動(dòng)態(tài)的戰略整體聯(lián)盟，其往往區別于某個(gè)單個(gè)的企業(yè)文化，但是其又受到單個(gè)企業(yè)獨特的文化影響，因此這就導致了整個(gè)供應鏈上企業(yè)的文化具有遲滯性。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和文化制度上和在員工的職業(yè)素養和敬業(yè)精神等方面都具有著(zhù)明顯的遲滯性。不同的企業(yè)文化會(huì )導致對相同問(wèn)題的不同看法，從而采取有差異的處理手法，最后產(chǎn)生不同的結果。各企業(yè)的管理理念、價(jià)值觀(guān)、企業(yè)目標、員工素質(zhì)等各有特色，全球供應鏈還存在地區和文化背景的差異。這些因素都不利于供應鏈目標的實(shí)現，是潛在的風(fēng)險之一。 第四，信息的不對稱(chēng)性。在供應鏈中，從上游到下游節點(diǎn)企業(yè)數目眾多，要使供應鏈能夠擔負起對最終用戶(hù)需求的快速反應，前提條件是供應鏈必須建立起一條貫穿所有節點(diǎn)企業(yè)的信息高速公路。每一個(gè)企業(yè)都應該把與供應鏈運作有關(guān)的信息實(shí)時(shí)傳送到信息高速公路上，并在此基礎上進(jìn)行信息的總集成，使節點(diǎn)企業(yè)在任何狀態(tài)下都知曉與自己有關(guān)的信息，同時(shí)進(jìn)行快速反應。但實(shí)際供應鏈的節點(diǎn)企業(yè)往往從自身利益出發(fā)，將相關(guān)信息當作商業(yè)秘密加以封閉，不愿與上、下游企業(yè)共享，結果導致整個(gè)供應鏈的信息不能順暢流通，信息不對稱(chēng)與信息流阻塞就會(huì )客觀(guān)存在，信息風(fēng)險也會(huì )隨之產(chǎn)生。例如，對于供應鏈管理來(lái)說(shuō)，由于上下游企業(yè)信息的不對稱(chēng)性，上游企業(yè)往往存儲比下游企業(yè)需求量大的貨物，這樣需求量的逐級放大就會(huì )產(chǎn)生“牛鞭效應”。庫存量的過(guò)多是供應鏈的潛在風(fēng)險之一，也是風(fēng)險管理的。

　　四、應對策略

　　為了保證供應鏈的穩定和正常運行，企業(yè)必須針對供應鏈運作的環(huán)境、成員之間的合作關(guān)系等，分析和找出可能存在的任何風(fēng)險，并對各種風(fēng)險及其特征及時(shí)進(jìn)行分析，采取不同的防范策略，保證供應鏈運行狀況時(shí)刻處于被有效的監控狀態(tài)，防止風(fēng)險的發(fā)生。針對潛伏的風(fēng)險制定相應的應對措施，一旦有災難發(fā)生，盡量是損失限制在最小范圍內。

　�。ㄒ唬┤嵝曰�的防范策略

　　柔性化策略是消除有外界環(huán)境產(chǎn)生的不確定性的一種重要手段。供應鏈合作中需求和供給方面的不確定性是客觀(guān)存在的，如果企業(yè)或供應鏈成員特別是主要成員采用這種策略，可以將由不確定因素引起的風(fēng)險限制到最小。首先，通過(guò)設施轉移來(lái)降低不確定性引起的風(fēng)險。如，在設計供應鏈時(shí)，考慮利用當地的工廠(chǎng)或具有不同優(yōu)勢的配送中心等，一旦外部環(huán)境又不確定性因素發(fā)生，這些具有柔性的工廠(chǎng)或配送中心的利用或放棄，就可以起到很好的屏蔽風(fēng)險的作用。其次，是產(chǎn)品的轉移。由于柔性化策略使工廠(chǎng)分布在世界各地，可以根據生產(chǎn)環(huán)境將某些成本高、收益低的產(chǎn)品轉移到成本和收益有更大優(yōu)勢的工廠(chǎng)去。

　�。ǘ�）與供應鏈成員建立戰略合作關(guān)系

　　為了確保供應鏈中供給渠道或產(chǎn)品供應的穩定，企業(yè)需要努力與供應商結成戰略伙伴關(guān)系，建立一種信任、合作、開(kāi)放性交流的供應鏈長(cháng)期關(guān)系，加強與伙伴之間的信息互動(dòng)和共享，實(shí)現利益共享、風(fēng)險共擔。為了預防風(fēng)險，企業(yè)還需要發(fā)展多種供給方式、多地域的供應渠道，加強對供應商的供貨情況進(jìn)行跟蹤與評價(jià)，一旦發(fā)現供應鏈渠道出現問(wèn)題，可及時(shí)調整供應鏈戰略，以防范可能發(fā)生的風(fēng)險。

　�。ㄈ�）制定多發(fā)時(shí)間應急預案

　　供應鏈是多環(huán)節、多通道的復雜系統，它的風(fēng)險防范和應急工作也是一項復雜的工作過(guò)程，必須從多方面、多層次上加以考慮。在平時(shí)的供應鏈運作中，企業(yè)就需要預先制定處理突發(fā)事件的對策和緊急處理方法，對于一些偶發(fā)但破壞性大的風(fēng)險，可預先制定應變措施，避免臨渴掘井，手忙腳亂，減少乃至避免災難給供應鏈及其成員帶來(lái)嚴重后果。這樣，在預警系統發(fā)出預警后，企業(yè)可以對突發(fā)事件的發(fā)生有所準備，通過(guò)預先制定的策略和步驟來(lái)化解風(fēng)險和減少突發(fā)事件造成的損失。

　�。ㄋ模┓婪缎畔�風(fēng)險

　　防范信息風(fēng)險需要供應鏈企業(yè)間建立多種信息傳遞渠道，實(shí)現供應鏈成員間的實(shí)時(shí)信息交流和共享。由于全球化的供應鏈網(wǎng)絡(luò )結構以及鏈上成員間的業(yè)務(wù)關(guān)系都變得越來(lái)越復雜，這就要求支持信息傳遞的計算機系統、網(wǎng)絡(luò )基礎設施和通信手段等，能確保供應鏈上的數據完整、可靠、安全和快速地傳遞，并得到處理；需要有搞可靠性能的供應鏈管理信息系統來(lái)加強各成員間交流和共享，消除信息的失真，優(yōu)化決策過(guò)程，從而降低不確定性應訴的干擾，達到降低風(fēng)險的目的。

　�。ㄎ澹┎捎猛獍�策略分散風(fēng)險

　　將生產(chǎn)業(yè)務(wù)交于外包商，同時(shí)將可能發(fā)生的風(fēng)險也分散開(kāi)來(lái)一樣，采用業(yè)務(wù)外包的方式可以降低委托方的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。但這種風(fēng)險并不是從根本上消除了，而是原封不動(dòng)地轉移給了外包商，使外包商的風(fēng)險程度因此而相應增加，他們同樣需要去規避這些風(fēng)險。

　�。�六）加強日常風(fēng)險管理

　　為了減少風(fēng)險的發(fā)生，企業(yè)必須在日常業(yè)務(wù)中加強對風(fēng)險的防范，并持之以恒。要建立有效地風(fēng)險防范體系，就必須建立一套預警評價(jià)指標體系，將可能會(huì )發(fā)生的風(fēng)險因素都放進(jìn)該系統中，采用預訂的方法和手段對他們盡心監控。在風(fēng)險發(fā)生之前，預警系統能夠及時(shí)、可靠地發(fā)出預警信號。在正常業(yè)務(wù)流程運作過(guò)程中，如果預警系統中的某項指標偏離正常水

　　平并超過(guò)特定的“臨界值”，發(fā)出預警信號，企業(yè)則按照預先制定的防范措施對事件進(jìn)行處理和補救。

　　在供應鏈管理下應該減少以上幾種風(fēng)險，把風(fēng)險做到最低，這樣才能夠把供應鏈管理做好�，F在供應鏈管理越來(lái)越重要，它能夠實(shí)現最佳業(yè)務(wù)績(jì)效 ,從而增強整個(gè)公司業(yè)務(wù)的表現。高效的供應鏈設計、供應成員之間的信息分享、庫存的可見(jiàn)性和生產(chǎn)的良好協(xié)調會(huì )使庫存水平降低、運輸作業(yè)更為有效 ,并改善訂單實(shí)現率及其它一些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)功能。所以如果一個(gè)企業(yè)能夠把供應鏈管理的很好，那么這個(gè)企業(yè)就能夠使得利益最大化。在供應鏈管理下應該減少以上幾種風(fēng)險，把風(fēng)險做到最低，這樣才能夠把供應鏈管理做好。

供應鏈管理論文5

　　1、供應鏈管理和采購管理

　　1．1供應鏈管理

　　供應鏈管理是通過(guò)現代通訊將生產(chǎn)、流通到用戶(hù)端聯(lián)系起來(lái)的一種管理模式，是一種為了滿(mǎn)足用戶(hù)需求，并且降低總成本，而將生產(chǎn)商渠道商零售商連接起來(lái)形成一個(gè)網(wǎng)鏈結構，結合物流等運輸資源進(jìn)行計劃和控制以達到目的的一種商業(yè)行為。作為現代化的商業(yè)模式，供應鏈管理具備以互聯(lián)網(wǎng)為依托的優(yōu)勢，因此在信息流通速度和掌握上具備獨到的優(yōu)勢。

　　1．2采購管理

　　采購管理對于企業(yè)來(lái)講就是在保證原料質(zhì)量的前提下盡量壓低成本價(jià)格，關(guān)于這個(gè)層次涉及到兩個(gè)方面，第一個(gè)方面是選擇合適的供應商，這一方面的確定直接影響到是否能夠長(cháng)期建立合作關(guān)系并得到采購和供應的雙贏(yíng)，因此在選擇上要考量供應商的各個(gè)方面以確保合作的達成和雙贏(yíng)效果的建立;第二個(gè)方面是確定采購質(zhì)量、時(shí)間、數量、價(jià)格，綜合來(lái)講，質(zhì)量、數量、時(shí)間上的確定直接影響到價(jià)格是否合適，但往往企業(yè)直接忽略質(zhì)量對價(jià)格的影響，因為質(zhì)量是必須得到保障的因素，而從數量和采購時(shí)間上贏(yíng)得價(jià)格方面的優(yōu)勢。

　　2、供應鏈管理下的采購管理

　　2．1基于供應鏈的采購管理

　　采購管理作為供應鏈管理下最基礎的一環(huán)，也是最重要的一環(huán)，采購管理直接與供應方發(fā)生聯(lián)系，對整體供應鏈管理的原料準備環(huán)節起到至關(guān)重要的作用和意義。

　　2．2供應鏈管理下采購管理的特點(diǎn)

　　其特點(diǎn)體現在與傳統模式相對比增強了供應鏈的系統性和集成性，使企業(yè)對市場(chǎng)的敏感度和相應能力加以提升。與原料供貨商及半成品供應商取得了聯(lián)系和溝通，加強了生產(chǎn)需求和物資供應之間的關(guān)系。為供應鏈管理的整體運行提供效率保證和功能實(shí)現，相比傳統模式供應鏈管理下的采購管理更具時(shí)效性和基礎效率，為產(chǎn)品的塑造和企業(yè)的發(fā)展提供了有利的先決條件。

　　2．2．1以外部管理為工作重心

　　不再把價(jià)格作為采購重心，而是以市場(chǎng)的響應度和采購柔性為依托，根據供應鏈管理要求的協(xié)調、高效為原則建立的新的合作關(guān)系從而促成整體化運營(yíng)。

　　2．2．2面向過(guò)程的采購管理

　　因為采購過(guò)程涉及采購供應計劃、生產(chǎn)、輸送、出庫、驗收、入庫等繁雜的手續，供應鏈管理下的采購將整個(gè)過(guò)程作為對象，把資金流、物流和信息流統一控制管理，從而達到采購過(guò)程的總成本和效率達到完整的最優(yōu)效果。

　　2．2．3建立企業(yè)與供應商的雙贏(yíng)關(guān)系

　　雙贏(yíng)體現在區別于傳統的簡(jiǎn)單買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，而將企業(yè)和供應商緊密的聯(lián)系在一起，從市場(chǎng)信息方面的共享到供應商接受企業(yè)給予的技術(shù)改良建議等形成多維度的'交流和聯(lián)系，從短期合作變成長(cháng)期合作，通過(guò)多方面的交流和相互影響實(shí)現市場(chǎng)利益最大化，使企業(yè)和供應商都得到產(chǎn)業(yè)效益優(yōu)勢。信息化采購供應鏈管理下的采購管理區別于傳統采購在于具備互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)這樣的現代化采購模式，通過(guò)網(wǎng)絡(luò )的實(shí)效特點(diǎn)具備采購業(yè)務(wù)系統和財務(wù)管理系統，實(shí)現無(wú)紙化采購，結束傳統采購的繁瑣的手續，提高采購效率的同時(shí)具備擇優(yōu)選擇的優(yōu)勢，具備采購管理信息化和供應商供應信息化，實(shí)現信息的共享和長(cháng)期合作的戰略關(guān)系。

　　3、供應鏈條件下企業(yè)采購有效管理途徑的建立

　　3．1運用JIT方法進(jìn)行企業(yè)采購管理

　　JIT方法即準時(shí)采購，是一種先進(jìn)的采購模式，在該種采購模式下要求企業(yè)選擇數量較少的供應商以方便管理和價(jià)格壓低;對于信息要求高度共享以配合企業(yè)完成符合市場(chǎng)預期的產(chǎn)品生產(chǎn)計劃;化短期合作為長(cháng)期合作，長(cháng)期供應關(guān)系的產(chǎn)生需要企業(yè)在前期進(jìn)行對供應商各方面素質(zhì)的綜合考量;進(jìn)行小批量采購，在運輸上采取混合運輸等方式減少運輸成本;并且要求交貨準時(shí)，這是作為準時(shí)采購的中心目的，以此提高精度采購的作用，對市場(chǎng)產(chǎn)品需求做出及時(shí)回應。

　　3．2建立與供應商緊密的合作的采購管理模式

　　供應商的選擇對于企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，好的供應商在長(cháng)期合作中會(huì )提供低成本高質(zhì)量的原料，因此在選擇時(shí)需要進(jìn)行借助科學(xué)的手段進(jìn)行綜合性的考慮。在建立途徑上建立信息共享機制，在技術(shù)、管理甚至資金上給予供應商提供支持，建立有效的供應商激勵機制，用本企業(yè)的價(jià)值觀(guān)去影響供應商。

　　3．3加強企業(yè)采購管理中激勵機制和約束機制的建設

　　對采購人員的激勵機制的直接目的是調動(dòng)采購人員的積極性以實(shí)現供應鏈下采購管理的最終目的，實(shí)現企業(yè)在供應鏈內企業(yè)共贏(yíng)的目標。對供應商的激勵機制包括價(jià)格激勵、信息激勵、訂單激勵、參與制造等從而實(shí)現采購過(guò)程中企業(yè)與供應商的雙贏(yíng)局面。約束機制的建設主要涉及到采購權利約束、采購制度約束、采購監督約束、采購利益約束這四個(gè)方面，在采購過(guò)程因為權利紛爭、制度的不健全、監管監督的不到位以及利益的驅使造成采購的結果失去了供應鏈下采購管理的目的，造成資源浪費和人力物力的流失，這是需要我們在采購管理中需要避免的，所以加強激勵機制和約束機制對采購管理有著(zhù)非常重要的意義。

　　4、結束語(yǔ)

　　供應鏈管理下的企業(yè)采購管理則針對企業(yè)的采購與傳統采購模式進(jìn)行了區分和優(yōu)勢列舉，市場(chǎng)經(jīng)濟下的企業(yè)需要結合新式的企業(yè)管理模式調整企業(yè)管理體制，結合供應鏈下的采購管理模式針對供應商和采購人員進(jìn)行調整，以實(shí)現新市場(chǎng)狀態(tài)下的企業(yè)盈利和多方面共贏(yíng)局面，通過(guò)前期的評估準備到通力長(cháng)期合作的戰略關(guān)系達成企業(yè)與供應商之間的利益共贏(yíng)是目前市場(chǎng)化環(huán)境合作共生，強強聯(lián)合的有利方法，為國內企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步奠定堅實(shí)基礎。

供應鏈管理論文6

　　[摘 要] 產(chǎn)品設計與供應鏈運作密切相關(guān),在產(chǎn)品設計過(guò)程中就面向供應鏈進(jìn)行整體優(yōu)化,可以提高供應鏈的運作效率并降 低成本。本文首先介紹了面向供應鏈的產(chǎn)品設計項目應優(yōu)先考慮的問(wèn)題,如產(chǎn)品的特征、產(chǎn)品設計決策的制定等。然 后提出了面向供應鏈的產(chǎn)品設計項目的實(shí)施流程,重點(diǎn)在組建設計團隊,明確項目目標,確定產(chǎn)品架構,提供決策支持, 從而開(kāi)發(fā)出與供應鏈運作相協(xié)調的新產(chǎn)品。并在如何促進(jìn)團隊通力合作、跟蹤整個(gè)面向供應鏈的產(chǎn)品設計項目的實(shí) 施進(jìn)程,客觀(guān)對待利益各方發(fā)生的沖突,加強培訓并使其簡(jiǎn)單化等方面提出了相應的實(shí)施策略。

　　[關(guān)鍵詞] DFSC;供應鏈;設計優(yōu)化

　　供應鏈(Supply Chain)的概念是在20世紀80年代提出的。近年來(lái),隨著(zhù)全球制造的出現,供應鏈在制造業(yè)管理中得到了普遍的應用,并成為一種新的管理模式。其最突出的特點(diǎn)是將原先分散的原材料提供商、制造企業(yè)、批發(fā)商和零售商組成一個(gè)網(wǎng)絡(luò ),通過(guò)相互之間的協(xié)作與管理,以更快的速度、更高的效率、更低的成本、更好的服務(wù)將產(chǎn)品源源不斷地送達客戶(hù)。目前,我國在供應鏈方面的研究主要集中于如何優(yōu)化供應鏈的組建與管理,以提高供應鏈整體的連續性和經(jīng)濟效益,但在產(chǎn)品設計與供應鏈運作一致性方面的研究還比較少。而在國外,這方面的研究日趨增多,有些研究成果已經(jīng)在一些企業(yè)中得到了較好的應用,并取得相當不錯的效益。因此,我們著(zhù)手進(jìn)行這類(lèi)課題的研究就顯得十分重要。

　　一、面向供應鏈的產(chǎn)品設計項目?jì)?yōu)先考慮的問(wèn)題

　　面向供應鏈的產(chǎn)品設計要求所設計的產(chǎn)品能夠有效地利用企業(yè)的供應鏈系統,這樣不僅能夠降低供應鏈運作的復雜性,并能減少供應鏈運作的成本,從而為企業(yè)創(chuàng )造出更好的經(jīng)濟效益。但面向供應鏈的產(chǎn)品設計項目的實(shí)施并不是制造企業(yè)的設計研發(fā)部門(mén)能夠獨立承擔的,實(shí)際上它是一個(gè)系統工程,需要跨企業(yè)、跨部門(mén)的多方合作共同完成。為了確保面向供應鏈的產(chǎn)品設計項目能夠取得成功,企業(yè)必須在項目實(shí)施前對產(chǎn)品和供應鏈有一個(gè)全面的了解,并確定優(yōu)先考慮的問(wèn)題:

　　1.產(chǎn)品的哪些特征會(huì )影響到供應鏈的成本?這些產(chǎn)品特征又會(huì )對供應鏈造成怎樣的影響?

　　2.產(chǎn)品的這些特征是由哪些產(chǎn)品設計決策產(chǎn)生的?

　　3.這些產(chǎn)品的設計決策又是怎樣制定的?由誰(shuí)制定的?為什么要制定這樣的設計決策?

　　4.在制定設計決策時(shí)參考了哪些信息?這些信息又是如何獲取的?這些信息又是怎樣被使用的?

　　5.產(chǎn)品在研發(fā)過(guò)程中,該如何改善制定產(chǎn)品設計決策的方法、技術(shù)、流程和所需的數據?

　　這些問(wèn)題在面向供應鏈的產(chǎn)品設計項目實(shí)施之前就必須給予充分考慮,并開(kāi)發(fā)設計相應的方法、工具和流程,以幫助研發(fā)人員、工程技術(shù)人員和供應鏈工程師更好、更快地制定日常的面向供應鏈的產(chǎn)品設計決策。

　　二、面向供應鏈的產(chǎn)品設計項目的實(shí)施流程

　　面向供應鏈的產(chǎn)品設計項目的實(shí)施是一個(gè)跨企業(yè)、跨部門(mén)的合作過(guò)程,非常復雜。首先需要創(chuàng )建一個(gè)獨立的機構來(lái)管理面向供應鏈的產(chǎn)品設計項目,并且聯(lián)合與項目實(shí)施相關(guān)的各部門(mén)共同組建面向供應鏈的產(chǎn)品設計團隊。

　　組建的面向供應鏈的產(chǎn)品設計團隊主要目標有兩個(gè):一是開(kāi)發(fā)出與供應鏈運作協(xié)調的新產(chǎn)品;二是為企業(yè)提供戰略咨詢(xún)。 1.組建面向供應鏈的產(chǎn)品設計團隊。組建面向供應鏈的產(chǎn)品設計團隊需要各個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)人才,包括研發(fā)與工程技術(shù)人員、開(kāi)發(fā)服務(wù)人員、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)代表、供應鏈管理者、財務(wù)會(huì )計人員和管理科學(xué)家等。

　　研發(fā)與工程技術(shù)人員負責新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)設計,以及制定產(chǎn)品零部件的設計決策等。

　　產(chǎn)品開(kāi)發(fā)服務(wù)人員主要通過(guò)同R&D機構的緊密合作,為其提供各種技術(shù)支持服務(wù)或優(yōu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程,以提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的效率和有效性。

　　市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)代表參與面向供應鏈的產(chǎn)品設計項目實(shí)施的全過(guò)程,因為他們最了解客戶(hù)的需求和產(chǎn)品在銷(xiāo)售過(guò)程中出現的問(wèn)題。也正是因為他們的參與,這些問(wèn)題得以直接反饋給產(chǎn)品的設計研發(fā)部門(mén)。而且他們在項目實(shí)施過(guò)程中,能夠更好地協(xié)調面向供應鏈的產(chǎn)品設計的各項活動(dòng),平衡各方的利益。

　　供應鏈管理者負責提供供應鏈設計方案,反映供應鏈運作中存在的問(wèn)題,并提供與供應鏈運作相關(guān)的產(chǎn)品設計建議。

　　財務(wù)會(huì )計人員主要負責對產(chǎn)品的供應鏈運作成本進(jìn)行核算,并為不同的產(chǎn)品設計方案提供成本分析。

　　管理科學(xué)家的主要任務(wù)是通過(guò)建模,完成對企業(yè)發(fā)展的核心戰略問(wèn)題的`量化分析,以幫助決策層更科學(xué)、更快捷地制定企業(yè)的戰略規劃。

　　另外,面向供應鏈的產(chǎn)品設計項目經(jīng)理還會(huì )到企業(yè)外部去尋訪(fǎng)富有經(jīng)驗的機構或人員,并與之建立合作或直接聘請他們加入項目開(kāi)發(fā)。

　　2.闡明面向供應鏈的產(chǎn)品設計項目的目標。面向供應鏈的產(chǎn)品設計項目經(jīng)理在組建團隊時(shí),必須清楚地定義項目要達到的目標,以及達到目標的途徑和主要任務(wù)。實(shí)際上,面向供應鏈的產(chǎn)品設計項目主要的任務(wù)之一是幫助R&D機構制定有效的產(chǎn)品設計決策,而且這個(gè)決策必須盡可能平衡供應鏈上各方的成本和收益,使得供應鏈系統總成本達到最小。于是,這就要求工程技術(shù)人員在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品時(shí),不僅要從供應鏈的技術(shù)上考慮,還要從對供應鏈的成本影響的角度考慮。

　　面向供應鏈的產(chǎn)品設計項目經(jīng)理必須闡明項目的實(shí)施目標與架構,從而更好地幫助人們準確理解面向供應鏈的產(chǎn)品設計項目需解決的核心問(wèn)題。

　　3.幫助設計研發(fā)部門(mén)確定新產(chǎn)品架構。產(chǎn)品架構一般在系統設計的最初階段給予完整的定義,并且成為開(kāi)發(fā)重點(diǎn)。它作為一種產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)決策,會(huì )影響企業(yè)能否有效地實(shí)現產(chǎn)品的高度多樣化。面向供應鏈的產(chǎn)品設計團隊需從供應鏈的技術(shù)和對成本影響的角度,協(xié)助設計研發(fā)部門(mén)確定新產(chǎn)品架構。

　　在供應鏈的技術(shù)上,如果企業(yè)需要提供數種產(chǎn)品變化時(shí),產(chǎn)品架構就成為決定供應鏈績(jì)效的關(guān)鍵因素。例如,通過(guò)將產(chǎn)品的差異化延期到供應鏈的后期,或在產(chǎn)品設計時(shí)采用共通性策略等,可以實(shí)現減少庫存壓力、降低供應鏈運作成本的目的。

　　在成本的影響方面,工程技術(shù)人員需要考慮產(chǎn)品的加工成本,如模具開(kāi)發(fā)成本、裝配和制造成本,以及產(chǎn)品的設計周期等。還要考慮產(chǎn)品的物流成本,如運輸、包裝、存貨、配送和銷(xiāo)售管理等成本。另外,還需考慮產(chǎn)品在使用過(guò)程中的維修成本、產(chǎn)品的逆向物流成本以及稅收等。

　　4.提供開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的決策支持。制定面向供應鏈的產(chǎn)品設計決策是一個(gè)非常復雜的過(guò)程,這需要面向供應鏈的產(chǎn)品設計項目團隊提供多種決策支持,以幫助工程技術(shù)人員和管理者從中獲取有價(jià)值的數據、信息和知識,從而能夠更好、更快地制定產(chǎn)品設計決策。例如,面向供應鏈的產(chǎn)品設計團隊為新產(chǎn)品的研發(fā)尋找解決產(chǎn)品與供應鏈運作一致性問(wèn)題的方法、開(kāi)發(fā)制定產(chǎn)品設計決策的支持工具、提供制定面向供應鏈的產(chǎn)品設計決策所需的數據和面向供應鏈的產(chǎn)品設計成功實(shí)施的案例等。

　　這些工具、方法或技術(shù)一般在開(kāi)始時(shí)會(huì )比較粗糙,但如果在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中證實(shí)它是有效的,面向供應鏈的產(chǎn)品設計團隊就會(huì )不斷地改進(jìn)和完善它,最終形成一個(gè)標準的、通用的決策支持工具。這些工具是工程技術(shù)人員和管理者制定面向供應鏈的產(chǎn)品設計決策時(shí)的一個(gè)好助手,能夠有效地促進(jìn)產(chǎn)品、包裝和供應鏈設計決策的優(yōu)化。例如,通過(guò)軟件工具對產(chǎn)品在不同階段差異化的成本分析,工程技術(shù)人員能夠快速評估差異性延遲策略產(chǎn)生的積極影響和消極影響,從而幫助他們更科學(xué)、更有效地制定相應的產(chǎn)品設計策略。

　　5.開(kāi)發(fā)出與供應鏈運作相協(xié)調的新產(chǎn)品。在供應鏈運作過(guò)程中存在二律背反的現象,其實(shí)在新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)中也存在多方利益的沖突。面向供應鏈的產(chǎn)品設計團隊的目標之一就是努力平衡各方利益,使得供應鏈的系統總成本達到最小,并在面向供應鏈的產(chǎn)品設計機構和R&D機構的共同努力下,開(kāi)發(fā)出與供應鏈運作相協(xié)調的新產(chǎn)品。項目的成功主要表現在以下幾個(gè)方面:

　　在設計新產(chǎn)品時(shí)就考慮產(chǎn)品的包裝問(wèn)題,優(yōu)化產(chǎn)品的設計尺寸,以提高單個(gè)包裝內產(chǎn)品的密度和每個(gè)托盤(pán)承載貨物的量,從而降低包裝成本,并提高物流運作的效率。

　　為了滿(mǎn)足客戶(hù)的個(gè)性化需求,企業(yè)常常采用產(chǎn)品差異化的策略。但產(chǎn)品差異化的策略會(huì )要求企業(yè)增加更多的庫存,從而導致企業(yè)庫存成本的增加。通過(guò)將產(chǎn)品的差異性延遲到供應鏈后期的方式來(lái)實(shí)現產(chǎn)品差異化,可以減少因產(chǎn)品差異化而增加的零部件庫存需求,并降低庫存管理的難度,提高客戶(hù)服務(wù)水平。

　　產(chǎn)品的差異化會(huì )導致產(chǎn)品零部件的多樣化,從而增加零部件庫存的種類(lèi)和數量。采用共通性策略,可以使兩種以上高度差異化的產(chǎn)品能夠分享許多相同的零部件,從而降低企業(yè)的庫存壓力。但共通性策略會(huì )增加產(chǎn)品的設計成本、制造成本和延長(cháng)產(chǎn)品的設計周期等,這就需要面向供應鏈的產(chǎn)品設計團隊通過(guò)對共通性策略的成本與收益的定量分析來(lái)做出科學(xué)的選擇。

　　在設計新產(chǎn)品時(shí)就考慮產(chǎn)品的逆向物流。例如,在產(chǎn)品組裝時(shí),更多地采用連接槽替代焊接,這樣在產(chǎn)品回收時(shí),高價(jià)值的零部件很容易被拆卸下來(lái)再利用,等等。

　　其實(shí),面向供應鏈的產(chǎn)品設計已經(jīng)成為企業(yè)的一個(gè)系統決策方法,它不僅幫助R&D機構更快地開(kāi)發(fā)出更多的與供應鏈運作相協(xié)調的新產(chǎn)品,而且能夠顯著(zhù)提高整個(gè)供應鏈和整個(gè)產(chǎn)品生命周期的財務(wù)績(jì)效。

　　6.提供戰略咨詢(xún)。面向供應鏈的產(chǎn)品設計另一項重要任務(wù)是為企業(yè)提供戰略咨詢(xún)服務(wù)。這主要是通過(guò)建模,完成對企業(yè)發(fā)展的核心戰略問(wèn)題的量化分析,然后,提供供應鏈系統的整體解決方案,從而幫助企業(yè)的決策層更科學(xué)、更快速地制定企業(yè)的戰略規劃。

　　三、面向供應鏈的產(chǎn)品設計項目的實(shí)施策略

　　面向供應鏈的產(chǎn)品設計通常采用項目管理的方式,其周期一般為3-4個(gè)月,參與人員十分龐大,整個(gè)過(guò)程非常復雜。為了確保面向供應鏈的產(chǎn)品設計項目能夠成功實(shí)施,需要制定相應的實(shí)施策略。

　　1.確保團隊通力合作。面向供應鏈的產(chǎn)品設計團隊是一個(gè)由管理、技術(shù)、銷(xiāo)售等多個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)人員組建起來(lái)的,涉及多個(gè)企業(yè)、多個(gè)部門(mén)的合作。項目的成功需要融合各方的觀(guān)點(diǎn),權衡各方的得失。所以,項目經(jīng)理的首要任務(wù)之一是協(xié)調與面向供應鏈的產(chǎn)品設計相關(guān)的各個(gè)部門(mén)的行動(dòng),通力合作形成一個(gè)整體,共同努力開(kāi)發(fā)出與供應鏈運作相協(xié)調的新產(chǎn)品。并且將成果在面向供應鏈的產(chǎn)品設計機構這個(gè)平臺上展現出來(lái),實(shí)現多方共贏(yíng)。

　　2.創(chuàng )建平衡指標。為了更好地了解面向供應鏈的產(chǎn)品設計項目的實(shí)施狀況,面向供應鏈的產(chǎn)品設計項目的管理者需要創(chuàng )建一套平衡指標跟蹤整個(gè)面向供應鏈的產(chǎn)品設計項目的實(shí)施進(jìn)程。這些平衡指標被應用于不同的商業(yè)領(lǐng)域,能夠反映出所采用的產(chǎn)品設計決策對供應鏈系統產(chǎn)生的影響,而且還可以結合多個(gè)財務(wù)因素(如財務(wù)成本、收益和客戶(hù)經(jīng)驗等)完成面向供應鏈的產(chǎn)品設計項目的綜合評價(jià)。

　　根據這些指標,面向供應鏈的產(chǎn)品設計項目的管理者能夠更快地發(fā)現面向供應鏈的產(chǎn)品設計項目在實(shí)施進(jìn)程中存在的問(wèn)題,或者成功的機會(huì )。而且在項目的每個(gè)階段結束時(shí),還可以用這些平衡指標來(lái)評估面向供應鏈的產(chǎn)品設計項目的階段性實(shí)施成果。

　　3.客觀(guān)對待利益沖突的各方。在供應鏈上的多個(gè)企業(yè)和多個(gè)部門(mén)之間可能存在利益沖突,并反映在產(chǎn)品設計時(shí)應該采用的技術(shù)上。這時(shí)候就需要面向供應鏈的產(chǎn)品設計機構為沖突各方提供一個(gè)交流的平臺,并從系統優(yōu)化的角度來(lái)協(xié)調利益沖突的各方。例如,某企業(yè)的供應鏈管理部門(mén)認為某個(gè)零部件采用共通性設計可以降低物流成本,但R&D機構卻不同意這樣做,因為這會(huì )增加生產(chǎn)成本。通過(guò)面向供應鏈的產(chǎn)品設計機構做出的成本與收益對比分析,證實(shí)了零部件的共通性設計對企業(yè)來(lái)說(shuō)并不能節省成本。這樣,沖突雙方都比較容易接受這個(gè)中立的觀(guān)點(diǎn),從而加強了R&D機構與供應鏈管理部門(mén)之間的信任與合作。

　　4.使培訓簡(jiǎn)單可行。面向供應鏈的產(chǎn)品設計的培訓內容主要包括面向供應鏈的產(chǎn)品設計的基礎知識、案例分析、行動(dòng)指南和技術(shù)支持等。為了幫助員工更好地了解、掌握和應用面向供應鏈的產(chǎn)品設計的內容,面向供應鏈的產(chǎn)品設計機構經(jīng)常采用多種多樣的培訓方式,主要有:提供視頻供員工觀(guān)看、通過(guò)電子郵件發(fā)送給工程技術(shù)人員或部門(mén)經(jīng)理、在面向供應鏈的產(chǎn)品設計機構的網(wǎng)站上發(fā)布培訓內容等。

　　面向供應鏈的產(chǎn)品設計網(wǎng)站上提供的培訓內容一般采用幻燈片加上語(yǔ)音講解,圖文并茂,便于學(xué)習和理解。另外,面向供應鏈的產(chǎn)品設計機構還可以根據需要提供面對面的培訓,例如,舉辦小型的咨詢(xún)會(huì )等。

　　5.提高成功的透明度。除了項目本身,面向供應鏈的產(chǎn)品設計機構還有一項重要的工作是作為協(xié)調者在面向供應鏈的產(chǎn)品設計平臺上展示各個(gè)參與方成功應用面向供應鏈的產(chǎn)品設計的成果,這會(huì )使工程技術(shù)人員感到快樂(lè )與滿(mǎn)足,因為通過(guò)這種方式,他們所做的大量工作得到了同行的認可,從而提高了他們參與面向供應鏈的產(chǎn)品設計項目的積極性,同時(shí),也可以促進(jìn)面向供應鏈的產(chǎn)品設計項目的推廣。

　　現在,企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已經(jīng)演化為供應鏈與供應鏈之間的競爭,產(chǎn)品設計也不再是制造企業(yè)一家要考慮的問(wèn)題,而是涉及整個(gè)供應鏈和整個(gè)產(chǎn)品的生命周期。面向供應鏈的產(chǎn)品設計項目從供應鏈整體的角度優(yōu)化產(chǎn)品設計決策,從而提高了企業(yè)決策的有效性,減少了決策失誤,最終實(shí)現供應鏈上多個(gè)企業(yè)合作共贏(yíng)

供應鏈管理論文7

　　一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，應該把主要的精力放在企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)上，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，同時(shí)與全球范圍內的合適的企業(yè)建立戰略合作關(guān)系。企業(yè)中非核心業(yè)務(wù)比如物流管理可以由合作企業(yè)來(lái)完成，企業(yè)通過(guò)物流業(yè)務(wù)外包，可以獲得比單純利用內部資源更多的利潤,以及競爭優(yōu)勢。本課題正是在此背景下，通過(guò)借鑒國內外有關(guān)研究成果，分析國內外企業(yè)物流外包的發(fā)展現狀和存在問(wèn)題，主要從物流服務(wù)需求方的角度，定性分析和定量分析、理論分析和實(shí)證分析相結合，希望能對我國物流業(yè)發(fā)展過(guò)程中有關(guān)物流業(yè)務(wù)外包的理論問(wèn)題與實(shí)踐課題進(jìn)行初步地討論、探索。

　　21世紀的今天，隨著(zhù)專(zhuān)業(yè)物流經(jīng)營(yíng)理論的成型，企業(yè)物流外包已經(jīng)成為研討問(wèn)題的熱點(diǎn)之一。已經(jīng)有越來(lái)越多的企業(yè)將自己的物流業(yè)務(wù)委托給第三方物流公司來(lái)完成。但是，我們還是應該清醒地認識到我國企業(yè)物流外包的發(fā)展與國外發(fā)達國家相去甚遠，制約我國企業(yè)物流外包發(fā)展的機制因素也有其特性，因此如何正確認識我國企業(yè)物流外包現狀，無(wú)論是從理論還是實(shí)際工作中都值得探討研究。

　　一、我國物流費用支出狀況

　　我國物流費用支出狀況不容樂(lè )觀(guān)，主要表現在費用支出龐大，具體體現在以下幾方面：

　　1.物流費用支出高

　　據世界銀行的推測，美國的物流成本占整個(gè)GDP的9%左右，而中國的物流成本占整個(gè)GDP的25%。此外，我國的物流成本一般占總成本的30%～40%，鮮活產(chǎn)品占60%左右甚至更多。而發(fā)達國家一般將物流成本控制在總成本的10%左右。

　　2.庫存大，成本高

　　由于我國物流速度緩慢，長(cháng)期以來(lái)大量庫存成了吞噬利潤的“虎口”。目前，工業(yè)企業(yè)歷年累計的數萬(wàn)億巨額庫存不僅難以消化，而且新生的庫存商品仍在增加。我國生產(chǎn)企業(yè)的原材料庫存期、生產(chǎn)企業(yè)成品庫存期和商業(yè)企業(yè)商品庫存期分別為20天、51天、34天。而美國汽車(chē)、電子產(chǎn)品和零售企業(yè)商品的庫存時(shí)間僅為12天。據估計，我國的庫存商品與GDP的比例高達6.8%，而國際公認的庫存商品與GDP的比例發(fā)達國家一般不超過(guò)1%，發(fā)展中國家不超過(guò)5%。

　　3.資金周轉速度低

　　落后的物流和巨大的庫存占壓資金，從整體上看我國企業(yè)資金周轉極其緩慢。我國的生產(chǎn)企業(yè)和商業(yè)企業(yè)的流動(dòng)資金周轉速度為1.2次/年和為2.3次/年。而相比之下，建立了現代物流體系日本的生產(chǎn)企業(yè)和商業(yè)企業(yè)的流動(dòng)資金周轉速度為8次/年和16次/年。一些知名的跨國連鎖商業(yè)企業(yè)如沃爾馬、家樂(lè )福、麥得龍等流動(dòng)資金周轉速度達到了20-30次/年。

　　4.效率低，物耗高

　　我國傳統的物流狀態(tài)是“大而全”、“小而全”的小作坊式經(jīng)營(yíng)方式，是一種分散、低效、高耗的物流組織形式，各種物流方式互不關(guān)聯(lián)，物流工程中的物資消耗相當驚人。在傳統的物流框架下，一件商品從生產(chǎn)出來(lái)到最終的消費環(huán)節，至少要被搬動(dòng)、裝運幾十次。如果實(shí)現了社會(huì )化的多式聯(lián)運、一單到底，物流過(guò)程中的物耗可以大幅降低。

　　二、我國物流外包市場(chǎng)現狀

　　我國物流外包市場(chǎng)目前尚未成熟，供需關(guān)系極不穩定。以下是根據中國采購與物流聯(lián)合會(huì )完成的全國第四次物流調查資料得出的一些結論。

　　1.我國企業(yè)物流外包市場(chǎng)需求現狀

　　(1)物流外包需求市場(chǎng)潛力巨大，增長(cháng)較快，第三方物流業(yè)有較大發(fā)展空間；大多數企業(yè)物流需求量處于增長(cháng)狀態(tài)，即時(shí)性的服務(wù)需求也將增多。

　　(2)物流業(yè)務(wù)外包需求存在著(zhù)明顯的地域和行業(yè)分布特點(diǎn)。從地域上看目前需求主要來(lái)自東部沿海經(jīng)濟發(fā)達地區；從行業(yè)上看，電子、煙草、醫藥等行業(yè)生產(chǎn)和流通企業(yè)的平均物流量小于機械及原材料行業(yè)企業(yè)。

　　(3)生產(chǎn)企業(yè)自營(yíng)物流的比例偏高，導致物流業(yè)務(wù)外包的有效需求還不足。企業(yè)物流供應一般都由企業(yè)自身或供貨方來(lái)承擔，第三方物流公司承擔的較少，據統計我國生產(chǎn)企業(yè)原材料、生產(chǎn)企業(yè)成品、商業(yè)企業(yè)等的物流外包所占比例分別為15%、47%、47%。

　　(4)物流外包需求企業(yè)對物流服務(wù)需求的層次還不高，服務(wù)需求仍集中在傳統倉儲、運輸等基本服務(wù)上。生產(chǎn)企業(yè)的外包物流主要集中在干線(xiàn)運輸，其次是市內配送；商業(yè)企業(yè)的外包物流一般依次集中在市內配送、倉儲、干線(xiàn)運輸等。

　　(5)物流服務(wù)企業(yè)目前的信息化程度還不夠，難以滿(mǎn)足需求企業(yè)要求下的整個(gè)系統無(wú)縫鏈接，從而達到物流運作的高效率的目標。

　　2.我國企業(yè)物流外包市場(chǎng)供給市場(chǎng)現狀

　　我國企業(yè)物流外包市場(chǎng)供給市場(chǎng)現狀可以說(shuō)是物流供給能力有效利用率不高，資源浪費、物流服務(wù)水平有待進(jìn)一步提升。

　　(1)我國物流服務(wù)企業(yè)規模普遍偏小，500人以上的企業(yè)僅占20%左右。并且擁有的物流設施設備及其能力也較弱。

　　(2)我國許多生產(chǎn)和流通企業(yè)擁有并保留著(zhù)自己的運輸、倉儲、裝卸服務(wù)物流設施，生產(chǎn)企業(yè)和商業(yè)企業(yè)自身?yè)碛衅��?chē)車(chē)隊、倉庫、機械化裝卸設備的比例分別為53%和70%、59%和80%、34%和25%，自我物流服務(wù)依然是工商企業(yè)獲得物流服務(wù)的重要來(lái)源。由此造成企業(yè)的運輸供給能力還沒(méi)有達到運輸需求規模及網(wǎng)絡(luò )分布要求，生產(chǎn)企業(yè)和商業(yè)企業(yè)的車(chē)輛空駛率平均高達34.70%和38.50%；同時(shí)物流企業(yè)的倉庫供給能力有余，但效率不高，生產(chǎn)企業(yè)和商業(yè)企業(yè)庫房平均利用率為78.50%和76.40%�？傊�現有的功能性物流企業(yè)，運作供給能力要大于物流市場(chǎng)需求。

　　(3)從數據來(lái)看，物流服務(wù)企業(yè)的作業(yè)能力，以及作業(yè)質(zhì)量能夠滿(mǎn)足市場(chǎng)的需求，統計顯示物流企業(yè)的單據準確率為97%、配送及時(shí)率為92%、貨損率為2%。

　　(4)物流信息系統建設情況有了較大改善，信息建設受到物流企業(yè)的重視，擁有物流信息系統的企業(yè)比例已經(jīng)提高到接近60%。

　　三、影響物流外包的主要因素

　　1.出于制度和觀(guān)念的阻礙,其主要表現為以下幾點(diǎn):

　　(1)內部員工的抵制: 企業(yè)物流外包是對企業(yè)的內部業(yè)務(wù)流程重組，企業(yè)某些員工目前從事的工作很可能會(huì )被第三方物流所取代，這也就意味著(zhù)企業(yè)將解雇大批員工,這對企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)意味著(zhù)一個(gè)不小的風(fēng)險。

　　(2)缺乏認識:第三方物流行業(yè)相對來(lái)說(shuō)還很年輕,尤其是在中國,一些領(lǐng)先的物流公司只有不到10年的歷史。許多企業(yè)還沒(méi)有認識到供應鏈管理在企業(yè)競爭中的巨大作用。

　　(3)害怕失去控制:企業(yè)擔心，當企業(yè)過(guò)于依賴(lài)第三方物流服務(wù)商,卻無(wú)法控制或影響他們的時(shí)候,物流活動(dòng)的失控可能阻礙核心業(yè)務(wù)與物流活動(dòng)之間的聯(lián)系而降低用戶(hù)滿(mǎn)意度。此外,企業(yè)還需要在長(cháng)期依賴(lài)某一個(gè)第三方物流服務(wù)商和依賴(lài)多個(gè)第三方物流服務(wù)商之間權衡。長(cháng)期依賴(lài)某一個(gè)第三方物流服務(wù)商會(huì )對其資本投資、效率提高具有潛在的好處,但同時(shí)又會(huì )使其滋生自滿(mǎn)情緒而讓企業(yè)難以控制。為了便于控制,企業(yè)應該選擇多個(gè)第三方物流服務(wù)商,但是這種短期行為又會(huì )令企業(yè)的成本提高或服務(wù)質(zhì)量降低。

　　2.物流外包業(yè)務(wù)有其自身的'復雜性

　　首先，供應鏈物流業(yè)務(wù)通常和公司其他業(yè)務(wù),如財務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)或制造集成在一起,物流外包業(yè)務(wù)本身就很復雜。對一些實(shí)際業(yè)務(wù),包括運輸和倉儲的集成可能會(huì )帶來(lái)組織上、行政上和實(shí)施上的一系列問(wèn)題。其次，公司內部信息系統的集成性特點(diǎn),使得把物流業(yè)務(wù)交給第三方物流公司來(lái)運作變得很困難。最后，準確地衡量物流成本對信息技術(shù)和人力資源的影響比較困難。很難確定物流外包業(yè)務(wù)到底能夠給企業(yè)帶來(lái)多少潛在的成本好外。

　　3.第三方物流市場(chǎng)的不成熟也使我國的物流外包舉步維艱

　　在國內，第三方物流市場(chǎng)相對較新,因此行業(yè)發(fā)展中難免所存在許多不規范的地方。比如第三方物流公司的內部管理失控，在其短期利益的驅使下，尚未樹(shù)立提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的經(jīng)營(yíng)理念。更有在具體外包細節，以及工作范圍劃分不明確，第三方物流公司卻沒(méi)能在客戶(hù)要求的時(shí)間內去完成,或者只是為完成而完成,并沒(méi)有認真對待。

　　四、對我國物流外包市場(chǎng)健康發(fā)展的展望

　　盡管物流業(yè)務(wù)外包在近階段得到迅猛發(fā)展，但是未來(lái)我國物流外包市場(chǎng)的健康可持續發(fā)展必須注意解決好以下幾方面的問(wèn)題。

　　1.提高物流服務(wù)供應方服務(wù)水平

　　這些物流服務(wù)方企業(yè)必須通過(guò)自身成本的降低來(lái)優(yōu)化客戶(hù)的物流成本，提高運作管理水平，加強規范化管理，明確物流服務(wù)供應方的工作范圍，要在服務(wù)質(zhì)量、響應速度和費用等多方面爭取滿(mǎn)足物流需求方的要求。

　　2.培養專(zhuān)業(yè)的物流人才

　　美國著(zhù)名物流專(zhuān)家Jack Roser認為：在處理外包時(shí)，專(zhuān)業(yè)物流顧問(wèn)與技術(shù)工人一樣，他的作用比企業(yè)領(lǐng)導更重要，合格的顧問(wèn)能夠給項目帶來(lái)許多領(lǐng)導所不知的東西，他需要去管理維護公司項目設計規劃的過(guò)程、提供物流需求，以及項目數據，而這些事情常常與外包的成敗相關(guān)聯(lián)。企業(yè)領(lǐng)導僅僅扮演監督員的角色，如果缺乏具有項目設計和作業(yè)操作技能的專(zhuān)業(yè)人才，那么，外包營(yíng)銷(xiāo)將無(wú)從談起。

　　3.供需雙方建立有效的協(xié)調交流機制

　　企業(yè)的物流外包決策是一個(gè)復雜的過(guò)程，需求企業(yè)與物流服務(wù)商的合作也是一個(gè)長(cháng)期磨合的過(guò)程，需要雙方經(jīng)常進(jìn)行信息交流，加強溝通，出現問(wèn)題及時(shí)解決。

　　總結

　　在全球正在掀起外包旋風(fēng)的同時(shí)，物流外包在我國卻還沒(méi)有能夠引起足夠的重視。整個(gè)社會(huì )的物流效率低下、物流費用驚人。我國已經(jīng)加入世界貿易組織，外資企業(yè)蜂擁而至，如果仍舊保持現狀維系大而全的局面，將很難面對來(lái)自外國競爭對手的競爭。我國生產(chǎn)及商業(yè)企業(yè)應該轉變觀(guān)念，認識到物流業(yè)務(wù)外包的迫切性，及時(shí)整合自身優(yōu)秀的資源，這樣才能夠增強企業(yè)的核心競爭力。

供應鏈管理論文8

　　1我國工程項目采購管理存在的現狀

　　對于我國工程項目來(lái)說(shuō)，由于工程項目的不同，采購流程也具有差異性，主要在采購的方式、采購的來(lái)源以及采購的對象等細節上表現出來(lái)。從整體來(lái)說(shuō)，采購流程如下：

　�。�1）完成項目施工方案設計后，房地產(chǎn)企業(yè)的材料員要按照項目的進(jìn)度計劃和材料的清單，對總計劃以及分計劃的采購部門(mén)進(jìn)行材料需求的制定。

　�。�2）采購員要按照材料的計劃，采取議標或者公開(kāi)招標的方式來(lái)確定材料的供應商。

　�。�3）在供應商確定后，房地產(chǎn)企業(yè)要與供應商進(jìn)行采購合同的簽訂，根據合同的內容，要提醒供應商及時(shí)的交貨。另外，當貨運送到工地后，就需要房地產(chǎn)企業(yè)派代表或者專(zhuān)業(yè)的工作人員同監理工程人員對貨物的質(zhì)量、數量進(jìn)行驗收工作。

　�。�4）在確保貨物合格后，供應商就要求買(mǎi)方開(kāi)具發(fā)票并付款。

　　2傳統采購管理模式的特點(diǎn)、缺點(diǎn)

　�。�1）典型的非對稱(chēng)信息。對于傳統采購管理來(lái)說(shuō)，首先考慮的就是選擇供應商的問(wèn)題。一般情況下，在進(jìn)行采購時(shí)，需要在多個(gè)競爭性的供應商中選擇最好的供應商。同時(shí)還要求采購方要保留部分的信息，供應商獲得的信息量越多，競爭的機會(huì )就越多，這樣以來(lái)對采購方就不公平。

　�。�2）質(zhì)量驗收檢驗的控制難度大。傳統的采購模式，只能使用事后把關(guān)的措施對質(zhì)量和交貨期進(jìn)行有效的控制。質(zhì)量的驗收檢驗是采購部門(mén)事后把關(guān)的重要工作，并且控制存在一定的難度。

　�。�3）供需關(guān)系競爭大于合作。就傳統的采購模式而言，雙方的關(guān)系則是臨時(shí)、短期的合作關(guān)系，競爭大于合作關(guān)系。在進(jìn)行公開(kāi)招標時(shí)，較多供應商是降低投標的價(jià)格而中標。供應商為了短暫的利益，就會(huì )致使產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行一定的降低，更為嚴重的是供應商利用市場(chǎng)的突變以及采購方存在的困難來(lái)實(shí)施要挾行為。

　�。�4）采購周期長(cháng)以及響應用戶(hù)需求能力遲鈍。由于采購需要通過(guò)計劃收集以及公開(kāi)招標等過(guò)程，所以，采購的周期較長(cháng)。另外，雙方的合作較為短暫，若存在材料的增加以及減少現象，供應商不一定按照采購方的實(shí)際需求進(jìn)行供貨，則是根據合同進(jìn)行供貨，在一定程度上就會(huì )要求對方增加費用，使供應方得到更多的談判籌碼，這樣就會(huì )對項目的工期產(chǎn)生嚴重的影響。

　　3供應鏈工程項目采購管理的策略

　　采購管理作為工程項目管理中的一部分，工程項目供應鏈制約著(zhù)采購管理，然而工程項目供應鏈包括工程項目?jì)炔抗�應鏈、外部供應鏈。在個(gè)性化、多樣化的市場(chǎng)中，采購管理要與多變、復雜的供應市場(chǎng)之間建立一種協(xié)調的物流供應渠道，這樣以來(lái)就可以及時(shí)的進(jìn)行貨物的供應，以此滿(mǎn)足客戶(hù)的需要。對于采購管理來(lái)說(shuō)，則戰略層面的采購管理是工程項目供應鏈采購管理在進(jìn)行外部資源管理的過(guò)程中，企業(yè)要考慮供應商的選擇以及戰略伙伴關(guān)系的因素，從而可以解決采購技術(shù)存在的問(wèn)題，以此來(lái)滿(mǎn)足采購供應的要求，另外，要禁止只是為了滿(mǎn)足生產(chǎn)的供應而尋找戰略伙伴。對于戰略層面的采購管理來(lái)說(shuō)，主要有以下幾個(gè)內容：

　�。�1）材料資源的集成。目前，隨著(zhù)科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，市場(chǎng)的激烈競爭以及需求的多樣化，房地產(chǎn)企業(yè)要以自身的資源能力在市場(chǎng)的競爭中很難的進(jìn)行生存，因此，就要求工程項目采購管理對資源進(jìn)行集成，通過(guò)采用外部資源來(lái)增加市場(chǎng)的競爭。

　�。�2）信息的集成、共享。對于采購管理來(lái)說(shuō)，信息的集成、共享是實(shí)施供應鏈管理的重要因素。由于供應商對市場(chǎng)的控制，房地產(chǎn)企業(yè)只有通過(guò)信息的集成和共享，才可以對市場(chǎng)需求的變化做出較迅速的反應，及時(shí)的發(fā)現市場(chǎng)存在的規律，從而確保企業(yè)的利益。

　�。�3）提高房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)能力。提高房地產(chǎn)企業(yè)的競爭力，可以通過(guò)提高房地產(chǎn)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)能力來(lái)完成，對核心業(yè)務(wù)進(jìn)行培養和開(kāi)拓。

　　4供應鏈工程項目采購管理的.措施

　�。�1）與供應商建立戰略合作伙伴的關(guān)系。在供應鏈工程項目采購管理的基礎上，與供應商建立戰略伙伴合作關(guān)系，這樣以來(lái)房地產(chǎn)企業(yè)和供應商就會(huì )實(shí)現信息的共享、風(fēng)險的共擔以及共同獲得利益等。對于戰略合作伙伴的關(guān)系來(lái)說(shuō)，則要求雙方之間相互信任以及合作。所以，就可以體現出房地產(chǎn)企業(yè)工程項目與外部的資源進(jìn)行集成和優(yōu)化的特點(diǎn)。戰略合作伙伴關(guān)系對采購管理兩者的作用主要有以下幾個(gè)方面：

　　1）供應商。建立戰略合作伙伴關(guān)系，對整體的供應鏈采購管理增加責任感以及利益的共享，對未來(lái)需求具有預見(jiàn)和控制能力。與此同時(shí)，建立長(cháng)期的合作伙伴關(guān)系可以確保供應方案設計的穩定性。

　　2）采購企業(yè)。建立戰略合作伙伴關(guān)系，不僅可以使企業(yè)對采購管理進(jìn)行更好的控制，還可以滿(mǎn)足采購的需求，使不必要的產(chǎn)品檢查得以有效的消除和減少。

　�。�2）維護好合作伙伴關(guān)系。就供應鏈上的房地產(chǎn)企業(yè)而言，基本上經(jīng)濟都是獨立的。由于一些利益和機會(huì )的誘惑，房地產(chǎn)企業(yè)可能會(huì )隱瞞一些信息，這樣就會(huì )導致雙方的戰略合作關(guān)系產(chǎn)生破壞的影響，就會(huì )破壞對方的經(jīng)濟利益。所以，采購管理要集中在雙方互相合作關(guān)系的維護方面。

　　5結束語(yǔ)

　　對于房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，供應鏈的工程項目采購管理是一種較新的形式，研究方法和理論還不夠完善，仍需要進(jìn)一步的改善和修正。但是，在很大的程度上，可以提高房地產(chǎn)企業(yè)的競爭能力，還可以節約采購的成本。除此之外，還體現了供應鏈工程項目采購管理的價(jià)值所在。

供應鏈管理論文9

　　摘要:

　　本文界定了供應鏈文化與供應鏈文化風(fēng)險等概念,探討了供應鏈文化風(fēng)險的基本特征與消極影響,提出了防范供應鏈文化風(fēng)險的對策。

　　關(guān)鍵詞:供應鏈文化 風(fēng)險 供應鏈管理 防范

　　一、供應鏈管理與供應鏈文化概念界定。

　　供應鏈的概念,最早源于哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾波特在20世紀80年代初期出版的《競爭優(yōu)勢》一書(shū)中關(guān)于“價(jià)值鏈”的概念。因此,可以把供應鏈定義為:供應鏈是由三個(gè)或更多的參與產(chǎn)品、服務(wù)、財務(wù)和信息等、在供應商和顧客之間雙向流動(dòng)的實(shí)體( 組織或個(gè)人)組成的集合。

　　對上述定義進(jìn)行深入分析,可以確定供應鏈復雜性的三種水平:簡(jiǎn)單供應鏈,擴展供應鏈與復雜供應鏈。簡(jiǎn)單供應鏈,由一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)、一個(gè)供應商和一個(gè)消費者組成,共同參與上游和( 或)下游產(chǎn)品、服務(wù)、財務(wù)和( 或) 信息流動(dòng);擴展供應鏈,還包括直接供應商和直接顧客對上述活動(dòng)的參與;復雜供應鏈,包括從最初供應商到最終消費者之間所有實(shí)體對上述活動(dòng)的參與。

　　凱吉彼得和夏皮羅羅伊分別于1983年和1984年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的文章中首先使用了供應管理這一說(shuō)法,但并沒(méi)有給它明確的定義。后來(lái),供應鏈管理(SCM)的概念、基本思想和相關(guān)理論在美國得到迅速發(fā)展。1986年物流管理委員會(huì )(CLM) 對SCM作了定義,即SCM是一種關(guān)于企業(yè)外部顧客和供應商的物流管理。在這一定義中,將供應鏈管理視為物流管理的一種形式,可能是由于物流管理也是企業(yè)的一個(gè)功能模塊,它也有關(guān)于資源和信息流管理的因素,這些都和供應鏈相互交織。

　　目前,供應鏈管理的定義見(jiàn)仁見(jiàn)智。供應鏈管理涵蓋了多個(gè)企業(yè)、多種商業(yè)活動(dòng),以及這些商業(yè)活動(dòng)在供應鏈內部進(jìn)行的跨部門(mén)、跨企業(yè)的協(xié)調過(guò)程,因此可以定義為:供應鏈管理,是為了提高企業(yè)個(gè)體和供應鏈整體的長(cháng)期績(jì)效,對供應鏈內某一企業(yè)內部與跨企業(yè)之間的傳統業(yè)務(wù)職能和跨越這些職能所采取的合作策略,進(jìn)行系統性、戰略性的協(xié)調。

　　二、供應鏈文化與供應鏈文化風(fēng)險。

　　“文化”一詞在西方來(lái)源于拉丁文cultura,原意為農耕和對植物的培育。在中國古籍中,“文化”一般是指以禮樂(lè )制度教化百姓。

　　在近代,給文化一詞下明確定義的,首推英國人類(lèi)學(xué)家愛(ài)德華泰勒。1871年,泰勒出版了他的最有名的代表作《原始文化》,書(shū)中寫(xiě)道:“文化或文明是一個(gè)復雜的整體,它包括知識、信仰、藝術(shù)、倫理道德、法律、風(fēng)俗和作為一個(gè)社會(huì )成員的人通過(guò)學(xué)習而獲得的任何其他能力和習慣”�，F在,文化一詞通常是指人類(lèi)在社會(huì )實(shí)踐過(guò)程中所獲得的物質(zhì)、精神的生產(chǎn)能力和創(chuàng )造的物質(zhì)、精神財富的總和。

　　供應鏈文化,是指在供應鏈長(cháng)期實(shí)踐中所形成并被供應鏈各節點(diǎn)企業(yè)普遍認同的,以核心企業(yè)的企業(yè)文化為基礎,以實(shí)現供應鏈整體最優(yōu)和較高的客戶(hù)滿(mǎn)意度為宗旨,以合作互利等價(jià)值理念為核心的聯(lián)盟文化。

　　供應鏈文化風(fēng)險,是供應鏈在運作過(guò)程中各節點(diǎn)企業(yè)文化受民族、地域、行業(yè)等方面的差異與文化交匯中的各種不確定性因素的影響,使供應鏈不能正常運轉、偏離預定目標,甚至導致供應鏈合作關(guān)系破裂的可能性。供應鏈文化風(fēng)險可以分為4個(gè)層次:器物層面的文化風(fēng)險,比如因產(chǎn)品造型、外觀(guān)和質(zhì)量等方面的差異引起的風(fēng)險;行為層面的文化風(fēng)險,例如各節點(diǎn)企業(yè)之間在經(jīng)營(yíng)、宣傳教育、人際關(guān)系活動(dòng)中產(chǎn)生的風(fēng)險;制度層面的文化風(fēng)險,比如因各節點(diǎn)企業(yè)的領(lǐng)導體制、規章制度和紀律等的差異引發(fā)的風(fēng)險;觀(guān)念層面的文化風(fēng)險,例如因各節點(diǎn)企業(yè)不同的行為規范、價(jià)值觀(guān)念、企業(yè)群體意識、職工素質(zhì)和傳統而引發(fā)的風(fēng)險。

　　三、供應鏈文化風(fēng)險的基本特征。

　　(一)客觀(guān)性。

　　供應鏈文化風(fēng)險的存在是不以人的意志為轉移的。不同的企業(yè),由于在其發(fā)展過(guò)程中所面臨的內外環(huán)境不同,必然形成不同的企業(yè)文化。在供應鏈形成、調整與發(fā)展中,各節點(diǎn)企業(yè)之間資源、結構的整合,必然引發(fā)企業(yè)文化理念等方面的碰撞,如果不能正確識別和有效防范,就可能導致供應鏈不能正常運作,甚至合作關(guān)系破裂。一般來(lái)說(shuō),供應鏈文化風(fēng)險的客觀(guān)性源于不同的國家、民族、區域或行業(yè)之間的.文化差異,而人們的價(jià)值觀(guān)念、思維方式等都以其所在國家、民族、區域或行業(yè)的文化背景為基礎,因此供應鏈文化風(fēng)險是我們必然面對的事實(shí)。

　　(二)影響的兩重性。

　　供應鏈文化風(fēng)險與機遇是共生的�？梢哉f(shuō),供應鏈文化風(fēng)險是一柄雙刃劍。一方面,面對此種風(fēng)險,如果未采取必要的措施或措施不當,就會(huì )使供應鏈整體及其各節點(diǎn)企業(yè)的實(shí)際結果與預期發(fā)生背離,甚至導致供應鏈合作關(guān)系的破裂;另一方面,這種風(fēng)險也帶來(lái)了機遇,可能是一種潛在的優(yōu)勢,并由此帶來(lái)額外的收益。因此,在供應鏈管理中,要善于在此種風(fēng)險里發(fā)現機遇,使供應鏈整體及其各節點(diǎn)企業(yè)更富有生機與活力,最終將風(fēng)險轉化為收益。

　　(三)多樣、復雜性。

　　供應鏈文化風(fēng)險的多樣性、復雜性源于文化內涵的豐富與多變,并通過(guò)語(yǔ)言、行為方式、價(jià)值觀(guān)念等多方面綜合體現。因而,供應鏈文化風(fēng)險常常具有多種不同的表現形式,如溝通不暢、人員之間的誤解、制度的差異、觀(guān)念的沖突等,而且它們之間相互關(guān)聯(lián)、相互影響,并處在動(dòng)態(tài)變化之中。正確地理解和分析供應鏈文化風(fēng)險的多樣性、復雜性,是有效地識別這種風(fēng)險的基本前提。

　　(四)隱蔽性。

　　供應鏈文化經(jīng)過(guò)供應鏈發(fā)展過(guò)程的積淀,主要處于深層次無(wú)形的觀(guān)念領(lǐng)域,這決定了供應鏈文化風(fēng)險的隱蔽性。其隱蔽性使人們不容易注意到風(fēng)險的存在,而容易在各種活動(dòng)中蒙受損失。當然,是否真的蒙受損失卻是有條件的,即當促使風(fēng)險事件發(fā)生的條件或環(huán)境變成現實(shí),風(fēng)險才從隱蔽狀態(tài)凸現出來(lái),成為風(fēng)險事件。

　　(五)持續性。

　　文化風(fēng)險屬于觀(guān)念形態(tài)方面的風(fēng)險, 是一種價(jià)值危機和信任危機。與因匯率、利率、市場(chǎng)需求波動(dòng)等引起的其他風(fēng)險相比,因文化差異引起的風(fēng)險滲透力強、錯綜復雜,一般來(lái)說(shuō)持續的時(shí)間也會(huì )更長(cháng)。

　　(六)可測控性。

　　能夠預測、識別和控制是風(fēng)險的共同特征。雖然供應鏈文化風(fēng)險觸及深層次的觀(guān)念領(lǐng)域,但它仍然是可駕馭的。人們可以通過(guò)觀(guān)察、比較、分析、判斷等,對可能發(fā)生的供應鏈文化風(fēng)險進(jìn)行預測、估量和評價(jià),能較為準確地把握其風(fēng)險。在此基礎上,可以采取相應的防范、管理等措施。

　　四、供應鏈文化風(fēng)險防范對策。

　　(一)重視文化認同。

　　文化認同,一般是指人們在社會(huì )文化生活中產(chǎn)生的一種感情和意識上的歸屬感。它和人們的心理活動(dòng)有密切的關(guān)系。人們在一定社會(huì )生活中,總要在一定的社會(huì )聯(lián)系中確定自我文化的方位,并自覺(jué)地以組織文化的要求來(lái)規范自己的文化行為。

　　為了防范供應鏈文化風(fēng)險,應當重視文化認同,從而使供應鏈各節點(diǎn)企業(yè)及其成員能夠以供應鏈文化與本企業(yè)文化的要求來(lái)規范自己的文化行為。而重視文化認同,需要發(fā)展跨文化溝通與跨文化理解的技能技巧。實(shí)踐經(jīng)驗反復證明,一個(gè)跨國家、跨民族、跨地域或跨行業(yè)供應鏈的成功,離不開(kāi)各節點(diǎn)企業(yè)跨文化溝通,而這種溝通要有一定的機制。因此,各節點(diǎn)企業(yè)應當有意識地建立各種正式的和非正式的、有形的和無(wú)形的跨文化溝通的組織與渠道;一個(gè)供應鏈的成功,還離不開(kāi)各節點(diǎn)企業(yè)跨文化理解�？缥幕�理解有如下含義:理解他文化首先必須理解自己的文化,包括其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn);善于文化移情,理解他文化。 “移情”最初是一個(gè)美學(xué)概念。在西方,亞里士多德早就注意到移情現象。最早使用“移情”一詞的是19世紀德國美學(xué)家勞伯特費肖爾。對移情方面研究貢獻較大的是德國心理學(xué)家立普斯。什么是移情呢?從本來(lái)意義上簡(jiǎn)單地說(shuō),移情就是人在觀(guān)察外界事物時(shí),設身處在事物的境地來(lái)看事物和思考問(wèn)題。上文所說(shuō)的文化移情,就是在考察他文化時(shí)主體自覺(jué)轉換文化立場(chǎng),有意識地超越自身原有文化的框架模式,而從他文化的角度去感受、領(lǐng)悟和學(xué)習他文化。

　　(二)進(jìn)行文化整合。

　　供應鏈文化風(fēng)險的防范,主要是進(jìn)行供應鏈文化整合,即在供應鏈構建與運作過(guò)程中,使相異或矛盾的各節點(diǎn)企業(yè)文化在相互適應、認同后形成一種和諧的文化體系。供應鏈文化整合模式主要有以下四種:

　　1、注入式。

　　這種模式適合于核心企業(yè)文化有比較優(yōu)勢的供應鏈。整合時(shí),核心企業(yè)將本企業(yè)文化輸入鏈上其他企業(yè),即以核心企業(yè)文化為主導,鏈上其他企業(yè)原有文化被整合為符合核心企業(yè)價(jià)值觀(guān)的文化體系。

　　2、相互滲透式。

　　此種模式適合于由各自具有獨特文化優(yōu)勢的企業(yè)構成的供應鏈。在強勢企業(yè)之間構建供應鏈時(shí),如果各方都有令人自豪而優(yōu)秀的企業(yè)文化,而且彼此不存在很大差異,能夠通過(guò)溝通、交流,相互學(xué)習與吸收他方文化的優(yōu)點(diǎn),那么各企業(yè)文化經(jīng)過(guò)相互補充和協(xié)調,就會(huì )形成新的相互滲透的企業(yè)文化。

　　3、創(chuàng )新式。

　　如果是弱勢文化企業(yè)之間構成供應鏈,就可以此為契機重塑一種新型的企業(yè)文化。供應鏈各節點(diǎn)企業(yè)共同努力,摒棄原有企業(yè)文化中的劣質(zhì)部分,保留其優(yōu)質(zhì)部分,并在此基礎上進(jìn)一步創(chuàng )新,形成有利于供應鏈整體及其各節點(diǎn)企業(yè)發(fā)展的新型企業(yè)文化。當然,這種創(chuàng )新文化的形成,難度較大,需要的時(shí)間較長(cháng),成本也較高。

　　4、保留式。

　　該模式適用于由中小企業(yè)構建的比較松散的供應鏈。假如供應鏈各節點(diǎn)企業(yè)都是弱勢企業(yè),彼此文化背景和組織文化風(fēng)格相異,而且企業(yè)之間分布松散,又只在少數領(lǐng)域合作,人員交往較少,文化不協(xié)同也不會(huì )引起很大的矛盾沖突,那么各節點(diǎn)企業(yè)可彼此尊重對方的文化,而保持自身文化的相對獨立性。

　　(三)制定文化風(fēng)險管理策略。

　　供應鏈各節點(diǎn)企業(yè)特別是核心企業(yè)應當把風(fēng)險管理的任務(wù)集中到一個(gè)專(zhuān)職部門(mén),由其負責本企業(yè)的風(fēng)險評估、風(fēng)險管理方案的制定和組織實(shí)施等業(yè)務(wù)。鏈上企業(yè)在制定風(fēng)險管理戰略計劃時(shí),除了要對政治風(fēng)險、金融風(fēng)險等給予充分的重視外,還要把文化風(fēng)險納入整個(gè)風(fēng)險管理戰略計劃中。

　　綜上所述,根據不同的文化現狀及其可能包含的風(fēng)險,鏈上企業(yè)可以制定不同的管理策略,如強化共同目標、進(jìn)行跨文化培訓等。當供應鏈內部由于文化背景的差異而產(chǎn)生摩擦和沖突時(shí),各節點(diǎn)企業(yè)特別是核心企業(yè)的決策者應當遵循供應鏈合作互利等價(jià)值理念,運用其所產(chǎn)生的影響力和號召力,加強內部人員對供應鏈共同目標的認識與理解。在此基礎上,相互協(xié)調,減少文化摩擦,使供應鏈得以高效運作。

　　同時(shí)我們也應認識到,進(jìn)行跨文化培訓是跨國家、跨民族供應鏈在全球化背景下開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)中防范文化風(fēng)險的有效工具。為了加強企業(yè)及其員工對不同文化傳統的反應與適應能力,促進(jìn)其溝通與理解,應當進(jìn)行跨文化培訓�？缥幕�培訓的主要內容應包括:對合作伙伴的民族文化與企業(yè)文化的認識、了解,文化的敏感性、適應性的培訓,語(yǔ)言培訓,跨文化溝通與沖突處理能力的培訓,對合作伙伴的先進(jìn)管理方法、經(jīng)營(yíng)理念的培訓等等。通過(guò)跨文化培訓不僅可以防范文化風(fēng)險,而且可以提高決策效率、促進(jìn)信息溝通、增強供應鏈的凝聚力。

　　參考文獻:

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供應鏈管理論文10

　　1引言

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下供應鏈系統具有較高地應用價(jià)值，不僅有利于提高企業(yè)的競爭實(shí)力，促進(jìn)企業(yè)良好發(fā)展，還能影響物流管理，即通過(guò)優(yōu)化企業(yè)內部結構和改變生產(chǎn)力，有效控制管理成本，提高物流管理效率；能夠為企業(yè)物流管理提供重要信息及物流運行計劃，以便物流管理有針對性的落實(shí)，提高物流管理質(zhì)量。所以，供應鏈系統下對企業(yè)物流管理予以?xún)?yōu)化是非常重要的，能夠為消費者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，使之青睞本企業(yè)，成為穩定的客戶(hù)，那么企業(yè)的競爭實(shí)力將增強，在市場(chǎng)環(huán)境中站穩腳跟。

　　2供應鏈系統的說(shuō)明

　　供應鏈系統是指可以為消費者提供商品，又可以為消費者提供售后服務(wù)的系統。它包括了原材料供應商到產(chǎn)品形成的完整過(guò)程，也包括了企業(yè)主要目標和業(yè)務(wù)過(guò)程的合成。由此可以確定供應鏈系統具有整體功能、目的性及層次性特征。（1）整體功能特征。因為供應鏈系統涵蓋了產(chǎn)品形成及銷(xiāo)售的全過(guò)程，那么此系統勢必具有多種功能，并且靈活的運用這些功能來(lái)調節和控制原材料、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等環(huán)節，從而保證產(chǎn)品生產(chǎn)和銷(xiāo)售循環(huán)進(jìn)行。這充分說(shuō)明了供應鏈系統具有整體功能特征。（2）目的性特征。其實(shí)，供應鏈系統構建的最終目的是節約成本、提高生產(chǎn)速度、為消費者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，以此來(lái)提高企業(yè)的競爭實(shí)力，而這一目的在系統運行之中凸顯出來(lái)了。所以，所供應鏈系統具有目的性特征無(wú)可厚非。（3）層次性特征。通過(guò)對供應鏈系統構成來(lái)看，確定不同企業(yè)所構建的該系統不盡相同，但卻與本企業(yè)管理模式有直接的關(guān)系，這是因為企業(yè)希望在管理模式實(shí)施下，能夠對供應鏈系統予以層次化的管理，使該系統能夠在原材料采購到產(chǎn)品銷(xiāo)售的各個(gè)環(huán)節都能充分發(fā)揮作用。所以，供應鏈系統還具有層次性特征。

　　3供應鏈系統下企業(yè)物流管理的優(yōu)化措施

　　3.1將物流管理作為戰略發(fā)展目標。從市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展情況來(lái)看，確物理管理具有較高的應用價(jià)值和較好的發(fā)展前景。所以，為了使物流管理能夠在未來(lái)為企業(yè)創(chuàng )造較高的經(jīng)濟效益，應當注意在供應鏈系統下合理的調整物流管理，最好將物流管理作為企業(yè)戰略目標，如此能夠使企業(yè)高度重視物流管理，并且積極與供應鏈系統相結合，實(shí)施物流供應鏈管理，以便對整個(gè)物流過(guò)程予以動(dòng)態(tài)化的管理，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，及時(shí)處理問(wèn)題，保證企業(yè)物流運輸良好運營(yíng)。3.2對服務(wù)內容和方式予以創(chuàng )新。（1）創(chuàng )新服務(wù)內容。市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)的客戶(hù)群越大，就能夠獲得較多的經(jīng)濟效益，促進(jìn)企業(yè)持續健康的發(fā)展。而要想實(shí)現這一目的，為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)是非常必要的�；�于此，在強化物流管理之際，應當注意創(chuàng )新服務(wù)內容。也就是在基本物流服務(wù)的基礎上，增加增值服務(wù)；以客戶(hù)為中心，拓展服務(wù)類(lèi)型，并且注意細化各項服務(wù)，以便滿(mǎn)足客戶(hù)多元化的需求；梳理與時(shí)俱進(jìn)的服務(wù)理念，提高服務(wù)人員的整體水平，切實(shí)為客戶(hù)考慮和服務(wù)。（2）創(chuàng )新服務(wù)方式。企業(yè)開(kāi)展物流服務(wù)的過(guò)程中應當主動(dòng)參與到與客戶(hù)有關(guān)的物流管理中來(lái)，為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。當然這一目的的實(shí)現，需要創(chuàng )新服務(wù)方式，也就是對供應鏈系統中產(chǎn)品銷(xiāo)售環(huán)節予以了解，盡可能地獲取客戶(hù)信息，分析客戶(hù)的需求，進(jìn)而通過(guò)實(shí)施多方式交易等服務(wù)方式，讓客戶(hù)感受到互動(dòng)交易、便捷支付的好處，從而滿(mǎn)意企業(yè)的`服務(wù)。3.3積極引進(jìn)現代信息技術(shù)�，F代化的今天，越來(lái)越多的現代信息技術(shù)應用到各個(gè)領(lǐng)域中，并且發(fā)揮非常重要的作用�；�于此，企業(yè)應當認識到這一點(diǎn)，堅持科學(xué)發(fā)展觀(guān)，積極的引用現代信息技術(shù)，如此可以將信息技術(shù)與供應鏈系統有效結合，這就意味著(zhù)電子商務(wù)平臺和供應鏈管理有機結合，那么企業(yè)能夠實(shí)施跟蹤物品生產(chǎn)銷(xiāo)售、運輸情況，為物流管理提供重要信息，使之優(yōu)化調整，有針對性的展開(kāi)，加強對物流設備、物流風(fēng)險、物流人員等方面予以有效的管控，盡可能地保證企業(yè)物流運輸良好的，為實(shí)現企業(yè)經(jīng)濟效益最大化而努力。

　　4結語(yǔ)

　　本文通過(guò)一系列分析，得出供應鏈系統下企業(yè)物流管理的有效實(shí)施是非常必要的，能夠保證物流運輸狀態(tài)良好，盡快地為消費者提供商品，并且感受到企業(yè)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，更加青睞本企業(yè)。當然，這一目的的實(shí)現，需要通過(guò)將物流管理作為戰略發(fā)展目標、對服務(wù)內容和方式予以創(chuàng )新、積極引進(jìn)現代信息技術(shù)等措施來(lái)優(yōu)化物流管理。

　　參考文獻

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　　作者:馬天嘯 單位:內蒙古化工職業(yè)學(xué)院

供應鏈管理論文11

　　［摘 要］ 隨著(zhù)知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，知識管理成為供應鏈管理的核心內容。本文探討了供應鏈中的知識管理的含義，分析了供應鏈企業(yè)間的知識共享模式，并提出了基于知識共享的供應鏈管理的實(shí)施策略。

　　［關(guān)鍵詞］ 供應鏈；供應鏈管理；知識管理

　　隨著(zhù)經(jīng)濟全球化的深入，市場(chǎng)競爭不斷加劇，企業(yè)管理開(kāi)始由“縱向一體化”向“橫向一體化”發(fā)展，供應鏈管理正是在這樣的背景下于20世紀90年代以后產(chǎn)生的全新的管理思想。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，是從由供應商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商直到最終用戶(hù)所構成的整個(gè)供應鏈的角度對傳統的企業(yè)內部各業(yè)務(wù)部門(mén)間及企業(yè)之間的職能進(jìn)行系統的、戰略性的協(xié)調，以提高供應鏈及各個(gè)企業(yè)的長(cháng)期績(jì)效。隨著(zhù)知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，知識成為企業(yè)重要的戰略資源，而非僅僅是資源的一種，正在改變著(zhù)供應鏈管理的策略和方法，并迅速成為供應鏈管理的核心內容。

　　一、供應鏈中的知識管理

　　傳統的供應鏈管理是通過(guò)對各節點(diǎn)企業(yè)物流、資金流和信息流的集成化，解決由于需求波動(dòng)引起的不確定性，有效地縮短供貨時(shí)間，提高市場(chǎng)響應速度。但當人類(lèi)進(jìn)入21世紀之際，企業(yè)的生存環(huán)境與以往相比發(fā)生了革命性的變化，具體體現為：知識成為經(jīng)濟發(fā)展的決定性要素，知識的更新加快，信息技術(shù)的廣泛應用使知識的傳播速度加快、范圍擴大，消費者對知識型產(chǎn)品的需求越來(lái)越大，經(jīng)濟全球化進(jìn)一步得到強化。企業(yè)對知識的獲取、創(chuàng )造、共享、傳播以及應用的能力成為決定企業(yè)競爭能力的關(guān)鍵性因素，供應鏈的競爭優(yōu)勢不再只是源于企業(yè)有形資產(chǎn)的聯(lián)合與增加，而是源于企業(yè)成為價(jià)值鏈的一部分，實(shí)現知識的優(yōu)化重組，達到強強聯(lián)手，也就是用最小的組織實(shí)現最大權能，通過(guò)知識共享和科學(xué)的知識管理，企業(yè)把精力集中用于最具創(chuàng )新能力的活動(dòng)，運用集體的智慧提高應變和創(chuàng )新能力，幫助企業(yè)提高整體水平。因此，各節點(diǎn)企業(yè)間的知識流成為供應鏈管理中的核心要素。

　　供應鏈中知識管理的根本的出發(fā)點(diǎn)就是現代企業(yè)所面對的生存環(huán)境發(fā)生的革命性變化，其直接目標是提高知識創(chuàng )新與運用的效率，使供應鏈成員間的知識水平達到協(xié)調與優(yōu)化。供應鏈管理和知識管理的結合有助于企業(yè)同重要的顧客和合作伙伴共同創(chuàng )建延伸的運行環(huán)境，而這個(gè)環(huán)境是通過(guò)鼓勵創(chuàng )新，共享知識共同創(chuàng )建的。雖然一些公司在與供應商和合作伙伴建立電子商務(wù)環(huán)境上取得了巨大的進(jìn)步，但直到目前為止，關(guān)注的還是存貨、交易過(guò)程和客戶(hù)關(guān)系管理。通過(guò)延伸的知識管理，企業(yè)創(chuàng )建涵蓋顧客、供應商及合作伙伴的基本知識網(wǎng)絡(luò )，才可能取得最大的收獲，在創(chuàng )新、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和交易過(guò)程中取得領(lǐng)先地位。

　　供應鏈中知識管理的內容包括以下幾個(gè)方面：其一，從供應鏈企業(yè)內部來(lái)看，知識管理的主要內容包括對知識的生產(chǎn)、加工、傳播與運用的管理，具體包括：建立知識庫、促進(jìn)員工的知識交流、建立尊重知識的內部環(huán)境、把知識作為資產(chǎn)來(lái)管理。其二，從供應鏈中的各企業(yè)之間來(lái)看，知識管理的主要內容包括知識的共享與傳播，其根本原因是知識的`共享與傳播有利于整個(gè)供應鏈知識水平的提高，從而加強供應鏈的整體競爭優(yōu)勢。其三，知識在企業(yè)中的運用。在供應鏈中知識的運用包括成員間的知識存量、知識的吸收能力、知識的利用能力的協(xié)調，其目標是保證最終產(chǎn)品在各個(gè)環(huán)節上能在知識方面得到保證，實(shí)現其功能的協(xié)調與優(yōu)化。其四，建立有利于供應鏈知識管理的環(huán)境。具體包括：戰略性供應鏈各成員間的合作伙伴關(guān)系管理、支持知識在供應鏈間的交流與共享的聯(lián)盟文化管理、在成員間的知識教育與培訓系統管理等。在上述知識管理的內容中，知識在成員間的共享與交流是供應鏈中知識管理的核心內容，其根本原因是知識的共享與交流有利于知識在整個(gè)供應鏈中運用的效率，同時(shí)知識在成員間的共享與傳播由于成員間在業(yè)務(wù)上的互補性，有利于知識的創(chuàng )新效率的提高。

　　二、供應鏈企業(yè)間的知識共享模式

　　知識管理中的知識共享是一個(gè)過(guò)程，是各個(gè)知識主體傳播和交換信息、想法、經(jīng)驗等顯性知識和隱性知識，并相互轉化和反復提煉，以使其產(chǎn)生協(xié)同價(jià)值，從而提高知識個(gè)體的創(chuàng )新能力和適應能力。知識共同體理論強調知識共享是一種自覺(jué)進(jìn)行和慷慨付出的過(guò)程，共享動(dòng)力來(lái)自責任和自我勝任感，是當今知識共享研究領(lǐng)域的一個(gè)重要理論思想。供應鏈企業(yè)間的知識共享應建立在信任和相互尊重基礎上，內容以顯性知識為主，注重集體知識的交互和傳播。這是因為在供應鏈中企業(yè)是知識共享的主體，顯性知識由于其內容明確，易于整理和傳播的特點(diǎn)容易突破地理限制和企業(yè)邊界，成為供應鏈企業(yè)間知識共享的主要內容；另外，處于保護知識產(chǎn)權和維護競爭優(yōu)勢等因素的考慮，由于隱性知識的內容抽象，其潛在價(jià)值不易估量，所以供應鏈企業(yè)不提倡隱性知識的共享，而趨向于剔除企業(yè)獨有知識和核心知識的顯性知識的共享。

　　供應鏈企業(yè)間的知識共享包括企業(yè)內部知識轉化和企業(yè)外部知識共享兩個(gè)層次。

　�。�1）從企業(yè)內部來(lái)看，知識轉化包括橫向和縱向兩個(gè)方面。在橫向上，同一知識主體的顯性知識和隱性知識相互轉化，從顯性知識到隱性知識的轉化過(guò)程稱(chēng)為內化，是知識主體吸收外部顯性知識的過(guò)程；從隱性知識到顯性知識的轉化過(guò)程稱(chēng)為明示，是知識主體把知識明晰化的過(guò)程，大量的隱性知識如生產(chǎn)或銷(xiāo)售過(guò)程中得到的經(jīng)驗和想法被編碼化。在縱向上，不同知識主體的顯性知識和隱性知識相互轉化，從顯性知識到顯性知識的轉化過(guò)程稱(chēng)為匯總組合，是員工的個(gè)人知識庫匯總到部門(mén)和企業(yè)知識庫的過(guò)程，企業(yè)知識庫在該過(guò)程中得到充實(shí)和放大；從隱性知識到隱性知識的轉化過(guò)程稱(chēng)為潛移默化，是員工個(gè)體知識升華為部門(mén)和企業(yè)集體知識的過(guò)程，大量知識的相互轉化推動(dòng)了企業(yè)知識創(chuàng )新螺旋的上升。

　�。�2）從企業(yè)外部來(lái)看，供應鏈企業(yè)之間的知識共享在個(gè)人、部門(mén)和企業(yè)３個(gè)層面進(jìn)行，在個(gè)人層面強調以隱性知識為主的個(gè)體交流和溝通，注重實(shí)時(shí)交互和聯(lián)絡(luò )；在部門(mén)和企業(yè)層面強調以顯性知識為主的集體知識傳播和共享，注重異步知識交流和共享。

　　三、實(shí)施基于知識共享的供應鏈管理

　　針對供應鏈中知識共享的要求，實(shí)施基于知識共享的供應鏈管理，其具體內容包括以下５個(gè)方面：

　�。�1）建立集成的企業(yè)供應鏈信息系統。各企業(yè)有適合自己需求發(fā)展的信息系統，如MIS、MRPⅡ、CMS、CRM等，它們主要是針對企業(yè)自己內部，而沒(méi)有從全局考慮，實(shí)現整個(gè)供應鏈的資源優(yōu)化配置。只有實(shí)現了整個(gè)供應鏈的信息共享才能實(shí)現知識交流和共享。首先各節點(diǎn)企業(yè)信息系統可以通過(guò)COBAR構建一個(gè)信息集成平臺，解決供應鏈各節點(diǎn)的信息自動(dòng)交換，不同數據庫之間的互訪(fǎng)，不同商用軟件之間的接口等問(wèn)題。增強各企業(yè)的信息系統網(wǎng)絡(luò )通信處理能力用于與其他節點(diǎn)進(jìn)行信息共享及供應鏈全局決策中的信息收集，進(jìn)而實(shí)現知識交流和共享，提高供應鏈的整體競爭力。

　�。�2）建立用于知識共享的知識庫、方法庫、模型庫、文件庫。一方面方便保存企業(yè)知識，同時(shí)為各種技術(shù)和系統進(jìn)行知識共享創(chuàng )造條件。其中知識庫的來(lái)源可以是供應鏈中各企業(yè)人為知識的擁有者，如知識員工，形成知識團隊通過(guò)協(xié)同等方式構成知識網(wǎng)絡(luò )，亦可是各個(gè)方面專(zhuān)業(yè)員工的知識特長(cháng)。另一方面也可以是通過(guò)DM、OLAP從數據倉庫中挖掘產(chǎn)生知識，經(jīng)過(guò)與相應專(zhuān)家和用戶(hù)認證，存入知識庫。在模型庫、知識庫、方法庫、文件庫的支持下，提供供應鏈綜合決策支持功能，如供應鏈合作伙伴選擇、績(jì)效評估、鏈節激勵、利益風(fēng)險共享、產(chǎn)品結構優(yōu)化等，進(jìn)行供應鏈整體優(yōu)化。

　�。�3）通過(guò)數據挖掘(DM)實(shí)現知識共享，支持決策。數據倉庫和數據集市中存儲了大量對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有輔助作用的知識，只有通過(guò)DM、OLAP才能使數據轉化為人為可以理解的知識。首先通過(guò)OLAP、DM從數據集市中獲取的綜合的、有價(jià)值的信息知識，同時(shí)采用相應的知識發(fā)現方法從模型庫、方法庫、知識庫、文件庫中發(fā)現知識，然后經(jīng)過(guò)與領(lǐng)域專(zhuān)家交互，經(jīng)過(guò)專(zhuān)家的認證，直接在網(wǎng)上發(fā)布，方便員工對知識的利用，為供應鏈中各企業(yè)管理和決策提供強大的支持。

　�。�4）建立企業(yè)集成知識門(mén)戶(hù)。為實(shí)現企業(yè)內部以及企業(yè)之間協(xié)同工作，必須提供一個(gè)知識共享的平臺。企業(yè)集成知識門(mén)戶(hù)使企業(yè)能夠實(shí)時(shí)關(guān)聯(lián)存儲在企業(yè)內部和外部的各種信息和知識，使企業(yè)員工、客戶(hù)和合作伙伴能夠實(shí)現信息的交流和知識的共享。通過(guò)企業(yè)集成知識門(mén)戶(hù)，任何員工不僅可以實(shí)時(shí)地與工作團隊中的其他成員取得聯(lián)系，尋找到能夠提供幫助的專(zhuān)家或者快速鏈接到相關(guān)的知識，同時(shí)還能共享其他企業(yè)的資源，得到其他企業(yè)的知識支持和最新的信息。員工可以在企業(yè)集成知識門(mén)戶(hù)上建立進(jìn)行知識交流的BBS，通過(guò)這種形式，使得知識員工以協(xié)作的方式交流思想，協(xié)商解決問(wèn)題，充分發(fā)揮知識的作用，發(fā)揮供應鏈的整體優(yōu)化功能。同時(shí)可以通過(guò)電子會(huì )議、E—mail形式，就某一關(guān)系到供應鏈各節點(diǎn)間合作的專(zhuān)題，使決策基于鏈節的共同利益基礎上，使知識作為決策的依據。成員企業(yè)間也可以通過(guò)電話(huà)、傳真或現在的EDI數據交換等方式在企業(yè)集成知識門(mén)戶(hù)上交流信息，獲取知識。

　�。�5）建立知識共享服務(wù)的注冊中心。為了統一各企業(yè)之間的知識交流系統，使得信息和知識自由共享，企業(yè)聯(lián)盟可以建立知識共享服務(wù)的注冊中心、知識語(yǔ)義轉換、以及應用集成規則引擎等機制，解決知識在其他企業(yè)難以理解的問(wèn)題，實(shí)現知識表達和共享的標準化�？梢岳�用Web Service的UDDI(Universal Description Discovery and Integration)來(lái)實(shí)現知識共享注冊中心,利用基于XML的WSDL (Web Service Description Language)來(lái)描述和發(fā)布知識共享服務(wù)的訪(fǎng)問(wèn)接口特征,利用SOAP(Simple Object Access Protocol)協(xié)議實(shí)現知識共享服務(wù)的訪(fǎng)問(wèn)和使用應用集成規則引擎，從而完成業(yè)務(wù)協(xié)同處理和知識的共享。

　　主要參考文獻

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　�。�4］ 蔡翔，嚴宗光，易海強.論知識供應鏈［J］. 研究與發(fā)展管理，20xx，12（6）：35-38.

供應鏈管理論文12

　　一、供應鏈系統概述

　　所謂的供應鏈系統，實(shí)際上指的是企業(yè)的某種產(chǎn)品，從原料選擇開(kāi)始，到用戶(hù)消費之后，這一產(chǎn)品生產(chǎn)銷(xiāo)售鏈條都在供應鏈范圍之內，體現出企業(yè)中業(yè)務(wù)的主要流程以及企業(yè)和業(yè)務(wù)之間所具備的關(guān)系。供應鏈系統具備整體性的主要特征，這一方面主要在綜合競爭力方面有所體現，任何一個(gè)企業(yè)組成要素都無(wú)法替代；與此同時(shí)，供應鏈系統還具備明確的目的性，主要為了讓企業(yè)在市場(chǎng)競爭中擁有更大的競爭優(yōu)勢；另外，供應鏈系統還在適應環(huán)境方面表現得很強大，無(wú)論市場(chǎng)如何變化，其都能及時(shí)做出反應，提高競爭力。

　　二、基于供應鏈系統的企業(yè)物流管理中的不足

　　從總體上看，我國的物流管理雖然在近年來(lái)有較快發(fā)展，但與西方發(fā)達國家相比，還是存在著(zhù)很多不足，主要體現在以下方面：1.管理觀(guān)念的老舊。當前，我國有很大一部分企業(yè)仍然運用傳統的產(chǎn)品供應銷(xiāo)售一體化等經(jīng)營(yíng)方式，在物流方面，也只是單純的在企業(yè)內部進(jìn)行，這樣的方法無(wú)法將物流管理各方面的職能充分發(fā)揮出來(lái)，在企業(yè)進(jìn)行系統分工的過(guò)程中，產(chǎn)生不利影響，進(jìn)而使供應鏈系統下的企業(yè)物流管理效果難以真正全面的體現出來(lái)。而生活水平的提高使得消費者對物流的要求進(jìn)一步提升，如果不能改變老舊的管理觀(guān)念，必將會(huì )對企業(yè)物流的服務(wù)效果產(chǎn)生很大程度的影響。2.物流設備的落后�？v觀(guān)我國企業(yè)，普遍在物流設備方面比較落后，不僅沒(méi)有充分利用當前信息化的先進(jìn)技術(shù)，而且物流服務(wù)效率相對較低，在經(jīng)濟飛速發(fā)展的條件下，落后的物流設備越來(lái)越無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)物流發(fā)展需求。而在物流設備相對落后的基礎之下，相應的物流管理標準與物流管理規范也比較欠缺，這也就造成了企業(yè)物品在儲運的過(guò)程中，無(wú)法完成整體的管理與運轉。先進(jìn)的信息化物流管理技術(shù)沒(méi)有得到充分的運用，這是導致當前物流管理自動(dòng)化水平相對較低的主要原因。3.管理人才的缺乏。在經(jīng)濟全球化進(jìn)程不斷深入的今天，我國與外國企業(yè)的交流越來(lái)越多，業(yè)務(wù)范圍也越來(lái)越廣，因此，當前企業(yè)要求人才不僅需要擁有較強的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，還要具備較強外語(yǔ)水平。但當前我國的物流人才培養體系相對落后，培養出來(lái)的人才無(wú)法真正滿(mǎn)足企業(yè)當前物流管理體系的需求，這也在很大程度上制約了我國企業(yè)的物流管理發(fā)展。

　　三、解決供應鏈系統企業(yè)物流管理問(wèn)題的主要措施

　　1.認識到物流管理的重要性。想要真正發(fā)展企業(yè)的物流管理，便要從根本上意識到物流管理對企業(yè)的重要性，企業(yè)需要從發(fā)展的角度，針對企業(yè)物流管理系統，制定出一套適合企業(yè)未來(lái)發(fā)展競爭的供應鏈系統物流管理方案，并與其他企業(yè)進(jìn)行戰略聯(lián)盟，提升企業(yè)在市場(chǎng)中的競爭優(yōu)勢，實(shí)現企業(yè)之間的利益互惠。2.更新物流服務(wù)的核心理念。企業(yè)的發(fā)展要充分重視“顧客就是上帝”這一服務(wù)理念，不僅要創(chuàng )新物流的服務(wù)內容，還要創(chuàng )新物流的服務(wù)形式。在物流服務(wù)內容的創(chuàng )新方面，要充分重視在傳統物流服務(wù)基礎之上的物流增值服務(wù)，發(fā)展個(gè)性化的服務(wù)業(yè)務(wù)，以提升市場(chǎng)競爭力。另外，還要拓展物流管理方面的服務(wù)與無(wú)論信息服務(wù)等。與此同時(shí)，在物流服務(wù)形式方面，要構建暢通的'客戶(hù)交流平臺，以使企業(yè)與客戶(hù)之間產(chǎn)生默契的協(xié)同效應。3.充分發(fā)揮信息技術(shù)的優(yōu)勢。在信息技術(shù)不斷發(fā)展的今天，電子商務(wù)對企業(yè)的作用越來(lái)越明顯，因此，在供應鏈系統物流管理中，也要充分融入先進(jìn)的電子商務(wù)技術(shù)，以提升供應鏈的管理效率，在保留當客戶(hù)的同時(shí)，最大程度的挖掘潛在客戶(hù)。與此同時(shí)，還要借助先進(jìn)的信息技術(shù)力量，更新物流服務(wù)設備，以縮小我國與西方發(fā)達國家的管理差距。4.大力培養物流管理的人才。當今社會(huì )的競爭是技術(shù)的競爭，人才的競爭，因此，企業(yè)需要著(zhù)力培養相關(guān)的高素質(zhì)物流管理人才，并重視人才的充分運用。另外，政府與學(xué)校也要對相關(guān)方面的人才加大培養力度，以促進(jìn)我國企業(yè)的經(jīng)濟進(jìn)一步發(fā)展。

　　四、結論

　　基于供應鏈系統下的企業(yè)物流管理是企業(yè)今后必經(jīng)的發(fā)展道路，我國與西方發(fā)達國家相比，在這方面還存在很多不足，在今后的發(fā)展過(guò)程中，要認識到物流管理的重要性、更新物流服務(wù)的核心理念、充分發(fā)揮信息技術(shù)的優(yōu)勢、大力培養物流管理的人才以保障企業(yè)日后的健康發(fā)展。

供應鏈管理論文13

　　一、遼寧地區企業(yè)生產(chǎn)與設計成本管理現狀

　　在企業(yè)生產(chǎn)與設計工作中，為了實(shí)現產(chǎn)品研究周期的縮短以及對市場(chǎng)的快速搶占，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作并沒(méi)有被作為企業(yè)發(fā)展中的重要環(huán)節來(lái)管理，這一問(wèn)題突出體現在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)欠缺與之配套的評審機制，對產(chǎn)品的設計質(zhì)量沒(méi)有作出詳細分析并且沒(méi)有對產(chǎn)品是否能夠投入生產(chǎn)作出充分認證，這導致了前面需要做的工作都被積壓在產(chǎn)品生產(chǎn)階段，并會(huì )由于反復的修改和返工導致開(kāi)發(fā)周期的延長(cháng)以及開(kāi)發(fā)成本的提高。另外，企業(yè)各個(gè)部門(mén)之間在產(chǎn)品設計與生產(chǎn)方面欠缺溝通機制與管理機制，十分容易導致協(xié)作的混亂和效率的低下。作為企業(yè)生產(chǎn)線(xiàn)員工，欠缺成本控制意識;作為生產(chǎn)管理人員過(guò)分強調產(chǎn)量目標;作為生產(chǎn)計劃人員則和物料計劃人員欠缺溝通，這些情況會(huì )導致生產(chǎn)工作與設計工作難以實(shí)現緊密結合，并因為溝通不暢而出現頻繁停線(xiàn)和換線(xiàn)的問(wèn)題。由此可見(jiàn)，遼寧地區企業(yè)在生產(chǎn)與設計成本管理中主要有以下問(wèn)題需要引起足夠的重視:一是欠缺研制周期中的成本管理;二是產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)效率較低;三是企業(yè)員工欠缺強烈的成本控制意識;四是部分生產(chǎn)工藝有待合理化;五是物料計劃與生產(chǎn)計劃的溝通與交流有待強化。

　　二、遼寧地區企業(yè)供應量成本管理優(yōu)化策略

　　(一)圍繞成本管理優(yōu)化業(yè)務(wù)流程體系

　　供應鏈成本的.有效管理要求遼寧地區的企業(yè)構建一種相互聯(lián)系、具備動(dòng)態(tài)特征且能夠快速反應的業(yè)務(wù)流程系統。在此過(guò)程中，企業(yè)要重視對業(yè)務(wù)流程作出整合，圍繞成本管理對經(jīng)營(yíng)管理模式作出優(yōu)化，并從管理權限、管理職責、管理結構方面構建科學(xué)的成本管控系統。其中成本管控組織體系的構建需要滿(mǎn)足以下幾點(diǎn)要求:一是企業(yè)供應鏈管控組織體系的構建需要適應于企業(yè)產(chǎn)品的特點(diǎn);二是重視以提高成本管理成效為出發(fā)點(diǎn)來(lái)調整內部組織結構，在成本責任意識的基礎上對管理跨度與管理等級作出合理控制;三是要構建與企業(yè)內部成本管理工作相適應的構建;四是在確保業(yè)務(wù)流程各個(gè)要素獨立性的基礎上實(shí)現業(yè)務(wù)要素的協(xié)調與配合;五是業(yè)務(wù)流程中的各個(gè)要素需要具備制衡與激勵機制;六是需要使用具有動(dòng)態(tài)性特征的經(jīng)濟考核指標來(lái)對供應鏈中業(yè)務(wù)的運作成效作出檢驗。由于存在于遼寧地區的供應鏈網(wǎng)絡(luò )并不是企業(yè)的單純相加，因此，要對供應鏈管理成本進(jìn)行降低，就有必要挖掘供應鏈管理模式所具有的優(yōu)勢并發(fā)揮出這種優(yōu)勢，同時(shí)要對企業(yè)個(gè)體的業(yè)務(wù)流程作出優(yōu)化與調整。事實(shí)上，在現代成本管理工作中，業(yè)務(wù)流程再造的價(jià)值已經(jīng)得到了顯現與認可，因此在遼寧地區企業(yè)供應鏈成本管理中，有必要運用業(yè)務(wù)流程再造的理論來(lái)對遼寧地區企業(yè)的供應鏈管理成本作出優(yōu)化。在業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)踐過(guò)程中，需要從內部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化以及企業(yè)間業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行:從企業(yè)內部的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化來(lái)看，企業(yè)應當認識到業(yè)務(wù)流程再造是企業(yè)在供應鏈環(huán)境中提高企業(yè)運營(yíng)效率、降低企業(yè)管理成本的有效突破點(diǎn)。如在采購部門(mén)與生產(chǎn)部門(mén)之間的業(yè)務(wù)關(guān)系方面，傳統的業(yè)務(wù)流程不僅較復雜，并且會(huì )涉及到較多的部門(mén)。在業(yè)務(wù)流程再造過(guò)程中，可以以信息技術(shù)為支撐來(lái)實(shí)現兩個(gè)部門(mén)信息與數據的共享，從而對業(yè)務(wù)流程作出簡(jiǎn)化，這對于降低運營(yíng)成本而言具有重要意義;從供應鏈中節點(diǎn)企業(yè)之間所開(kāi)展的業(yè)務(wù)流程方面來(lái)看，供應鏈環(huán)境中的零售商與分銷(xiāo)商、分銷(xiāo)商與制造商、制造商與供應商之間都可以使用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)開(kāi)展業(yè)務(wù)聯(lián)系。相對于傳統的人工業(yè)務(wù)處理工作而言，電子化商務(wù)顯然更加便捷，并且在電子化商務(wù)中，企業(yè)與企業(yè)之間的一些業(yè)務(wù)可以進(jìn)行合并，這會(huì )讓業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生很大變化。

　　(二)強化成本管控制度化建設

　　供應鏈成本管理工作的制度化能夠在企業(yè)內部構建系統的供應鏈成本管理工作系統，并讓供應鏈成本管理工作獲得制度保障。企業(yè)要將供應鏈成本管理工作作為企業(yè)發(fā)展中的重要戰略，就有必要對開(kāi)展供應鏈成本管理制度化建設來(lái)推動(dòng)供應鏈成本管控工作的長(cháng)期發(fā)展。從企業(yè)供應鏈成本管理工作的制度化建設內容來(lái)看，包括企業(yè)生產(chǎn)資料管理的制度化、成本分析的制度化、管理手續的制度化、控制手段的制度化、管理環(huán)節的制度化、管理程度的制度化以及管理組織的制度化等。這些制度能夠在企業(yè)供應鏈成本管理工作中對企業(yè)工作的優(yōu)化產(chǎn)生重要的影響與作用，同時(shí)也是企業(yè)開(kāi)展成本控制與成本管理工作的第一步。在構建供應鏈成本管理制度的過(guò)程中，供應鏈成本管理制度應當具有靈活性和穩定性的特點(diǎn)，同時(shí)具有明確的成本管理流程，并且在成本管理職責的劃分方面需要具有明確性與可追溯性。一是目標成本是供應鏈成本控制體系中的重要基準。目標成本制度需要以工程技術(shù)人員以及產(chǎn)品設計開(kāi)發(fā)為核心，并要求采購人員、生產(chǎn)管理人員以及財務(wù)人員來(lái)共同參與制度擬定工作。這種制度的制定能夠讓企業(yè)根據自身的發(fā)展實(shí)際、管理流程與生產(chǎn)工藝來(lái)對供應鏈管理成本作出預測，從而為成本控制計劃的制定提供依據;二是預算制度與預算執行制度是企業(yè)供應量成本控制體系中的重要組成部分。企業(yè)可以以產(chǎn)品訂單為依據對一段時(shí)期中的產(chǎn)品銷(xiāo)售作出預測與統計，并得出預測結果以及各個(gè)部門(mén)的成本預算，在主管領(lǐng)導、財務(wù)總監以及財務(wù)部門(mén)對這些預算作出審定之后，則可以在財務(wù)部門(mén)的監管中對這些預算進(jìn)行使用。企業(yè)中預算的執行應當由財務(wù)部門(mén)和其他部門(mén)共同來(lái)監督與維護，從而確保企業(yè)能夠將供應鏈成本管理控制在一定的范圍之內。

供應鏈管理論文14

　　[摘要]

　　商場(chǎng)如戰場(chǎng)，沃爾瑪面對20xx年全面退出韓國市場(chǎng)，從連續四年的全球財富500強企業(yè)排行榜的榜首位置上走下，如何應對這些問(wèn)題，本文從供應戰略變化原因入手，對改變供應戰略的對策進(jìn)行了分析。

　　[關(guān)鍵詞]

　　沃爾瑪供應戰略變化

　　[前言]

　　在全球性的流通產(chǎn)業(yè)擴張、流通企業(yè)增大、流通效率提高的時(shí)代潮流中，沃爾瑪作為流通企業(yè)的典型，充分利用了這種產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間，獲得了超常的增長(cháng)。至20xx年9月，沃爾瑪在全球已有分店5139家，其中在美國有3619家，美國國外的9個(gè)國家中有1520家（包括在中國的39家）；已建立108個(gè)大型配送中心。沃爾瑪在《財富》20xx、20xx評選的美國最受尊敬的企業(yè)中，連續兩年排名第一。而沃爾瑪在20xx失去了連續4年的全球財富500強企業(yè)的榜首位置。當然這其中蘊含著(zhù)各種各樣的原因。沃爾瑪這個(gè)世界商業(yè)巨人如何應對供應中遇到的問(wèn)題，值得我們觀(guān)察、思考與借鑒。

　　一、供應戰略概述

　　關(guān)于什么是供應戰略，人們有不同的看法。安索夫認為供應戰略主要關(guān)心企業(yè)外部，而很少關(guān)注企業(yè)內部，特別是關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品構成和銷(xiāo)售市場(chǎng)，決定企業(yè)干什么事業(yè)，以及是否要干。彼德·德魯克則認為，供應戰略具有這樣兩個(gè)問(wèn)題：我們的企業(yè)目標是什么？它應該怎樣去實(shí)現？總之，供應戰略關(guān)系著(zhù)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展行動(dòng)等。據人們對供應戰略的上述認識，我們在這里把供應戰略定義為：供應戰略是企業(yè)面對競爭激烈高速變化的環(huán)境，為求得長(cháng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃，并選擇出較優(yōu)方案。它是企業(yè)供應戰略思想的集中體現，科學(xué)地規定著(zhù)企業(yè)供應范圍，同時(shí)又是制定規劃(計劃)的基礎。具體些說(shuō)，供應戰略是在符合和保證實(shí)現企業(yè)目標前提下，充分利用環(huán)境中存在的各種機會(huì )并創(chuàng )造新機會(huì )，確定企業(yè)同外部環(huán)境的關(guān)系，規定企業(yè)從事的業(yè)務(wù)范圍、發(fā)展方向和競爭對策，合理地調整企業(yè)結構和分配企業(yè)的全部資源。制定供應戰略就是用機會(huì )和威脅評價(jià)現在和未來(lái)的環(huán)境，用優(yōu)勢和劣勢評價(jià)企業(yè)現狀，進(jìn)而選擇和確定好企業(yè)的總體、長(cháng)遠目標，制定和抉擇出實(shí)現目標的行動(dòng)方案。

　　這里需要特別強調說(shuō)明的是，供應戰略是一種以變革為實(shí)質(zhì)的概念�，F代企業(yè)生存在競爭日益激烈，發(fā)展一日千里的環(huán)境中，要在這種環(huán)境中求得生存發(fā)展，就必須通過(guò)不斷革新來(lái)創(chuàng )造性地供應企業(yè)。通過(guò)實(shí)施具有革新實(shí)質(zhì)的供應戰略，使企業(yè)從適應(或不適應)現在的環(huán)境狀況，轉變成適應未來(lái)的另一種環(huán)境。這正是供應戰略所要解決的本質(zhì)問(wèn)題。概言之，在變化激烈、挑戰頻生的環(huán)境中，企業(yè)必須不斷探索未來(lái)的動(dòng)向，尋求著(zhù)未來(lái)事業(yè)的機會(huì )，并變革企業(yè)現在的供應結構，選擇通向未來(lái)的供應方案。

　　二、沃爾瑪改變供應戰略的原因

　　20xx年以年營(yíng)業(yè)額2198億美元超過(guò)通用汽車(chē)公司（GeneralMotors）、�？松�美孚石油公司（ExxonMobil），成為20xx年《財富》世界500強中最大的企業(yè)，并在20xx年、20xx年、20xx年分別以2465、2630、2880億美元的營(yíng)業(yè)規模繼續把持20xx年、20xx年和20xx年《財富》世界500強排行榜的頭號位置（沃爾瑪營(yíng)業(yè)額的歷史變化詳見(jiàn)表）然而，根據20xx年全球財富500強的排名，沃爾瑪交出了頭把交椅，�？松�美孚石油公司以3399億美元占據了頭號位置。

　　20xx年，沃爾瑪百貨公司的銷(xiāo)售額為3157億美元。其中80%來(lái)自美國，稅后收入超過(guò)100億美元。但是，經(jīng)過(guò)多年的大幅增長(cháng)和擴張，沃爾瑪在華爾街一些人眼中失去了優(yōu)勢。雖然在全美各地擁有3000多家特大購物中心和折扣店，但一些老店的銷(xiāo)售額增長(cháng)緩慢，導致沃爾瑪的最大的一塊業(yè)務(wù)——美國沃爾瑪收益的增長(cháng)速度與銷(xiāo)售額不一致，投資資本收益率下降，20xx年股價(jià)下躍了10%，達到了1999年以來(lái)的最低點(diǎn)。同時(shí)，公司銷(xiāo)售額的增長(cháng)速度還落后于它主要的競爭對手塔吉特公司，20xx年，塔吉特的商店銷(xiāo)售額增長(cháng)了6.3%以上。

　　沃爾瑪公司在國外也面臨很多問(wèn)題。沃爾瑪在英國的分支阿斯達已不敵英國的特斯科超市公司，德國的沃爾瑪還在持續虧損，沃爾瑪擁有股份的日本西友百貨公司也是如此。20xx年5月，沃爾瑪公司宣布，它以8.82億美元的價(jià)格將沃爾瑪韓國分公司全部股權出售給當地的新世界百貨公司，從而全線(xiàn)撤離韓國市場(chǎng)。

　　三、改變供應戰略的對策

　　公司對在美國做生意的方式進(jìn)行一系列徹底改革，包括放棄集中管理結構，修改“僅僅吸引低收入核心消費者”市場(chǎng)戰略；改變沃爾瑪在環(huán)境和社會(huì )問(wèn)題上的立場(chǎng)，包括承諾每年投入5億美元開(kāi)設對環(huán)境無(wú)害的商店，并努力改進(jìn)和監督其全球供應鏈，此舉最終將改變公司的公眾形象。為了重回全球500強位置，擺脫公司出現的一些問(wèn)題，具體的對策如下1.改變供應管理層的管理模式

　　供應管理層的變化只是大規模改組計劃的一部分。自從上世紀七八十年代在全美擴張以來(lái)，沃爾瑪一直以集中性組織結構著(zhù)稱(chēng)。每周一，公司5個(gè)部門(mén)和30個(gè)地區的.負責人都會(huì )乘坐公司自己的飛機從本頓維爾出發(fā)，視察美國各地的商店，并在周五之前趕回總部，參加每周一次的例會(huì )。

　　供應管理層的變化是5個(gè)部門(mén)的主管被派駐全國各地，并在當地參加電視電話(huà)會(huì )議。沃爾瑪已經(jīng)宣布，公司將在芝加哥開(kāi)設中西部辦事處。這些部門(mén)主管擁有類(lèi)似于阿斯達的經(jīng)理或沃爾瑪（墨西哥）公司經(jīng)理那樣的自主權。沃爾瑪仿效國際模式。5個(gè)部門(mén)的主管將擁有沃爾瑪外國公司總經(jīng)理那樣的權力。這樣做對管理沃爾瑪這么大規模的公司有好處，這種管理模式在國外非常成功，沃爾瑪正把這種模式引入美國。

　　2.以變求通

　　實(shí)際上，沃爾瑪公司的廣告策略的調整是承襲了以前的營(yíng)銷(xiāo)戰略大轉變計劃。自20xx年喬治·弗萊明出任沃爾瑪美國商店市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)負責人以來(lái)，沃爾瑪的廣告風(fēng)格大變：它與時(shí)尚界的頂級雜志《Vogue》開(kāi)展合作，商定在兩年內將投放116頁(yè)的沃爾瑪廣告。同時(shí)，沃爾瑪一反常態(tài)地棄用了在原來(lái)電視廣告中代表低廉價(jià)位的笑臉商標。密歇根州新店開(kāi)張，沃爾瑪還力圖從視覺(jué)上提高商店的檔次，升級了購物廣場(chǎng)由內到外的設計。

　　沃爾瑪廣告風(fēng)格的變化，沃爾瑪廣告的重點(diǎn)已經(jīng)從價(jià)格轉向生活方式，包括在《時(shí)裝》雜志上刊登的時(shí)裝廣告。當前的圣誕廣告宣傳動(dòng)用了大量名人，這對沃爾瑪來(lái)說(shuō)是前所未有的。

　　3.商店網(wǎng)絡(luò )的擴張

　　商店網(wǎng)絡(luò )的擴張對沃爾瑪的增長(cháng)戰略仍然十分重要。沃爾瑪宣布，在海外開(kāi)店的速度將加快，而在美國，公司計劃增加270～280家特大購物中心，其中160家由現有的商店改建而成。沃爾瑪分店擴張的經(jīng)濟基礎不僅在于它利用了一個(gè)巨大的流通產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間和迎合了零售時(shí)代趨勢，更重要的是它非常注重于自身核心競爭力的提升，以便充分利用品牌、統一供應模式(組織制度)和現代信息技術(shù)實(shí)現分店的“復制”和“選擇性干預”。

供應鏈管理論文15

　　現階段，企業(yè)間的競爭日益激烈，所以，為了提高企業(yè)的競爭力，應該加強對企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中物資的采購、審批、等環(huán)節的處理。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，物資管理是十分重要的內容，同樣，物資管理費用在企業(yè)的生產(chǎn)中也占有很大的比例，以下就是對供應鏈理論在企業(yè)中應用的分析：

　　1供應鏈概念

　　供應鏈的概念是在80年代末提出的，它是一種新型的管理模式，實(shí)際上，供應鏈是一個(gè)系統，是客觀(guān)存在的，在供應鏈中，有非常清晰的過(guò)程：原材料的生產(chǎn)、產(chǎn)品形成、銷(xiāo)售等一系列的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，每一個(gè)環(huán)節都是“需方”和“供方”的對應關(guān)系，就形成首尾相連的供應鏈[1]。在沒(méi)有對供應鏈有明確的認識時(shí)，大都認為供應鏈是企業(yè)中的內部過(guò)程，是通過(guò)生產(chǎn)的轉換和銷(xiāo)售等過(guò)程傳遞的，美國的史迪文斯曾經(jīng)認為：“供應鏈是從供應商的供應商到用戶(hù)的用戶(hù)流中所產(chǎn)生的長(cháng)鏈”，現階段，大部分人對供應鏈的認識停留在了核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系上，中國的馬士華教授說(shuō)：供應鏈是一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結構，該條鏈主要是圍繞著(zhù)企業(yè)的核心環(huán)節進(jìn)行，并對企業(yè)中的物流、資金流等進(jìn)行控制，按照生產(chǎn)順序將產(chǎn)品送到供應商、分銷(xiāo)商等手中的一個(gè)結構。這條鏈的結構非常簡(jiǎn)單，都是按照第一、第二、第三進(jìn)行排列的，

　　2物資管理的概念

　　物資管理的概念可以從兩個(gè)角度進(jìn)行分析，分別是傳統的物資管理概念和現代的物資管理概念，其中傳統的物資管理概念是指企業(yè)所需要各種物資的使用和利用等的總稱(chēng)。物資供應計劃的編制、物資儲備量的控制以及綜合利用的管理等。而現代的物資管理概念則是為了滿(mǎn)足顧客的需求[2]。

　　3供應鏈管理的概念

　　在當下市場(chǎng)競爭如此激烈的環(huán)境下，供應鏈管理逐漸受到了人們的關(guān)注，實(shí)際上，在國際上有一些企業(yè)已經(jīng)將供應鏈管理應用在企業(yè)的物資管理之中，并且取得顯著(zhù)的效果，比如DELL公司、IBM公司以及寶潔公司等，美國供應鏈管理協(xié)會(huì )將管理鏈管理作出了重新的定義，主要包括：原材料、制造與裝配、訂單管理及最終交付用戶(hù)，這些都可以說(shuō)成供應鏈管理的主要內容。

　　4供應鏈管理與物資管理的關(guān)系

　　供應鏈管理與物資管理的關(guān)系是包含與被包含的關(guān)系，可以說(shuō)，物資管理是供應鏈管理的一部分，物資管理僅僅是應用在企業(yè)內部，為了促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，將供應鏈管理與物資管理進(jìn)行有機的結合，將原料供應、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等形成一個(gè)整體的供應鏈，這不僅能夠提高產(chǎn)品的質(zhì)量，優(yōu)化供應鏈管理，還能提升市場(chǎng)競爭力。而供應鏈管理則是對供應鏈中所觸及到的信息流、價(jià)值流、資金流等的管理，它主要是以Internet作為依托[3]，并且以同步化生產(chǎn)計劃為指導、供應、實(shí)施的'，主要包括：供應鏈產(chǎn)品需求預測和計劃、供應鏈的設計、基于供應鏈管理的產(chǎn)品設計和制造管理、反向物流管理、供應鏈實(shí)施的原則和步驟以及基于供應鏈的用戶(hù)服務(wù)和物流管理等，可以說(shuō)，供應鏈管理注重的是物流成本和用戶(hù)服務(wù)水平的關(guān)系，所以，要想使供應鏈企業(yè)群體獲取利益，就需要將供應鏈中涉及到的各個(gè)部門(mén)結合在一起，這樣，才能將力量最大限度的發(fā)揮出來(lái)。

　　5基于供應鏈理論的物資管理特點(diǎn)

　　供應鏈管理是一種新的管理思想，它涵蓋的是由供應商到消費者的全過(guò)程，強調的是戰略管理，由于“供應”在供應鏈占據著(zhù)重要的作用，所以在進(jìn)行供應鏈管理的時(shí)候，應該加強核心企業(yè)與相關(guān)企業(yè)之間的關(guān)系，從而實(shí)現雙贏(yíng)。事實(shí)上，供應鏈管理具有更高的目標，它不僅僅是完成市場(chǎng)目標，更是一種服務(wù)。供應鏈管理最重要的環(huán)節就是采用集成的方法對供應鏈進(jìn)行控制。要知道，物資采購是企業(yè)的起點(diǎn)，也是企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程的開(kāi)始，從某種程度上說(shuō)，物資采購并不是購買(mǎi)原材料，而是一種能力，更是一種聯(lián)系，將溝通生產(chǎn)與物資供應聯(lián)系在一起，在二者之間架起了一座橋梁，進(jìn)而促進(jìn)了供應鏈系統的發(fā)展，提高了供應鏈上企業(yè)的運作效率。將供應鏈理論應用在企業(yè)物資管理中，主要表現在：第一，為訂單而采購，采購模式簡(jiǎn)單，降低了庫存成本，提高了物流的速度。第二，重視外部資源管理，傳統的采購模式，使得供應商不能夠及時(shí)地了解采購部門(mén)的業(yè)務(wù)流程，給供應商帶來(lái)了缺陷。第三，戰略協(xié)作伙伴關(guān)系，在以往的采購模式中，基于戰略伙伴關(guān)系的采購方式存在很多問(wèn)題，這些問(wèn)題是庫存問(wèn)題、風(fēng)險問(wèn)題、降低采購成本問(wèn)題。其中風(fēng)險問(wèn)題主要是在運輸過(guò)程中出現的風(fēng)險或是產(chǎn)品質(zhì)量的風(fēng)險，庫存問(wèn)題主要是由于以往的采購模式不能夠使供應鏈中各個(gè)環(huán)節共享信息，使得供應鏈的整體效率得不到提高，進(jìn)而減少了需求信息的失真現象。第四，信息集成共享，要想保證供應鏈得到共享，就要協(xié)調企業(yè)之間的產(chǎn)品流、信息流，并且及時(shí)的掌握供應鏈上的信息，以此提升供應鏈的性能，進(jìn)而保證供應鏈能夠真正的做到信息共享。

　　結束語(yǔ)：

　　綜上所述，文章從不同的程度對供應鏈以及供應鏈管理和物資管理的概念進(jìn)行分析，并且分析了物資管理與供應鏈管理的關(guān)系，在了解二者關(guān)系后，進(jìn)一步分析了基于供應鏈管理的物資管理特點(diǎn)，以上所提出的還需要進(jìn)一步的研究和探討。

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