中國零售業(yè)的國際化探討論文
內容摘要:現如今,我國企業(yè)開(kāi)始面臨在經(jīng)濟全球化和國內市場(chǎng)激烈競爭中被迫“走出去”的國際化戰略發(fā)展階段。我國零售企業(yè)國際化不可能一步到位,需要扎扎實(shí)實(shí)地建立海外據點(diǎn),認識市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng),實(shí)現本土化。本文據此提出實(shí)行區域集中化戰略,在國際化過(guò)程中堅持本土化優(yōu)先的戰略,以促進(jìn)我國零售企業(yè)國際化。
關(guān)鍵詞:零售企業(yè)國際化
中國零售業(yè)國際化現狀
中國市場(chǎng)一直都只是被國際化的對象。在1993年前后,上海華聯(lián)、上海百貨公司等多家零售企業(yè)到異國開(kāi)店沒(méi)有獲得成功。隨著(zhù)零售業(yè)改革開(kāi)放的深入發(fā)展,一些零售企業(yè)又開(kāi)始走出國門(mén)。
(一)中國零售業(yè)國際化涉及到的三種業(yè)態(tài)
目前,開(kāi)展國際化的零售企業(yè)已經(jīng)涉及到百貨、超市和專(zhuān)業(yè)店等三種業(yè)態(tài)。
中國零售業(yè)國際化第二次浪潮的發(fā)起者是天客隆。1999年8月,天客隆在莫斯科的6000平方米超市開(kāi)業(yè)。這是中國零售業(yè)國際化進(jìn)程的開(kāi)始。天客隆也希望以此為契機,發(fā)展大規模批發(fā)和自有品牌業(yè)務(wù),并計劃將市場(chǎng)范圍擴大至整個(gè)東歐。天客隆開(kāi)業(yè)第二天,銷(xiāo)售額達到42萬(wàn)盧布,一些貨架上的商品銷(xiāo)售一空。然而,天客隆開(kāi)張時(shí)的紅火場(chǎng)面并沒(méi)有維持多久,在2003年6月,由于不了解當地市場(chǎng)、產(chǎn)權不清晰以及與當地政府關(guān)系協(xié)調不好等原因,天客隆關(guān)閉莫斯科超市,天客隆的國際化最終以失敗告終。
雖然出師不利,但是中國零售企業(yè)并未停止國際化的步伐。2004年6月香港國美的成立,意味著(zhù)中國零售企業(yè)國際化的復興。國美香港店位于九龍島最繁華的旺角家電一條街,共2.5萬(wàn)平方米,是目前鹽田保稅區規模最大的電子電器專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)之一,在當地屬于超大型賣(mài)場(chǎng),獲得了松下、LG、美的、東芝、夏普、海爾等數十家知名品牌和供應商的大力支持。
2005年底中國零售企業(yè)又一次邁出了國際化的腳步。北京華聯(lián)集團以400萬(wàn)新元(約2000萬(wàn)元人民幣)從新加坡知名地產(chǎn)商嘉德置地手中購得新加坡西友百貨。這是中國零售企業(yè)第一次以并購的方式進(jìn)行國際化擴張,同時(shí)也是國內零售企業(yè)第一次進(jìn)入新加坡市場(chǎng)。西友百貨在新加坡已有3家店鋪,北京華聯(lián)也計劃擴大新加坡的業(yè)務(wù)。
(二)中國零售企業(yè)初出國門(mén)
1.憑借政府支持走出國門(mén)的天客隆,供貨不足,產(chǎn)權不清。
天客隆項目得到了國家的大力支持。當時(shí)的國家內貿局出面出資1000多萬(wàn)美金購買(mǎi)了新阿爾巴特大街地塊。但是天客隆并不了解當地市場(chǎng),甚至對該國貨物的進(jìn)出口標準都不甚了解。1999年曾兩次被罰款,數額巨大。隨著(zhù)第一批貨物通關(guān)出現問(wèn)題以及一系列意想不到的困難,天客隆店開(kāi)始走下坡路。同時(shí)公司沒(méi)有合格的國際經(jīng)營(yíng)管理人才,領(lǐng)導層不穩定,莫斯科店在一年之內換了兩任總經(jīng)理,四年之內換了4-5個(gè)負責人(范潔,2004)。
2.國美在香港開(kāi)設新店,不斷提高市場(chǎng)份額,并把觸角伸到澳門(mén)。
國美電器登陸香港兩年來(lái),快速擴張。2005年分店總數到達13個(gè),目前在香港市場(chǎng)占有率在8%—10%之間。并將進(jìn)一步擴大店鋪數量,年內將店鋪數目增至約20間,目標是將香港市場(chǎng)占有率進(jìn)一步擴大。由商業(yè)區逐漸擴展至住宅區,目標顧客由以往較集中的游客擴大到香港本地居民,并將分店重新裝修,國美香港的經(jīng)營(yíng)將更加本地化。此外,國美還將首次踏足澳門(mén)市場(chǎng)。目前國美正籌備的澳門(mén)旗艦店位于澳門(mén)最繁華的區域,營(yíng)業(yè)面積18000平方尺,國美還計劃在澳門(mén)開(kāi)1—2家店。
在服務(wù)方面,國美在港澳除了推行其一貫的薄利多銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)理念,還推出全國聯(lián)保的服務(wù)措施,為經(jīng)常往返中港兩地的香港居民提供更加便利的跨境電器聯(lián)保。澳門(mén)國美采取香港國美的“自我、生活、品位”為品牌形象定位,為顧客提供獨特化、個(gè)性化及時(shí)尚化的需求,以滿(mǎn)足不同顧客的需求,為國美品牌注入新的動(dòng)力。
3.北京華聯(lián)在新加坡的購并剛剛完成,擴張計劃已在醞釀中。
西友百貨在新加坡有3家門(mén)店。北京華聯(lián)集團計劃在兩三年內擴大新加坡的業(yè)務(wù),如在租屋區增設零售店面,在達到一定的規模后,進(jìn)一步進(jìn)軍馬來(lái)西亞和泰國等其他東南亞國家。國際化為北京華聯(lián)了解國外市場(chǎng)、擴大銷(xiāo)售規模提供了可能。并購新加坡西友百貨也對北京華聯(lián)的經(jīng)營(yíng)管理提出了更高要求,其中包括經(jīng)營(yíng)管理方式的國際化,此外,觀(guān)念突破、人才培養、經(jīng)營(yíng)模式的改變等也都需要適當調整。
(三)國際化經(jīng)驗重于業(yè)績(jì)
中國零售業(yè)國際化尚處于起步階段,其象征意義大于實(shí)際意義。中國零售企業(yè)出現在海外市場(chǎng)表明,中國零售業(yè)已經(jīng)開(kāi)始考慮海外市場(chǎng)布局,而不僅僅在乎一國一地市場(chǎng)的得失。
事實(shí)上,國美進(jìn)軍香港之初也沒(méi)有期望能夠盈利,而是把香港看作打開(kāi)國外市場(chǎng)的窗口,以香港市場(chǎng)為起點(diǎn)樹(shù)立起較好的形象,更快地被國際市場(chǎng)接受。香港作為亞太經(jīng)濟的中心,得天獨厚的地理位置及特殊的歷史背景,使其市場(chǎng)具有明顯的國際化特征。國美宣布,在香港開(kāi)店成敗不重要,最重要的是獲取海外市場(chǎng)的拓展經(jīng)驗。中國零售企業(yè)國際化,通過(guò)與跨國零售巨頭面對面的競爭,汲取其先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗,對于中國零售企業(yè)的發(fā)展將大有裨益。同樣,國美進(jìn)入澳門(mén)形象意義也大于實(shí)際意義。澳門(mén)僅40萬(wàn)人口,市場(chǎng)容量有限,香港國美穩健發(fā)展、澳門(mén)國美正式開(kāi)店,將在通往國際市場(chǎng)的前沿陣地上不斷為內地輸送先進(jìn)的管理經(jīng)驗,培養先進(jìn)的管理型人才,與內地門(mén)店發(fā)展相結合,互通有無(wú),取長(cháng)補短。新加坡是個(gè)國際化市場(chǎng),與中國的零售業(yè)文化有相似之處,而且語(yǔ)言方便。因此,華聯(lián)集團也欲借西友的品牌擴充,把新加坡市場(chǎng)作為國際化的中轉站。
(四)本土化是國際化成功的關(guān)鍵
迎合香港市民的心理需求,成為國美征戰香港的關(guān)鍵。國美進(jìn)入香港之前花了很長(cháng)時(shí)間做市場(chǎng)調查和前期準備工作。針對香港市場(chǎng)的競爭特點(diǎn),國美正在探索一條適合香港市場(chǎng)的連鎖經(jīng)營(yíng)模式。國美采取的本土化戰略包括產(chǎn)品本土化和服務(wù)本土化。香港國美的定位不是國貨店,而是國際店。依據香港消費的特點(diǎn),國美對香港直營(yíng)店的產(chǎn)品結構進(jìn)行了調整,特別加大了數碼、IT、AV等產(chǎn)品的比重。與國內不同的是,國美在港銷(xiāo)售的產(chǎn)品95%以上都是外國品牌。對于國內品牌的選擇,國美重點(diǎn)選擇了已經(jīng)進(jìn)入香港市場(chǎng)的國內品牌,如海爾、美的等等。為了更好地滲透到香港市場(chǎng),國美在服務(wù)上也加大了本土化特色。國美在保持原有的服務(wù)措施(如免費送貨、上門(mén)設計、投訴有獎等)基礎上,進(jìn)一步引入新的服務(wù)理念,實(shí)行會(huì )員制,進(jìn)行積分獎勵,還實(shí)行全國保用服務(wù)等。
北京華聯(lián)的本土化策略采取使用西友新加坡的管理團隊經(jīng)營(yíng)本地業(yè)務(wù)的政策,北京華聯(lián)只扮演監督和輔助的角色。新加坡的商業(yè)環(huán)境和規范,法律制度健全,北京華聯(lián)利用西友百貨原有的經(jīng)營(yíng)班子,能夠快速建立起品牌信譽(yù),迅速切入新加坡市場(chǎng),與新建品牌或門(mén)店相比,可以大大降低市場(chǎng)進(jìn)入的難度和風(fēng)險。另外,西友百貨3家百貨店加起來(lái)不足2萬(wàn)平方米的凈可租面積,還不及北京華聯(lián)國內1家門(mén)店的營(yíng)業(yè)面積,雖然與其通常每家店鋪的營(yíng)業(yè)面積都在數萬(wàn)平方米以上的經(jīng)營(yíng)慣例不符,但這是北京華聯(lián)本土化戰略的一部分。
中國零售業(yè)國際化三大戰略
(一)進(jìn)入地區:重點(diǎn)瞄準市場(chǎng)轉軌國家
隨著(zhù)世界經(jīng)濟的發(fā)展,國際上對國家的劃分也由傳統的三類(lèi)國家變?yōu)槲孱?lèi)國家,即發(fā)達國家、發(fā)展中國家、新興工業(yè)化經(jīng)濟、轉軌國家、新興市場(chǎng)國家和地區。一般認為,目前,全球引人注目的新興零售市場(chǎng)包括俄羅斯、印度、中國、越南、泰國等。
新興國家的社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展具有兩大特點(diǎn),第一,經(jīng)濟增長(cháng)速度很快。在20世紀90年代世界經(jīng)濟增長(cháng)總額中,新興市場(chǎng)的貢獻占2/3,改變了20世紀60年代以后歐、美、日在世界經(jīng)濟增長(cháng)中占據主導地位的格局,新興市場(chǎng)的消費品銷(xiāo)售額的增長(cháng)速度是發(fā)達國家的三倍,在未來(lái)10—15年的發(fā)展中,新興市場(chǎng)國家經(jīng)濟增長(cháng)仍將十分強勁。第二,人口眾多,市場(chǎng)潛力大�？茽柲峁�2006年全球零售發(fā)展指數(GRDI)研究發(fā)現,亞洲已超越東歐成為全球零售擴張的主要地區,擁有前20大市場(chǎng)中的40%,而東歐只占35%。中國、印度、俄羅斯、巴西四個(gè)國家的人口就占全球人口總數的近50%。隨著(zhù)經(jīng)濟的快速發(fā)展,市場(chǎng)需求增加十分迅猛,成為世界上引人注目的消費品市場(chǎng)。中國零售企業(yè)可以把目標鎖定在印度、俄羅斯、越南、巴西等零售市場(chǎng)規模逐步擴大、市場(chǎng)競爭不太激烈的國家。
印度地域廣闊、人口眾多,11億人口,中產(chǎn)人數在2—3億,2005年零售市值3300億美元。在過(guò)去5年中,零售業(yè)平均每年增長(cháng)10%。私人消費占到印度經(jīng)濟的64%,超過(guò)了歐洲的58%以及日本的55%。零售網(wǎng)點(diǎn)密度全球最大,是世界上人均擁有零售企業(yè)最多的國家,全國共有各類(lèi)零售網(wǎng)點(diǎn)總計1500萬(wàn)個(gè),零售業(yè)是印度繼農業(yè)之后的第二大就業(yè)部門(mén)。但是,印度也是世界上人均零售企業(yè)總面積最小的國家,僅為2平方英寸。
印度政府為了保護本地零售商利益,始終對外商投資有諸多限制。除德國麥德龍公司已經(jīng)進(jìn)入印度并開(kāi)設了兩家分店外,美國的沃爾瑪和法國的家樂(lè )福均沒(méi)有進(jìn)入印度。印度肯德基快餐店只有4家網(wǎng)點(diǎn)。在印度,多數的消費品銷(xiāo)售分成三個(gè)層級,分別是經(jīng)銷(xiāo)商(進(jìn)口商)、批發(fā)商、零售商。印度95%以上的零售額是通過(guò)1200萬(wàn)家零售鋪、報亭和茶攤實(shí)現,有組織零售商店只占整個(gè)零售業(yè)的2%至3%。其中96%都在十個(gè)最大的城市,86%在六個(gè)最大的城市。印度目前最大的零售企業(yè)年銷(xiāo)售合30億人民幣。雖然傳統的小型雜貨店依舊是印度主要的零售渠道,但百貨公司、超市和專(zhuān)賣(mài)店等如雨后春筍般出現,大型購物商場(chǎng)仍具有極大的發(fā)展潛力。1999年,整個(gè)印度只有3家大型購物中心,2003年為25個(gè),到2005年,這一數字便迅速增長(cháng)為180個(gè)左右。
國際零售巨頭均看好未來(lái)印度市場(chǎng)的發(fā)展。Gap、Zara、UCB和天美時(shí)等零售商均宣布進(jìn)軍印度市場(chǎng)。沃爾瑪宣布將設立一家印度辦事處,從事市場(chǎng)研究;Tesco通過(guò)與家居護理零售有限公司合作進(jìn)入了印度市場(chǎng),推出了一家名為“磁石”的高級百貨商店模式�，F購自運和批發(fā)是外國投資者進(jìn)入印度的首選發(fā)展模式,零售業(yè)不斷向中等的二線(xiàn)城市擴展。
日前,俄羅斯零售市場(chǎng)規模約為1700億美元,食品占消費的比重為47%。俄羅斯經(jīng)濟結構主要分消費者產(chǎn)品和資源產(chǎn)品兩大類(lèi)。普賴(lài)斯沃特豪斯庫珀研究所對俄羅斯和東歐各國的進(jìn)行的調查研究結果表明,從2000年開(kāi)始,俄羅斯的零售額平均每年增長(cháng)9%。2002年俄零售額約為990億歐元。莫斯科零售市場(chǎng)的份額約占全俄零售市場(chǎng)的30%。據調查顯示,2002年莫斯科每1000人就擁有44平方米的商貿中心營(yíng)業(yè)面積,比2000年高出1倍。俄羅斯零售市場(chǎng)還未飽和,俄羅斯零售商業(yè)的利潤率為14%一16%,而批發(fā)商業(yè)的利潤率僅為3%一5%,低價(jià)出售商品的商店和超市是最賺錢(qián)的地方。零售業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度比較低,商業(yè)設施多集中在大城市。據預測,未來(lái)6年俄羅斯人均收入年增長(cháng)率為10.3%,零售額年增長(cháng)率為9.l%,其中電子產(chǎn)品、食品和化妝品年增長(cháng)率分別為15%、12%和11%。電子產(chǎn)品、食品和藥品市場(chǎng)前5名零售商的市場(chǎng)份額分別為36%、5%和6%。然而,隨著(zhù)眾多零售商進(jìn)入到該市場(chǎng)并且區域零售商擴張到莫斯科和圣彼得堡以外,俄羅斯的競爭將會(huì )比較激烈。俄羅斯國內的食品銷(xiāo)售企業(yè)通常涉及多種零售業(yè)態(tài);而跨國的`食品銷(xiāo)售企業(yè)一般則僅涉及單一業(yè)態(tài),如麥德龍在俄羅斯僅有現購自運店單一業(yè)態(tài)形式,歐尚只有巨型超市一種業(yè)態(tài)形式。國際零售商進(jìn)入俄羅斯市場(chǎng),可以選擇100萬(wàn)人口以下規模的城市,以便利店、大賣(mài)場(chǎng)、購物中心、DIY個(gè)性化店等零售業(yè)態(tài),采用2-3年連續擴張策略,預期可以獲取較大的收益。
越南是亞洲地區經(jīng)濟增長(cháng)速度最快的國家之一,人口8400萬(wàn),2005年越南國內生產(chǎn)總值(GDP)增長(cháng)率為8.4%。據越南貿易部統計,目前越南商品銷(xiāo)售仍以零售店和集貿市場(chǎng)為主。零售店銷(xiāo)售額占銷(xiāo)售總額的44%,集市占40%,超市和商貿中心占10%,廠(chǎng)家直銷(xiāo)占6%。截止2005年年底,越南全國64個(gè)省市中有30個(gè)省市開(kāi)設了超市,共200家,商貿中心30家,超市分銷(xiāo)有了很大的發(fā)展。目前年齡在30歲以下的越南人約占總人口的2/3,他們年輕而且收入在增長(cháng),有很強的消費能力,是越南消費市場(chǎng)的主要消費群體。2005年越南消費支出增長(cháng)了16%,而零售業(yè)銷(xiāo)售總額則增長(cháng)了20%。
(二)進(jìn)入規模:采取區域快速集中戰略
區域集中化戰略是指在一定區域內相對集中地開(kāi)設更多店鋪,待這一區域的店鋪達到一定數量后,再逐步擴展建店的地區。利用這種辦法,不斷增加區域內的連鎖店數,以縮短商店間的距離,區域集中化戰略的好處是:第一,降低物流成本。在一定區域內集中開(kāi)設店鋪可以提高物流配送的效率。由于縮短了店鋪之間的距離,能夠縮短配送車(chē)輛之間的平均行駛距離和行駛時(shí)間,實(shí)現定時(shí)配送,調整配送車(chē)輛的裝載量;第二,縮短配送時(shí)間,保證商品的新鮮度;第三,減少競爭對手開(kāi)店的機會(huì )。具有“攻擊是最大的防御”的特征,有效地減少競爭對手在該區域開(kāi)店的機會(huì );第四,提高地區的知名度、提高宣傳效果。區域集中化戰略能夠提高單店在開(kāi)店區域內的知名度,增加顧客的親切感。其中,日本的7-11便利店就是采取這種模式新型擴張的。7-11實(shí)行有效的區域集中化戰略后,所帶來(lái)的優(yōu)勢及效果非常顯著(zhù)。也有人認為,沃爾瑪退出韓國也是在貫徹區域集中化基本戰略,更集中于中國市場(chǎng)的發(fā)展。
為了實(shí)現區域集中化戰略,中國零售業(yè)開(kāi)店過(guò)程中可以實(shí)行“成長(cháng)型分店+現金流分店”合理搭配的戰略布局。在國內市場(chǎng)上穩健經(jīng)營(yíng),以獲取穩定現金流為主要目標,提高零售企業(yè)本身的抗風(fēng)險能力,在國際市場(chǎng)上則以成長(cháng)型分店為主,通過(guò)在俄羅斯、印度、越南、巴西等轉軌經(jīng)濟國家,大規模開(kāi)設分店,迅速占領(lǐng)市場(chǎng),獲得較高的市場(chǎng)成長(cháng)率。家樂(lè )福就是這種戰略的主要代表之一。在銷(xiāo)售潛力巨大的中國、泰國、印度、巴西及阿根廷等市場(chǎng)上,家樂(lè )福首先搶灘,并占有制高點(diǎn),而其在法國、比利時(shí)、西班牙及南歐地區的分店具有較強的銷(xiāo)售收入且很穩定,兩相配合,使家樂(lè )福能經(jīng)受起區域性經(jīng)濟波動(dòng),并且具有較強的市場(chǎng)擴張能力。
(三)進(jìn)入方式:本土化與國際化融合
成功的本土化是國際化的前提。本土化和國際化是相輔相成的,沒(méi)有本土化,國際化就無(wú)從談起。本土化競爭程度和競爭優(yōu)勢決定著(zhù)國際化進(jìn)程和競爭實(shí)力;反之,如果沒(méi)有國際化理念和標準管理下的產(chǎn)品或服務(wù)作支撐,本土化也就失去了根本。一個(gè)企業(yè)只有擁有了核心競爭力才能在市場(chǎng)上有所作為。擁有一套完整的、特色的業(yè)態(tài)模式、盈利模式、管理模式以及人才培養等模式是必不可少的。對于中國零售企業(yè)來(lái)說(shuō),無(wú)論是立足本土,還是走出國門(mén),摸索出一套真正符合自己市場(chǎng)定位的特色經(jīng)營(yíng)模式才是最關(guān)鍵的。對于我國零售業(yè)跨地區的重組和整合,應首先側重于本國市場(chǎng)深度和廣度的進(jìn)一步拓展,培養企業(yè)開(kāi)拓國內外市場(chǎng)的能力,為進(jìn)軍國際市場(chǎng)積蓄力量。
由于國家之間長(cháng)期存在的文化、政治和(或)經(jīng)濟的差異,一個(gè)公司應該針對本地市場(chǎng)和環(huán)境條件調整營(yíng)銷(xiāo)策略(ParkerandTavassoli,2000)。遵循本土化購物和店鋪選擇行為的店鋪業(yè)態(tài)將能獲得更好的投資回報。贏(yíng)得當地市場(chǎng)需了解當地情況,確定需要進(jìn)行本地化調整的規模與內容,還要對當地競爭對手的行動(dòng)與反應做出應變。一般而言,零售業(yè)國際化,都有“水土不服”期,企業(yè)在進(jìn)入國外市場(chǎng)前期要做好充分的市場(chǎng)調研。法國家樂(lè )福、荷蘭萬(wàn)客隆、日本伊藤洋華堂進(jìn)入中國市場(chǎng),準備工作都在兩年以上,花費在500萬(wàn)美元左右�，F代管理學(xué)理論普遍認為,海外企業(yè)最核心的戰略就是實(shí)現本土化,它的實(shí)質(zhì)是公司將生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、管理、人事等經(jīng)營(yíng)諸方面完全融入當地社會(huì )的過(guò)程,更好地與當地社會(huì )文化融合、減少當地社會(huì )對外來(lái)資本的抵觸情緒,不僅有利于東道國經(jīng)濟安全、增加就業(yè)機會(huì )和管理變革,并能加速與國際接軌。而且也是在世界經(jīng)濟全球化的環(huán)境下,零售企業(yè)在全球范圍內有效配置有限資源、保持競爭優(yōu)勢的需要。
同時(shí),到海外發(fā)展的跨國公司實(shí)施本土化戰略必須根據該國特有的市場(chǎng)環(huán)境和社會(huì )環(huán)境來(lái)調整公司原有的制度建設,不斷促進(jìn)整個(gè)公司的和諧與統一發(fā)展,沃爾瑪的信息系統和物流配送系統不能完全發(fā)揮作用便是很好的例子。家樂(lè )福90%以上的商品是從當地的供應商購買(mǎi)的,其陳列也按當地的消費習慣和消費心理而設。2005年5月,家樂(lè )福原來(lái)“中國區總部—7個(gè)區域—門(mén)店”的三級管理架構調整為“中國區總部—4個(gè)大區—10個(gè)區域—門(mén)店”的四級管理架構。家樂(lè )福根據中國各地氣候、文化、生活方式、消費習慣等差別,設立4個(gè)管理大區,是進(jìn)一步徹底化的本土化策略,說(shuō)明家樂(lè )福的本土化策略已延伸到區域性本土化的層面�？紤]到中國內地物流運輸方面的局限性,非集中采購可以節省費用和成本,家樂(lè )福的生鮮產(chǎn)品都在當地采購,60%的日雜貨物也靠當地供應商或者全國供應商在當地的分支機構提供。
如今,中國企業(yè)面臨經(jīng)濟全球化和國內市場(chǎng)激烈競爭中被迫“走出去”的國際化戰略發(fā)展階段。中國零售企業(yè)國際化不可能一步到位,需要扎扎實(shí)實(shí)地建立海外市場(chǎng),認識市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng),實(shí)現本土化。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō),實(shí)行區域集中化戰略、堅持本土化優(yōu)先的戰略,也許是條最好的出路。
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