關(guān)于多形式經(jīng)營(yíng)發(fā)展勞務(wù)作業(yè)組織論文
摘要:施工企業(yè)推行項目法施工以來(lái),通過(guò)組織結構調整和管理體制改革,形成了管理層與作業(yè)層相對分離的管理運行機制。目前,施工企業(yè)作業(yè)層的管理相對薄弱,產(chǎn)生了一系列問(wèn)題,如拖欠農民工工費、安全質(zhì)量事故、工傷死亡等。從宏觀(guān)上來(lái)說(shuō)有建筑市場(chǎng)環(huán)境和政策法規不到位的原因。文章就施工企業(yè)如何在當前環(huán)境條件下,有效地加強作業(yè)層建設進(jìn)行分析和探討。
關(guān)鍵詞:施工企業(yè);作業(yè)層建設;實(shí)踐與思考
1目前施工企業(yè)作業(yè)層管理的現狀與分析
1.1作業(yè)層的構成
施工企業(yè)由于實(shí)際管理千差萬(wàn)別,作業(yè)層管理的模式也存在很大差異。但總體分析,基本包括以下3種模式:
1.1.1整體分包模式
將某單位工程全費用分包給協(xié)作隊伍,經(jīng)理部一般采取“提點(diǎn)”的形式對其進(jìn)行管理,與對業(yè)主計價(jià)同步結算。這種模式下的作業(yè)層就是“協(xié)作隊伍”,這些隊伍的構成:①具備資質(zhì)的勞務(wù)公司、建筑公司;②掛靠其他公司的“勞務(wù)公司”、“建筑公司”;③不具備任何資質(zhì)的大“包工頭”隊伍。這些所謂的協(xié)作隊伍自帶部分施工設備,但基本上也都沒(méi)有自己的施工隊伍,他們攬到工程后大都是引入專(zhuān)業(yè)施工隊伍(“小包工頭”),對其實(shí)施工序工費承包。這種模式目前在各綜合工程公司占絕對主體地位,也是企業(yè)管理和法律風(fēng)險最大的源頭。管理模式見(jiàn)圖1。
1.1.2分工序承包模式
將單位工程劃小承包單元,按工序分包給不同的專(zhuān)業(yè)施工隊伍,由經(jīng)理部(工區)直接管理,一般采取工費承包模式(含二三項料)。這種模式下的作業(yè)層就是“施工班組”,這些施工班組的構成是:①小包工頭(是主體,一般自帶部分施工設備);②職工自組作業(yè)隊(有部分施工設備);③企業(yè)自有專(zhuān)業(yè)化作業(yè)隊。這種情況下由于是工費承包,施工隊伍的資質(zhì)問(wèn)題并不明顯,反而是勞動(dòng)用工的風(fēng)險較大。但是,這種模式由于企業(yè)管理資源限制,在綜合工程公司只能在部分重點(diǎn)、難點(diǎn)項目采用。當然,一些專(zhuān)業(yè)工程公司由于專(zhuān)業(yè)特點(diǎn),也普遍采取這種模式,見(jiàn)圖2。
1.1.3自主施工管理模式
所有工程都由企業(yè)自有施工隊伍施工,經(jīng)理部“直管”作業(yè)班組。這種模式下的作業(yè)層,有點(diǎn)類(lèi)似過(guò)去工程隊的“簡(jiǎn)化版”,施工設備基本全部是企業(yè)投資,“隊長(cháng)”、“副隊長(cháng)”、“書(shū)記”、關(guān)鍵管理人員、班組長(cháng)、關(guān)鍵技術(shù)工種等崗位都是企業(yè)職工,只在簡(jiǎn)單普通崗位引入一些民工補充勞動(dòng)力,實(shí)際上比“架子隊”更進(jìn)了一步。這種模式管理風(fēng)險最小,項目對其實(shí)行內部承包管理,經(jīng)濟關(guān)系也比較明晰。在社會(huì )化大生產(chǎn)的條件下,比較適用于需要巨額投資組織施工的專(zhuān)業(yè),見(jiàn)圖3。
1.2當前企業(yè)作業(yè)層的構成
從上述分析可見(jiàn),當前施工企業(yè)作業(yè)層主要由以下主體構成,這些主體各有不同的特點(diǎn)和管理運作模式,在使用管理中也存在不同的難點(diǎn)、風(fēng)險和適用場(chǎng)合。
1.2.1具備資質(zhì)的勞務(wù)公司、建筑公司
這類(lèi)公司或者本身就是正規的建筑企業(yè),或者是一些具有比較超前管理理念和雄厚實(shí)力的“包工頭”順應行業(yè)發(fā)展的要求,主動(dòng)向規范化、正規化方向發(fā)展,經(jīng)過(guò)自己的努力取得相應的資質(zhì)發(fā)展而來(lái),因而一般比較注重信譽(yù),注重與企業(yè)保持長(cháng)期良好的合作關(guān)系。然而,這類(lèi)公司盡管擁有自己的資質(zhì),但實(shí)際采用的“大包”方式,并不被當前的建筑市場(chǎng)所接受,它們也并不能夠完全承擔相應的市場(chǎng)責任,因此使用中仍然存在一定的風(fēng)險。同時(shí),這類(lèi)公司目前在作業(yè)層中所占比例仍然偏小,其積極作用也不夠明顯。
1.2.2掛靠其他公司的勞務(wù)公司、建筑公司
這類(lèi)公司大多是企業(yè)原來(lái)的“包工頭”,為了應付各方面的要求不得已“掛靠”一些建筑公司,取得相應的營(yíng)業(yè)執照和資質(zhì)。而這些被“掛靠”的建筑公司,很多就是以“賣(mài)資質(zhì)”為生的皮包公司,再加上是“掛靠”性質(zhì),其不合格的市場(chǎng)主體的性質(zhì)其實(shí)并沒(méi)有改變。但是,這類(lèi)隊伍一般具有較強的經(jīng)濟實(shí)力,盡管也有不講信譽(yù)的害群之馬,但總體仍然比較注重維護與企業(yè)的良好合作關(guān)系。
1.2.3不具備任何資質(zhì)的大“包工頭”隊伍
這類(lèi)隊伍除了沒(méi)有資質(zhì)外,其他的與“掛靠”其它公司的隊伍沒(méi)有太大的區別。這兩類(lèi)隊伍其實(shí)也構成了“大包”隊伍的主體,由于其市場(chǎng)資格不合格,使用中的經(jīng)濟風(fēng)險、法律風(fēng)險、勞動(dòng)用工風(fēng)險、管理風(fēng)險都比較大,這也是制約我們企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的主要因素。
1.2.4“小包工頭”隊伍
這類(lèi)隊伍相對實(shí)力較弱,一般承擔樁基、橋梁預制架設、隧道開(kāi)挖、襯砌等專(zhuān)業(yè)化施工項目和小型橋涵、路基以及附屬工程的施工。企業(yè)對這類(lèi)隊伍一般都是采用工費承包模式,控制能力較強,經(jīng)濟和法律的風(fēng)險較小。但是,此類(lèi)隊伍魚(yú)龍混雜,有很多不具備實(shí)力的通過(guò)種種關(guān)系進(jìn)入企業(yè),這部分也是需要重點(diǎn)防范的對象。
1.2.5職工自組作業(yè)隊
在企業(yè)的引導和扶持下,企業(yè)的一些小能人率先下海,領(lǐng)頭承包工程,一部分人取得了成功,逐步發(fā)展起來(lái)�？傮w上看,此類(lèi)隊伍和“小包工頭”隊伍相比,除了領(lǐng)頭人是職工,與企業(yè)有一些感情和制約因素外,其他的沒(méi)有本質(zhì)上的區別。
1.2.6企業(yè)自有作業(yè)隊(架子隊)
在一些需要較大投入的專(zhuān)業(yè)化施工項目,企業(yè)根據管理的需要出資組建了一批小型的、專(zhuān)業(yè)化的施工隊伍,比如綜合公司的一些橋梁吊裝、混凝土拌和、路基施工隊伍,專(zhuān)業(yè)公司的鋪架、盾構施工隊伍等。這些隊伍管理人員和設備都屬于公司,性質(zhì)相當于過(guò)去的工程隊,只是少量引進(jìn)民工補充勞動(dòng)力。此類(lèi)施工隊伍管理穩定、戰斗力較強。
值得一提的是,在當前的作業(yè)層中,并沒(méi)有完全意義上的“架子隊”(也就是施工隊的“架子”由企業(yè)職工組成,勞動(dòng)力全部或大部分使用民工的模式),我們可以理解為,“架子隊”是一個(gè)概念,它主要是指企業(yè)占絕對控制地位的施工隊伍,那么,分工序承包模式下的“生產(chǎn)管理工區”,以及企業(yè)出資組建的施工隊(包括混崗式的施工隊),都應該屬于“架子隊”范疇。
1.3作業(yè)層管理存在的主要問(wèn)題
施工企業(yè)作業(yè)層,除了極少一些專(zhuān)業(yè)性較強的工作仍由企業(yè)員工承擔外,一線(xiàn)作業(yè)崗位基本上是由外部協(xié)作隊伍承擔。自有作業(yè)隊(架子隊),由于施工現場(chǎng)有經(jīng)驗的施工員、工班長(cháng)嚴重缺失,發(fā)展規模和速度受限。而由外部協(xié)作隊伍產(chǎn)生的問(wèn)題已成為作業(yè)層管理的主要問(wèn)題:
(1)企業(yè)管理難度加大,不可控因素增加,特別是外協(xié)隊伍的混亂狀態(tài)使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)潛風(fēng)險增長(cháng)。
(2)企業(yè)人力資源不能得到充分的使用,內部職工息工待崗人數增加,這部分職工收入銳減,生活質(zhì)量提高不大,使得企業(yè)不安定和不和諧因素增長(cháng)。
(3)外協(xié)隊伍不擇手段地追求利潤最大化,施工作業(yè)時(shí),偷工減料、違規作業(yè)的現象十分嚴重,不但工程質(zhì)量無(wú)法保證,其結果還直接影響到企業(yè)的市場(chǎng)聲譽(yù)與信譽(yù)評價(jià)。
(4)外協(xié)隊伍當發(fā)現自身的經(jīng)濟目標無(wú)法達到時(shí),便以種種方式和理由給企業(yè)制造麻煩,經(jīng)濟糾紛日漸增多,干擾企業(yè)的正常施工經(jīng)營(yíng)。
1.4繼續使用外協(xié)隊伍的必要性
如果基于上述問(wèn)題我們就得出否定外協(xié)隊伍的結論,那是錯誤的。首先應當明確,使用外協(xié)隊伍是市場(chǎng)經(jīng)濟下施工企業(yè)發(fā)展的需要,是由項目法施工的特點(diǎn)和性質(zhì)所決定的。它的根本必要性就在于:①施工企業(yè)擺脫了龐大的剛性作業(yè)層的沉重負擔;②靈活的組織結構適應了多變的施工項目;③提高了施工企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效益。
通過(guò)上述對施工企業(yè)作業(yè)層現狀的分析,我們的結論是:外協(xié)隊伍是施工企業(yè)作業(yè)層的主體和發(fā)展方向;適當組建多種形式的自有隊伍和培養關(guān)鍵崗位的技術(shù)工人是當前施工企業(yè)作業(yè)層建設的.必要手段。為此,加強施工企業(yè)作業(yè)層建設必須以強化外協(xié)隊伍管理為主,抓自有隊伍培育為輔。
2加強對外協(xié)作隊伍規范化管理,增強企業(yè)對其的控制力
外協(xié)隊伍規范化管理的難題,不僅是內部管理方面的,更多的是國家政策不完善、分包市場(chǎng)及其主體發(fā)育不完善造成的。尤其尷尬的是,施工企業(yè)仍然不得不采用國家所明令禁止的“分包”模式,不得不使用主體不合格的“包工隊”。目前,在外部建筑市場(chǎng)的環(huán)境逐步規范的過(guò)程中,施工企業(yè)唯有通過(guò)加強外協(xié)隊伍規范化管理,盡量預防糾紛、降低風(fēng)險。這方面需要進(jìn)一步抓住以下關(guān)口:
2.1隊伍選擇關(guān)
對外協(xié)隊伍的信譽(yù)考核評價(jià)一定要落到實(shí)處,要給予表現優(yōu)秀的隊伍以表彰獎勵,并在分活的時(shí)候優(yōu)先考慮,提高他們的積極性,對于那種人品差、信譽(yù)差、無(wú)實(shí)力的老板,要讓他們在企業(yè)沒(méi)有容身之地。
2.2管理理念關(guān)
克服“以包代管,重包輕管”的弊端,提升項目管理水平�，F場(chǎng)勞務(wù)管理普遍存在“以包代管,重包輕管”,及超范圍使用、違規使用勞務(wù)的行為,逐漸具有獨立法人資格的勞務(wù)企業(yè)是克服上述現象、實(shí)現規范化管理勞務(wù)和全面提升項目管理水平的有效途徑;同時(shí),項目和外協(xié)隊伍的關(guān)系應該是合作伙伴,應該有一個(gè)雙向互動(dòng)的良性合作,要樹(shù)立管理與服務(wù)并重的思想。
2.3合同管理關(guān)
堅持先簽合同再進(jìn)場(chǎng)的原則,特殊情況下也要簽訂臨時(shí)協(xié)議方可進(jìn)場(chǎng)施工;要將施工過(guò)程中不易分清責任的部分或者相互施工隊伍存在銜接的部分作出單獨說(shuō)明,以作為合同附件。合同單價(jià)要進(jìn)行詳細的測算,不能走“高開(kāi)高走”和“低開(kāi)低走”的老模式,最終簽訂的單價(jià)要讓其有利可圖;嘗試繳納一定金額的保證金的辦法,降低風(fēng)險;施工過(guò)程中每月對合同外的項目,及時(shí)進(jìn)行清理完善補充協(xié)議,工程結束完及時(shí)進(jìn)行清算,簽訂退場(chǎng)協(xié)議,避免時(shí)間過(guò)長(cháng),一方面外協(xié)隊伍賬目資金不良,另一方面防止外協(xié)隊伍扯皮,產(chǎn)生糾紛。
2.4材料供應關(guān)
外協(xié)隊伍的主供材料,盡量采用經(jīng)理部統一供應調撥,合同談判時(shí)確定材料的單價(jià);對于外協(xié)隊伍自購的地材,由經(jīng)理部統一招標確定供應商,簽訂統一單價(jià),并對材料款代付,確保供應商的資金能夠及時(shí)回籠。周轉料的供應要與外協(xié)隊伍協(xié)商后由經(jīng)理部統一加工,調撥給外協(xié)隊伍使用。
2.5設備管理關(guān)
外協(xié)隊伍進(jìn)場(chǎng)的設備必須滿(mǎn)足施工要求,不能撥付工程款幫助外協(xié)隊伍購買(mǎi)設備,并對外協(xié)隊伍的設備進(jìn)場(chǎng)后進(jìn)行評估價(jià)值,完善簽字手續,建立臺賬管理。
2.6民工工資發(fā)放關(guān)
與外協(xié)隊伍合同中,需要明確對民工工資發(fā)放的相關(guān)條款,施工隊專(zhuān)人負責民工工資的管理,建立民工工資單,財務(wù)部每月按照工資單根據資金撥付情況經(jīng)項目經(jīng)理審批后到現場(chǎng)負責發(fā)放民工工資,并按照身份證核實(shí)每月民工的動(dòng)態(tài)花名冊。
2.7技術(shù)服務(wù)關(guān)
不能因為測量放樣影響正常的施工,技術(shù)交底詳細,簡(jiǎn)單可操作;每月結算及時(shí)全面,保證外協(xié)隊伍已完合格工程能夠及時(shí)結算、資金得到保證等。
2.8資金撥付關(guān)
要嚴格堅持計量跟著(zhù)進(jìn)度走,撥款跟著(zhù)結算走的原則,通過(guò)合理的單價(jià)合同,及時(shí)完善補充協(xié)議、及時(shí)結算等措施,嚴格控制超付款;其他外協(xié)隊伍租賃費、自購二三項料費用盡量通過(guò)核實(shí)后采用轉賬的方式支付。
2.9外協(xié)隊伍成本控制關(guān)
要樹(shù)立外協(xié)隊伍的成本就是項目部的成本的理念,在日常管理過(guò)程中,對其管理過(guò)程中存在的問(wèn)題,要及時(shí)指出幫助其改正,杜絕浪費,積極幫助他們想辦法,降低成本。如果能做到以上9關(guān)嚴密控制,協(xié)作隊伍的規范化管理也就解決80%了。
3積極組建適合企業(yè)自身實(shí)際的“架子隊”
目前,少部分自有作業(yè)隊采取“架子隊”組織模式是可行的,但全面組建“架子隊”是不可取的。因此,鼓勵自有職工領(lǐng)頭組建作業(yè)隊是現實(shí)之舉,要充分發(fā)揮“架子隊”的主觀(guān)能動(dòng)性,提升“架子隊”在公司項目建設中的作用,走內部挖潛之路:充分挖掘和整合沉淀于企業(yè)各層面的資源,依托專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢,積極組建經(jīng)濟關(guān)系清晰、管理責任落實(shí)、自負盈虧、自主經(jīng)營(yíng)的小規模、專(zhuān)業(yè)化、精細化的作業(yè)單元,如組建路基工程隊、橋梁工程隊、鋼筋作業(yè)隊等。同時(shí)要及時(shí)采取措施對職工自組作業(yè)隊的發(fā)展加以引導,增強企業(yè)對他們的控制力,摒棄經(jīng)濟責任不清所造成的效益流失,避免他們走上“民工隊”的老路。當然,我們也需要揚其長(cháng)、避其短,在強化對他們有效控制的同時(shí),更要提升他們在有效控制之下的戰斗力。在當前情況下,盡可能地抑制作業(yè)層建設中的負面因素,從而實(shí)現自有作業(yè)隊建設的最佳效果。
建筑施工企業(yè)作業(yè)層管理中多年形成的弊病,不僅與企業(yè)的管理理念、企業(yè)定位、歷史包袱等問(wèn)題相關(guān),更與體制、機制改革密不可分,因此,施工企業(yè)在借鑒多年的體制、機制改革方面積累的許多成功的經(jīng)驗的同時(shí),要不斷進(jìn)行管理體制上的改革和創(chuàng )新,學(xué)會(huì )利用社會(huì )資源,合理整合和挖掘企業(yè)內部資源,通過(guò)對逐漸成長(cháng)的自有作業(yè)隊和逐漸規范起來(lái)的外協(xié)勞務(wù)隊伍的可行性、操作性和控制性進(jìn)行論證,采取多種體制、多種形式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理,積極發(fā)展既滿(mǎn)足市場(chǎng)要求,又符合自身實(shí)際的勞務(wù)作業(yè)組織,以求在作業(yè)層建設方面開(kāi)辟出一條新的道路。
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