非公有制企業(yè)集團財務(wù)管理方式探索論文
目前，國家從宏觀(guān)財務(wù)管理的角度已經(jīng)或正在進(jìn)行著(zhù)各種探索，擇其要者可包括：對行政和事業(yè)單位的會(huì )計委派制、對國有大型企業(yè)派駐財務(wù)總監或監事會(huì )、實(shí)施政府采購等等。這些做法無(wú)論在理論上，還是在實(shí)踐上均收到了一定的效果。那么對于為數不鮮的非公有制企業(yè)集團而言，能否從集眾人智慧結晶的國家宏觀(guān)財務(wù)管理模式中汲取有益的營(yíng)養，并借此來(lái)提高企業(yè)集團的財務(wù)管理水平呢？
對被投資企業(yè)實(shí)施派駐財務(wù)總監制度
對由集團投資控股的各子公司實(shí)行派駐財務(wù)總監的制度，該制度的要點(diǎn)包括如下幾點(diǎn)：
第一、 派駐的財務(wù)總監由集團董事長(cháng)和總會(huì )計師雙重認可方能生效。其中，前者負責考核被派駐人員對集團事業(yè)的忠誠度，后者負責考核被派駐人員的業(yè)務(wù)勝任能力。按此方式產(chǎn)生的財務(wù)總監，一方面避免了受被投資企業(yè)行政管理當局左右，另一方面保證了以較強的責任心和業(yè)務(wù)能力對被投資企業(yè)實(shí)施有效的財務(wù)監督，借此維護集團作為出資人的合法權益。
第二、 派駐財務(wù)總監的工資及相關(guān)福利待遇由集團總部解決。此舉從利益機制上切斷了派駐的財務(wù)總監與被投資企業(yè)之間的聯(lián)系，確保派駐的財務(wù)總監從內在的動(dòng)力上全力維護集團的利益。
第三、 派駐的財務(wù)總監作為被投資企業(yè)的員工，應全力配合該企業(yè)管理當局做好日常的財務(wù)管理工作，無(wú)正當理由不得拒絕被投資企業(yè)管理層發(fā)出的指令。此舉，一方面保證了被投資企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行；另一方面使得財務(wù)總監能真正參與到被投資企業(yè)的日�；顒�(dòng)中去，以便及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，將不良現象消滅在萌芽狀態(tài)。
對被投資企業(yè)實(shí)施委托會(huì )計師事務(wù)所審計制度
實(shí)施這項制度，一方面節省了集團設置內部審計機構的人員費用；另一方面提高了審計結論的科學(xué)性，避免了設置內部審計機構所可能產(chǎn)生的人際關(guān)系緊張或審計結論失真。
在實(shí)施這一制度的過(guò)程中，由集團總會(huì )計師組織必要的人力資源對會(huì )計師事務(wù)所的審計結論進(jìn)行適當的復核，進(jìn)而通過(guò)相應的委托條款，從機制上督促會(huì )計師事務(wù)所認真履行審計程序、確保審計結論的科學(xué)合理。對于會(huì )計師事務(wù)所審計中所發(fā)現的問(wèn)題采取區別對待、按責論處的原則。
其中，對于收、支不合理的事項，由被投資企業(yè)的管理層負主要責任、財務(wù)總監負相應責任；對會(huì )計憑證和帳務(wù)處理程序不合法的事項，由財務(wù)總監負全責。年度終了時(shí)，將會(huì )計師事務(wù)所的審計結論作為財務(wù)總監全年政績(jì)考核的主要依據，并據此由集團給予相應的獎勵或懲罰。
實(shí)施由集團行政部進(jìn)行辦公用品統一采購制度
采用這項制度時(shí)，由各被投資公司提出辦公用品采購計劃，按期上報集團行政部，由集團行政部統一安排采購。這樣，一方面由于批量采購可以相應的降低采購成本；另一方面可由集團行政部進(jìn)行各公司之間的.橫向比較，杜絕不必要的浪費現象，同時(shí)有利于制定出各公司辦公性費用的合理限額。
實(shí)施被投資公司管理層的激勵機制
為了充分發(fā)揮被投資企業(yè)管理層的積極性，集團對被投資企業(yè)的管理層實(shí)施了有效的激勵機制。該激勵機制規定，集團投資的各控股企業(yè)年終實(shí)現的凈利潤到達年初確立的目標時(shí)，按所實(shí)現的凈利潤的10％獎勵各該管理層，并實(shí)行上不封頂的原則。如果集團投資控股的企業(yè)沒(méi)有達到年初確立的目標，各該公司的管理層成員只能得到正常的月份工資，如果年終所實(shí)現的凈利潤與年初確立的目標過(guò)大，各該管理層則面臨全員“下崗”的危險。由于集團在平時(shí)實(shí)施了嚴格的內部牽制制度，在很大程度上確保了各被投資公司所實(shí)現利潤的準確性，從而真正促使各被投資公司的管理層全心全意煉就“內功”，弄虛作假者根本沒(méi)有存在的土壤。當然在實(shí)施該機制時(shí)，關(guān)鍵問(wèn)題是年初凈利潤目標的制定，對此集團公司以董事或股東的身份，通過(guò)董事會(huì )或股東會(huì )的方式與管理層以討價(jià)還價(jià)的方式經(jīng)過(guò)雙向選擇來(lái)確立，并通過(guò)承包責任狀的方式予以簽定。責任狀簽定后必須予以堅決執行。
在保證各被投資公司資金需要的前提下，由集團財務(wù)部統一調度資金，確保最大限度地發(fā)揮資金的使用效益
資金如同企業(yè)的血液，充分發(fā)揮資金的使用效益，對于大型的企業(yè)集團就顯得尤為重要。為此，在保證各公司正常資金需要的前提下，由集團財務(wù)部統一調度資金不失為明智之舉。為了發(fā)揮創(chuàng )造資金和使用資金兩方面積極性，集團財務(wù)部采取了內部模擬記息的方式，對創(chuàng )造剩余資金的公司予以激勵，對使用資金的公司予以相應的約束，以確保資金真正能發(fā)揮效益。與此相配合集團公司將各被投資公司創(chuàng )造現金流量的能力也作為考核管理層業(yè)績(jì)的依據之一。
據筆者所知，由于某集團采用了上述科學(xué)的激勵與約束相結合的體制，并通過(guò)合理的具有內部牽制性質(zhì)的制衡機制做保證，該集團各條戰線(xiàn)全年實(shí)現的利潤可達到3億元人民幣。細心的讀者可能會(huì )發(fā)現，該公司所采取的財務(wù)管理方式與國家目前所試行的各項宏觀(guān)財務(wù)管理措施有驚人的相似之處，但愿非公有制企業(yè)集團的老板們能從中領(lǐng)會(huì )出“道道”來(lái)！
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