EPC工程總承包項目合同管理的要點(diǎn)論文
摘要：近些年，各行各業(yè)中開(kāi)始實(shí)行EPC項目總承包模式，如此就需要項目總承包單位必須制定出與其相適應的、規范化的合同管理機制。為確保工程實(shí)施的合同管理活動(dòng)正常開(kāi)展，文章對EPC項目總承包的特征進(jìn)行了介紹，并闡述了工程項目于招投標、履約與工程收尾等過(guò)程的合同管理內容。
關(guān)鍵詞：EPC模式；工程總承包；合同管理；特征
隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的進(jìn)一步發(fā)展，市場(chǎng)競爭環(huán)境也逐漸變得激烈，并導致工程施工合同利潤出現了明顯下降。合同管理是EPC項目總承包管理工作中的重要構成部分，唯有將合同管理活動(dòng)引入工程管理的全過(guò)程，方可以促使工程管理的順利運行，并獲得較好的經(jīng)濟利益與社會(huì )效益。對此，EPC項目總承包商需要進(jìn)一步優(yōu)化和完善合同管理模式，并由此提高自身的市場(chǎng)競爭水平。
1EPC合同管理模式的基本特征
通常情況下，EPC項目合同多使用固定總價(jià)的管理方式，即在消除合同領(lǐng)域變化或是出現法律規定無(wú)法抗力的干擾外，不能修改合同的價(jià)格與工期。所以說(shuō)在EPC合同管理階段，其項目風(fēng)險主要由總承包范圍來(lái)負責，并可以有效提高工程建設的規范性�；贓PC模式，總承包單位不用親自完成全部的項目施工任務(wù)，且可以采用科學(xué)的分包模式來(lái)開(kāi)展部分法律規定以外的任務(wù)，如此就使得總承包單位除了要肩負很大的責任及風(fēng)險外，還將面臨非常多的合同，由此就不斷增大了項目合同管理的困難性。
2EPC總承包模式下合同管理要點(diǎn)
2.1工程招投標過(guò)程
�。�1）工程合同風(fēng)險評價(jià)合同風(fēng)險評價(jià)是工程風(fēng)險評價(jià)的關(guān)鍵構成部分，其評價(jià)內容包含擬采取的合同模式、合同風(fēng)險分類(lèi)、付款流程、進(jìn)度標準等，國外工程還要注意項目所處區域的政治環(huán)境與擬使用的法律等情況。
�。�2）招投標資料審核合同風(fēng)險評價(jià)確認合格后，合同管理任務(wù)就進(jìn)入招投標資料的審核過(guò)程，該過(guò)程的主要工作是審核招標文件與投標文件。投標單位在投標階段的任務(wù)是：①認真仔細的探究招標文件，理清模糊不清的內容，招標企業(yè)在理清文件、會(huì )議記錄、其他補充文件和后來(lái)的得標通知書(shū)均會(huì )成為合同的構成部分，而且需認真審查與分析招標資料中的合同條約。②認真勘察施工場(chǎng)地的地形地貌環(huán)境、水文環(huán)境、地質(zhì)環(huán)境、交通系統、材料供應等等。通過(guò)分析招標資料和勘察現場(chǎng)找出問(wèn)題并進(jìn)行規劃與總結，做好詳細的記錄，便于在合同管理的全過(guò)程引起關(guān)注。另外，還要組建專(zhuān)業(yè)的隊伍，仔細研究招標資料中的條款和圖紙等內容，研究其是否符合報表要求、是否科學(xué)、是否存在安全風(fēng)險等，結合這些因素編制出行之有效的施工方案與科學(xué)的施工措施。
�。�3）合同談判與簽訂通過(guò)開(kāi)標、評標，在競爭之中取勝后，就要開(kāi)展合同談判與簽訂工作。為了盡量避免工程施工階段產(chǎn)生矛盾，合同談判之前要認真閱讀所用的合同資料，了解EPC總承包合同的相關(guān)法律法規，并把合同草稿提交給相關(guān)部門(mén)進(jìn)行審核，并科學(xué)采取各部門(mén)建議。而且，要根據工程特征及企業(yè)實(shí)際情況，模擬合同履約階段將會(huì )產(chǎn)生的問(wèn)題，并提前提出處理方法。合同條款用詞需精準，發(fā)包者與承包商的義務(wù)職責、權利需寫(xiě)明確，避免由于準備不足和疏忽而導致合同條款出現漏洞，給合同執行帶來(lái)阻礙，造成合法權益受到損失。合同條款內要重視工作內容、供貨范圍、項目量計量方式、項目款支付途徑、項目進(jìn)步標準、項目與合同邊調整、無(wú)法抗力、保險等多種因素。
2.2項目施工過(guò)程合同管理
�。�1）EPC項目合同管理EPC項目總承包合同簽署完成后，要落實(shí)好合同交底任務(wù)。在EPC項目合同落實(shí)過(guò)程包含安全、質(zhì)量、項目進(jìn)度、成本等多項內容，其落實(shí)依據為合同，因此，合同交底時(shí)要組織和項目施工相關(guān)的工作人員到場(chǎng)，確定合同要求，仔細分析與分解合同，明確關(guān)鍵內容與主要實(shí)施范圍、選定技術(shù)方案、項目量計量方法、和業(yè)主合同界面的分類(lèi)、變更條件與步驟、試車(chē)與項目驗收標準等等，需要注意的是合同承包領(lǐng)域設計完善的原則與細節，然后根據招投標過(guò)程對該工程的'合同風(fēng)險評價(jià)，嚴格根據合同履行，由此確保合同目標的及早實(shí)現。
�。�2）分包合同控制在簽訂項目分包合同時(shí)，還應當結合項目的具體要求和工作人員的水平來(lái)科學(xué)確定項目目標。若要求很低將降意導致項目施工質(zhì)量下降，而要求太高就極易導致項目施工質(zhì)量不能得到滿(mǎn)足，并引起各種不必要的合同矛盾[1]。所以，在合同談判環(huán)節，還應當對合同實(shí)施范圍、施工單位義務(wù)與權利、價(jià)格和質(zhì)量進(jìn)度管理等因素予以明確，并需要雙方可以得到通力合作，唯有如此，方可保證工程建設的順利開(kāi)展，并給工程雙方創(chuàng )造最大化經(jīng)濟利益。在合同履行和管理環(huán)節，需要合同管理者科學(xué)評估工程建設的實(shí)際情況，再根據合同上的具體規定及標準來(lái)有效指導工藝流程，唯有如此，方可確保合同的落實(shí)可以滿(mǎn)足承包單位和業(yè)主的具體要求，并保證項目合同履行的公正性。
�。�3）采購合同控制在采購原材料與機械設備的時(shí)候，還應當基于總進(jìn)度技術(shù)來(lái)制定采購方案。EPC項目總承包單位還應當制定出招標采購機制，并借此嚴格管理采購費用。在合同履行階段，需要對各種機械設備的制造進(jìn)度進(jìn)行全面的跟蹤處理，并做好機械設備及物資在交貨環(huán)節的檢驗工作，唯有如此，方可確保采購物的質(zhì)量，并為后期工程建設奠定堅實(shí)的基礎。
2.3工程收尾過(guò)程的合同管理
伴隨合同主體任務(wù)的完成，合同管理活動(dòng)進(jìn)到收尾階段。該過(guò)程的工作重點(diǎn)包含兩點(diǎn)，即合同資料的整合歸檔、合同的后評估等。
�。�1）合同資料的整合歸檔：項目施工工期長(cháng)，涵蓋的專(zhuān)業(yè)多，施工條件復雜。在通常較長(cháng)時(shí)間的施工建設后，許多具體問(wèn)題要求有相關(guān)資料來(lái)支撐。由此，做好信息整合歸檔任務(wù)絕非是單純的資料管理，要由專(zhuān)業(yè)人員全程負責[2]。在總合同與分包合同簽署后，合同管理者還需要分開(kāi)存儲合同文件，并加強保密控制。合同進(jìn)到收尾過(guò)程后，要逐步清理各合同內容，此時(shí)，重點(diǎn)整理合同文本與雙方來(lái)往信息，發(fā)現和合同不相符的地方要及時(shí)交流，妥善處理合同變更情況，一旦等到工程結束后再處理，將難以實(shí)施合同變更。此外，加速合同管理數字化建設步伐，及時(shí)采用科學(xué)的管理方法，完善合同管理內容，進(jìn)一步提升管理質(zhì)量。
�。�2）合同的后評估：合同履行階段可能會(huì )存在很多問(wèn)題，項目結束后要進(jìn)行統一評估。在該過(guò)程進(jìn)行總結，不只是注重提升個(gè)人合同管理質(zhì)量，還要重視對企業(yè)合同管理效果的升華。合同的后評估主要對三個(gè)方面展開(kāi)總結其一，合同簽訂狀況的評估，包含合同文件的選取好壞、條約的利弊[3]。其二，合同落實(shí)狀況的評估，對于合同落實(shí)階段面對的問(wèn)題展開(kāi)分析評估，提出處理方法。其三，合同管理狀況的評估，將在整個(gè)工程合同管理階段出現的問(wèn)題與處理措施進(jìn)行整理總結。
3結語(yǔ)
綜上所述，為確保EPC項目總承包模式的順利實(shí)施，要求總承包單位進(jìn)一步提升項目合同管理效果，并需要其可以在項目合同的管束與規定下開(kāi)展各種工作。合同管理任務(wù)還應當貫穿與工程項目建設的整個(gè)過(guò)程，唯有如此，方可獲得較好的合同管理質(zhì)量，并進(jìn)一步提高工程單位的管理質(zhì)量。
參考文獻
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