- 相關(guān)推薦
EPC工程總承包項目施工管理研究論文
摘要：根據石油化工工程的特點(diǎn)，對EPC項目施工管理進(jìn)行分析和探討，EPC項目實(shí)施的難點(diǎn)主要集中在C部分,即施工管理組織。本文研究和探討的目的在于如何在EPC總承包項目運作過(guò)程中有效組織和發(fā)揮施工管理的力量，做好計劃控制，把握重點(diǎn)環(huán)節，充分發(fā)揮施工管理在EPC總承包項目中的重要作用，增強和提高公司在操作、實(shí)施國際工程市場(chǎng)大型EPC總承包項目的施工管理水平和能力。
關(guān)鍵詞：EPC工程總承包；施工管理；區域管理；分包管理
本文結合海外大型煉油擴能改造項目采用EPCC交鑰匙管理模式著(zhù)重對“C”施工部分的施工管理重點(diǎn)進(jìn)行探討。這些工程項目具有如下幾個(gè)方面的特點(diǎn)和難點(diǎn)：（1）項目執行難度大，部分裝置邊運行邊施工，老裝置利舊改造難，地下情況復雜，部分裝置要在不停產(chǎn)的情況下施工，難度很大；（2）當地員工技術(shù)水平低，基本上沒(méi)有符合煉廠(chǎng)建設需要的人力資源；（3）當地夏季酷暑、冬季嚴寒，氣候條件惡劣，有效施工時(shí)間短；（4）參建隊伍多，管理層次多，需協(xié)調、溝通的難度大；（5）技術(shù)升級跨度大，融當今國際先進(jìn)專(zhuān)利技術(shù)，對當地操作水平提升提出挑戰；（6）整個(gè)廠(chǎng)區設計布置緊湊，施工現場(chǎng)用地緊張，預制廠(chǎng)面積不夠，協(xié)調各單位施工作業(yè)面困難。結合這些項目的特點(diǎn)，進(jìn)行了認真的分析和研究，著(zhù)重從以下幾個(gè)方面開(kāi)展了工作。
1前期策劃
注重前期策劃，堅持“超前謀劃，強力管理”的項目建設宗旨，狠抓“目標管理，過(guò)程控制”這兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。
1.1管理模式
根據目標分解，將該項目管理要素整合成9個(gè)管理體系，由不同的部門(mén)牽頭，全員積極參與。在實(shí)現與業(yè)主管理體系對接的同時(shí)，將各體系管理延伸至各承包商、供應商，形成項目要素管理集成。推行區域項目制，對區域內設計、采購、施工等共性業(yè)務(wù)實(shí)行集約化管理，極大推動(dòng)了建設進(jìn)度。通過(guò)區域項目運作實(shí)現項目組織的完整性、連續性，利用系統化管理做到最大限度的資源共享，實(shí)現管理資源的優(yōu)化。
1.2編制策劃文件，對項目風(fēng)險進(jìn)行危害辨識
針對項目特點(diǎn)，編制了《項目實(shí)施計劃》等一系列項目管理文件，及一系列如施工HSE、進(jìn)度、質(zhì)量管理，施工簽證及工程變更管理程序，對材料標識管理、單位工程劃分、質(zhì)量控制點(diǎn)檢查及報驗程序的管理規定。
1.3配合采購招標
施工管理人員參與采購技術(shù)談判和評標，確認大型設備和內構件等運抵現場(chǎng)的狀態(tài)以及吊裝所需的吊耳等的配置要求，以便于現場(chǎng)吊裝；對于采購部門(mén)采買(mǎi)的成套設備，需要供應商到場(chǎng)組對安裝的，或技術(shù)協(xié)議明確要求設備分片到貨，但安裝費用含在設備中的，或一些供應商與現場(chǎng)施工單位界面劃分不明確的地方，需要施工管理提前介入，同時(shí)提出到貨順序建議，有效避免設備到貨后引起的不必要的爭議，以免影響工期。
1.4施工場(chǎng)地臨時(shí)設施的平面布置
該煉廠(chǎng)設計布局緊湊，整個(gè)施工現場(chǎng)可利用場(chǎng)地十分有限，為使現場(chǎng)可用空間充分利用，在項目前期準備階段階段根據總體計劃結合大型吊裝吊車(chē)行走路徑對承包商的臨設及預制場(chǎng)地進(jìn)行統一的平面布置，并根據項目進(jìn)展情況進(jìn)行長(cháng)遠規劃，根據現場(chǎng)施工階段不同，制定不同階段的現場(chǎng)標準，如土建階段、安裝階段、防腐保溫階段現場(chǎng)標準等，使現場(chǎng)各專(zhuān)業(yè)施工時(shí)均能夠得到場(chǎng)地的保證。同時(shí)應考慮施工的可行性，如對于大型設備預制及吊裝卻因場(chǎng)地無(wú)法進(jìn)行，還要及時(shí)與設計溝通，調整設計總平面布置，若設計總平面無(wú)法調整，只有考慮施工預留，調整施工順序。案例：根據某海外煉油廠(chǎng)改造項目重油催化裂化裝置大型設備分布情況及1000噸履帶吊、400噸履帶吊吊裝性能和行走路徑，結合現場(chǎng)實(shí)際情況，進(jìn)行現場(chǎng)平面布置規劃、設計。優(yōu)化吊裝區域、設備（鋼結構）組焊區域及材料擺放區，提高了工作效率，減少了大型設備（鋼結構）的二次倒運。
1.5制定質(zhì)量控制點(diǎn)
總承包專(zhuān)業(yè)工程師制定工程質(zhì)量A、B、C三級控制點(diǎn)，在施工開(kāi)工前將以下幾方面工作納入A或B級控制點(diǎn)，并嚴格執行。1.5.1嚴格執行設計文件、圖紙審查制度、技術(shù)交底制度考慮到項目設計出圖的實(shí)際情況，項目部加強了設計圖紙的會(huì )審力度，由于EPC項目土建工程的設計圖紙絕大部分為白圖施工，在工程開(kāi)工前，應組織設計對施工單位進(jìn)行設計交底，及時(shí)對施工單位提出的審圖意見(jiàn)，給以答復，并形成會(huì )議就要。1.5.2材料、構件檢驗及復驗制度工程施工前，專(zhuān)業(yè)工程師審查進(jìn)場(chǎng)材料和構件的出廠(chǎng)證明、材質(zhì)證明、試驗報告，對于有疑問(wèn)的主要材料進(jìn)行抽樣，不準使用不合格材料。1.5.3嚴格工程變更審批制度。在施工過(guò)程中不論是業(yè)主的變更，還是設計變更都必須經(jīng)過(guò)EPC項目部批準后，施工承包商才能進(jìn)行施工。專(zhuān)業(yè)工程師在處理工程聯(lián)系單時(shí)，嚴格按照項目部有關(guān)變更控制規定或工作程序執行。設計變更必須有設計部門(mén)出具的有效文件。
2施工過(guò)程控制
施工過(guò)程控制涉及到項目施工分包管理、組織協(xié)調、計劃控制、資源調配、員工管理、安全質(zhì)量管理、過(guò)程成本控制等環(huán)節，下面重點(diǎn)對施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全管理進(jìn)行探討。
2.1施工進(jìn)度管理
2.1.1強化計劃的嚴肅性，有效管控項目進(jìn)度圍繞全生命周期統籌項目進(jìn)度，建立進(jìn)度測量體系和責任矩陣，動(dòng)態(tài)監控項目進(jìn)度，滯后超過(guò)5%及時(shí)預警并升級管理。狠抓關(guān)鍵線(xiàn)路管理，一期及一期配套工程實(shí)施“倒逼機制”，實(shí)現按期投產(chǎn)。二期工程實(shí)施“外松內緊”的雙基準計劃體系，工期總體受控。2.1.2進(jìn)度控制程序、進(jìn)度計劃的確定（1）立和完善項目進(jìn)度控制文件體系，按體系要求開(kāi)展進(jìn)度控制活動(dòng)。（2）每周按設計進(jìn)度計劃召開(kāi)設計進(jìn)度協(xié)調會(huì )，把采購和施工的需求及時(shí)通報設計部門(mén)，滿(mǎn)足施工要求。（3）采購技術(shù)支持人員在設計階段提前介入，確認材料的可采購性；施工管理人員在設計階段便參與設計，對設計進(jìn)行可操作性進(jìn)行研究，提前制定施工方案，避免或減少施工階段的返工，同時(shí)提出設備材料到貨時(shí)間及順序，以免發(fā)生工期與費用索賠。（4）抓進(jìn)度關(guān)鍵線(xiàn)路，克服外部條件對施工的影響根據工程內容，結合施工經(jīng)驗排出施工計劃并確定關(guān)鍵線(xiàn)路，對關(guān)鍵線(xiàn)路上的每道工序認真研究，找出應對措施。案例：重油催化裂化裝置兩器施工是關(guān)鍵線(xiàn)路，而兩器系統襯里的施工是一項很關(guān)鍵的工作，該裝置冬季氣溫在-20℃左右，由于工期要求，在10月15日完成了除預留部分兩器襯里的施工任務(wù)。這樣襯里越冬初烘保護工作必須在冬季來(lái)臨之前完成。對襯里進(jìn)行越冬初烘保護工作屬于難度較大的一項系統工作，由于主風(fēng)機組還不具備開(kāi)車(chē)條件，因此，必須改變思路和常規做法，最后經(jīng)多方調研，采用電加熱烘干方式，效果較好。項目部嚴把方案審查關(guān)，就投資、質(zhì)量、進(jìn)度舉行論證，并召集各方進(jìn)行方案評審，并得到了業(yè)主的認可。在各方的共同努力下，圓滿(mǎn)的完成了襯里的越冬預烘干保護工作。實(shí)際證明此方案的實(shí)施節省了投資，贏(yíng)得了進(jìn)度，是一項確實(shí)可行的最佳方案。
2.2過(guò)程質(zhì)量控制
�。�1）通過(guò)對已建立各項質(zhì)量管理規定的有效落實(shí)及實(shí)施，有力的促進(jìn)了質(zhì)量管理水平的提高。例如：在閥門(mén)試壓站，從試壓的制度，完善合理的試壓臺賬，都有效的保證了每一臺進(jìn)入現場(chǎng)的閥門(mén)均具有唯一性及可追溯性；焊接管理中，焊接工藝卡的使用，使作業(yè)人員、質(zhì)量管理人員均對每一名焊工可從事的焊接項目一目了然；材料管理中，色標對照卡的使用，可最大程度上避免由于材料混用帶來(lái)的質(zhì)量安全隱患。（2）通過(guò)專(zhuān)業(yè)管理人員必要的現場(chǎng)旁站、高頻率的巡檢以及各項專(zhuān)檢活動(dòng)，對施工過(guò)程進(jìn)行有效的監督，保證了每一道工序在進(jìn)入下道工序前都處于質(zhì)量受控狀態(tài)。（3）對施工過(guò)程中產(chǎn)生的各種質(zhì)量缺陷，通過(guò)認真的總結及原因分析，舉一反三，合理的調整施工作業(yè)的質(zhì)量控制內容及側重，對后續施工的質(zhì)量提供保障。
2.3HSE綜合管理
2.3.1施工安全管理與設計的聯(lián)系在工程總承包EPC模式下，總承包方承擔設計環(huán)節，但是現場(chǎng)安全管理人員基本上未參與設計，而安全設計人員未參與或指導現場(chǎng)安全管理，導致現場(chǎng)安全管理人員不能有效的領(lǐng)會(huì )安全設計的目的，設計人員也不懂現場(chǎng)現場(chǎng)安全管理。在項目實(shí)施后期，尤其在試運行階段，安全管理不能有效的配合試運行操作，無(wú)法確保安全運行，造成本質(zhì)安全上的缺失。對于總承包下的安全管理問(wèn)題，各企業(yè)應將設計安全和現場(chǎng)安全管理進(jìn)行有效的整合，使兩類(lèi)工作進(jìn)行穿插，工作人員相互滲透，達到互相參與，共同管理，保證項目安全可靠的進(jìn)行。2.3.2建立健全安全管理體制，完善各項管理制度EPC總承包項目參建的施工隊伍眾多，項目部應當把分包單位納入項目部?jì)炔抗芾硇蛄�，其主要負責人列入安委�?huì )成員，參加總包方有關(guān)安全管理工作的一切活動(dòng)，保證了安全管理的及時(shí)有效和安全生產(chǎn)的指令暢通和協(xié)調統一。2.3.3組織協(xié)調參建單位EPC總承包項目投資大，參建的施工隊伍眾多，因此同時(shí)涉及到多家單位的協(xié)調管理。由于各單位隊伍的素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)配備、技術(shù)水平等差異很大，給總承包的施工安全管理工作帶來(lái)很多麻煩，協(xié)調工作量非常大。要加強HSE信息的交流與合作，項目施工管理中要特別注意加強與內外部各方及時(shí)有效的現場(chǎng)溝通。2.3.4加強現場(chǎng)安全培訓通過(guò)安全培訓的方式，讓現場(chǎng)的全體管理人員和施工人員清楚安全規定和要求。采用入場(chǎng)安全培訓、日常安全培訓、專(zhuān)項安全培訓等多種不同的方式對全員進(jìn)行教育、培訓。主要通過(guò)專(zhuān)項安全培訓、定期召開(kāi)由各專(zhuān)業(yè)隊和班組管理人員參加的碰頭會(huì )、定期參加由他們主持的班前會(huì )、發(fā)現存在的問(wèn)題及時(shí)糾正等進(jìn)行。
3發(fā)揮EPC優(yōu)勢，加強溝通管理
在項目管理中，溝通與協(xié)調是進(jìn)行各方面管理的紐帶是在人、思想和信息之間建立聯(lián)系他對于項目的成功是必不可少的，也是非常重要的。（1）與項目各參與方保持良好互動(dòng)建立誠信合作機制，與當地政府機構建立聯(lián)系渠道，為工程營(yíng)造良好的外部環(huán)境。（2）經(jīng)常請設計負責人、設計專(zhuān)家到施工現場(chǎng)檢查指導，使他們不同程度地直接或間接參與了項目施工管理，使得設計優(yōu)勢延伸至采購、施工階段，并將采購、施工納入設計程序，實(shí)現設計、采購、施工有機結合且深度交叉。前期緊盯設計圖紙和材料請購單的狀態(tài)，根據設計文件最新?tīng)顟B(tài)組織承包商做好相應的施工前的施工技術(shù)準備工作。（3）加強采辦信息的傳遞和溝通，及時(shí)掌握采辦動(dòng)態(tài)，并了解材料采購計劃，材料到場(chǎng)先后順序和時(shí)間安排要與現場(chǎng)的施工計劃相統一。（4）將各分承包商、供貨商納入項目統一管理，全面幫助其協(xié)調其問(wèn)題，打通瓶頸制約。（5）加強項目?jì)炔抗芾砗推叫胁块T(mén)之間的溝通，及時(shí)協(xié)調解決施工過(guò)程中影響工程進(jìn)展的所有問(wèn)題，主動(dòng)化解業(yè)主因設備材料到貨滯后、設計出圖晚等問(wèn)題造成的各種矛盾，保證施工順利進(jìn)行。通過(guò)維護和管理與參建各方的關(guān)系，加強信息溝通和利益互補，實(shí)現“和諧、共贏(yíng)”。
4結語(yǔ)
施工是將設計圖紙轉換為現實(shí)的最后一道工序，所以項目施工管理也就顯得尤為重要，施工管理水平的提高，受多種因素制約，內因外因交錯、疾重難返是當今施工管理的通病。如何一一化解制約因素，保障數字化、模板化、精細化、科學(xué)化管理，是提高施工管理水平的關(guān)鍵。
【EPC工程總承包項目施工管理研究論文】相關(guān)文章：
水利施工項目管理研究論文08-25
工程總承包EPC合同（通用16篇）06-12
工程總承包施工方案04-03
工程項目招標風(fēng)險管理研究論文10-02
工程總承包項目合同11-10
工程總承包施工合同12-26
工程施工總承包施工合同09-05
施工項目管理論文08-12