目標成本法在醫院成本管理中的運用論文
摘要：醫療體制改革的深入對醫院管理提出了更高要求，尤其是在成本管理方面；運用目標成本法，可從源頭控制醫院的成本支出，并實(shí)現持續不斷的優(yōu)化改善，能有效增強醫院的可持續發(fā)展力和競爭力。
關(guān)鍵詞：醫院成本管理；目標成本法；可持續發(fā)展
現階段，隨著(zhù)我國醫療體制改革的深入推進(jìn)，尤其是實(shí)行分級診療和藥品零加成等措施后，高級別醫院的病人數量分流了、醫療收入減少了，這倒逼醫院不得不通過(guò)強化成本管理來(lái)消化運營(yíng)壓力、增強競爭力。
一、醫院成本管理的內容和方法
醫院成本是醫院由開(kāi)展預防、醫療、康復等醫務(wù)服務(wù)及其輔助活動(dòng)而發(fā)生的各項費用，包括人員經(jīng)費、耗用的藥品及衛生材料費、固定資產(chǎn)折舊費、無(wú)形資產(chǎn)攤銷(xiāo)費、提取醫療風(fēng)險基金和其他費用等�！搬t院成本管理”是指醫院通過(guò)成本核算和分析而提出成本控制措施、提升醫療成本效能的活動(dòng)，由成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本分析、成本考核等一系列財務(wù)管理活動(dòng)組成。通過(guò)成本管理工作，醫院在保證并提高醫療質(zhì)量的前提下，利用各種管理方法和措施，按所預定的成本限額、成本計劃、成本費用開(kāi)支標準予以開(kāi)支，并對成本形成過(guò)程進(jìn)行計算、控制、調節、監督、分析，及時(shí)揭示實(shí)際成本與成本限額、成本計劃、成本開(kāi)支標準的偏差，了解成本升降原因，采用有效的措施糾正、限制不必要的成本支出，控制不必要的成本支出，滿(mǎn)足醫院管理科學(xué)化、精細化的需求，從而提高醫院內部預算的管理水平。隨著(zhù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境等因素的不斷變化，成本管理的觀(guān)念也在不斷地發(fā)生著(zhù)轉變：由傳統的關(guān)注成本核算向注重成本控制轉變，由傳統的關(guān)注成本的經(jīng)營(yíng)性控制向注重成本的規劃性控制轉變，由傳統的關(guān)注靜態(tài)成本管理向注重動(dòng)態(tài)成本管理轉變，由傳統的關(guān)注產(chǎn)品的制造成本向注重總成本轉變，等等。作為醫院的財務(wù)管理工作者，應該積極應對社會(huì )、經(jīng)濟轉型發(fā)展的要求，及時(shí)更新成本管理理念，將新的、更適宜醫院發(fā)展的成本管理方法融入到醫院的日常運營(yíng)管理中，以提升醫院的經(jīng)濟效益。成本管理方法有多種分類(lèi)，比如實(shí)際成本法、標準成本法、變動(dòng)成本法、本量利分析法、作業(yè)成本法、目標成本法、戰略成本法等。醫院應該結合自身的成本管理目標和實(shí)際情況，將不同成本管理方法加以綜合運用。下面主要探討目標成本法在醫院成本管理工作中的具體應用。
二、目標成本管理的概念、實(shí)施程序及與傳統成本管理的區別
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“目標成本”是指基于產(chǎn)品的競爭性市場(chǎng)價(jià)格，在滿(mǎn)足企業(yè)從該產(chǎn)品中取得必要利潤情況下所確定的產(chǎn)品或服務(wù)的最高期望成本�！澳繕顺杀痉ā笔谴_定目標成本、以及圍繞目標成本落實(shí)而展開(kāi)的一系列成本控制活動(dòng)的總稱(chēng)，是“成本管理和利潤規劃的一種系統性管理程序”。目標成本管理過(guò)程從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的最初階段開(kāi)始，貫穿產(chǎn)品生命周期始終，并將整個(gè)價(jià)值鏈納入其中；其特點(diǎn)，是改變了成本管理的出發(fā)點(diǎn)，即從生產(chǎn)現場(chǎng)轉移到產(chǎn)品設計與規劃上，從源頭抓起，具有大幅度降低成本的功效。
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在市場(chǎng)調查、產(chǎn)品特性分析的基礎上，確定目標成本→組建跨職能團隊并運用價(jià)值工程法（或價(jià)值分析法）等，將目標成本嵌入產(chǎn)品設計、工程、外購材料等的過(guò)程控制之中，以使產(chǎn)品設計等符合目標成本的要求→將設計完的產(chǎn)品生產(chǎn)方案投入生產(chǎn)制造環(huán)節中，并通過(guò)制造環(huán)節的“持續改善策略”，進(jìn)一步降低產(chǎn)品制造成本。
�。ㄈ┠繕顺杀痉ㄅc傳統成本管理的區別
目標成本法的管理模式為“客戶(hù)收入-目標利潤=目標成本”，根據市場(chǎng)來(lái)確立定價(jià)和利潤；而傳統的成本法的管理模式為“客戶(hù)收入=產(chǎn)品價(jià)格+平均利潤”，將產(chǎn)品設計出來(lái)再加上公司的預計利潤從而確定產(chǎn)品的價(jià)格，這種定價(jià)不能反應市場(chǎng)的需求。目標成本法把降低成本的重點(diǎn)放在企業(yè)產(chǎn)品的研究、開(kāi)發(fā)、規劃與設計階段，主要進(jìn)行事前的規劃、控制；而傳統的成本核算方法主要是把注意力放在產(chǎn)品投產(chǎn)后的制造階段，進(jìn)行事中和事后的控制與核算。目標成本在產(chǎn)品設計之初，就將成本設定與控制放在首要位置，以保證成本控制不錯過(guò)關(guān)鍵時(shí)期。
三、目標成本法在醫院成本管理工作中的運用
�。ㄒ唬┽t院全成本核算層面的目標成本法原理運用
在醫院全成本核算層面，主要運用目標成本法的原理，首先進(jìn)行市場(chǎng)調查，收集相同規模醫院（如資產(chǎn)總量、床位總數、年度門(mén)診住院人次等方面）的全成本支出數，根據醫院3~5年中期規劃來(lái)分解年度的具體經(jīng)營(yíng)目標計劃，結合醫院年度事業(yè)發(fā)展、科教項目投入需要，決策出醫院年度目標結余額，確定出醫院具有競爭性的年度目標全成本金額。組建由醫院行政后勤、醫療輔助、醫療技術(shù)及臨床科室參與的成本管理委員會(huì )，將醫院目標全成本根據開(kāi)支范圍分解為人員經(jīng)費、衛生材料及藥品費、固定資產(chǎn)折舊費、無(wú)形資產(chǎn)攤銷(xiāo)費、提取醫療風(fēng)險基金、其他費用（包括辦公費、差旅費、會(huì )議費、培訓費、印刷費、水費、電費、物業(yè)管理費等），剔除固定資產(chǎn)折舊、無(wú)形資產(chǎn)攤銷(xiāo)等固定費用，對其余成本運用價(jià)值鏈分析法進(jìn)行全過(guò)程分析，優(yōu)化醫院管理、醫療崗位設置，在符合醫院內部控制制度規定的基礎上簡(jiǎn)化行政管理審批流程、業(yè)務(wù)辦理流程，提高醫院內部運行效率和醫療服務(wù)效率，實(shí)現醫院的目標成本。
�。ǘ┠繕顺杀痉ㄔ卺t療服務(wù)項目成本、病種成本核算層面的細化運用
如果將醫院的醫療服務(wù)視同企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，那么醫院投入的是醫療設備、藥品、衛生材料及醫務(wù)人員的勞動(dòng)等衛生資源，產(chǎn)出的產(chǎn)品是診療活動(dòng)。由于醫療服務(wù)項目收費和病種收費實(shí)行政府指導定價(jià)，將目標成本法細化運用到醫療服務(wù)項目成本、病種成本核算中時(shí)，首先，要確定醫療服務(wù)項目和單病種的收支結余目標額。結余目標額根據服務(wù)項目、單病種償付標準、財政補助標準、科室近年收支節約率并結合醫院年度收支結余計劃的分解數予以計算確定。其次，計算醫療服務(wù)項目、單病種的目標成本。根據計算公式，目標成本等于償付標準加上財政補助標準減去結余目標額。最后，根據醫療服務(wù)項目、單病種的目標成本，分析與實(shí)際成本的差異；組建跨職能的團隊，對醫療方案、臨床路徑進(jìn)行全流程作業(yè)分解，重新設計或優(yōu)化方案，調整目標成本。第一，通過(guò)比較醫療服務(wù)項目、單病種的目標成本與實(shí)際成本的差異，分析查找差異產(chǎn)生的環(huán)節、作業(yè)項目及原因。第二，根據醫療服務(wù)項目或單病種涉及的部門(mén)，組建由臨床科室醫師、護士、該領(lǐng)域醫學(xué)專(zhuān)家、醫療輔助科室、技術(shù)科室、行政管理人員、藥品生產(chǎn)廠(chǎng)家等參加的跨職能團隊，根據循證醫學(xué)依據，通過(guò)價(jià)值工程分析方法，在保證治療效果、提升患者滿(mǎn)意度的前提下優(yōu)化臨床路徑設計、優(yōu)化治療方案，壓縮成本；同時(shí)要注意與藥品、衛生材料廠(chǎng)家的溝通、協(xié)商，一方面通過(guò)公開(kāi)采購的方式降低成本，另一方面根據治療方案的需要，請廠(chǎng)家生產(chǎn)研制高效低價(jià)的藥品。優(yōu)化過(guò)程中重點(diǎn)考慮縮短平均住院床日、盡量減少高價(jià)藥品和高值衛生材料的'使用、減少不必要的檢查化驗次數、增加必要的服務(wù)項目，使流程更趨于合理、有效和節省。通過(guò)價(jià)值工程的多次往復，消除其中不必要的作業(yè)、保留有效的作業(yè)、減少不增值的作業(yè)、強化增值的作業(yè)，最終確定出覆蓋從藥品、衛生材料的采購、門(mén)診診治、檢查、化驗、住院診治到出院結算等全流程、全范圍的最優(yōu)的目標成本。第三，根據優(yōu)化確定的治療方案組織開(kāi)展醫療服務(wù)工作，并在以后的工作過(guò)程中進(jìn)行持續改進(jìn)。目標成本的制定工作是一個(gè)持續不斷的、循環(huán)往復的過(guò)程。一定時(shí)期的最優(yōu)臨床路徑和治療方案，會(huì )在未來(lái)隨著(zhù)藥品、衛生材料、醫療設備、醫療技技術(shù)的不斷更新，醫院管理水平的不斷提升而變得落后，會(huì )導致醫療服務(wù)項目和單病種的目標成本不再適應醫院成本管理工作的需要，故在未來(lái)的期間，應進(jìn)行持續不斷的優(yōu)化。醫院應將目標成本的考核納入績(jì)效管理中，通過(guò)績(jì)效引導員工完成目標成本管理工作的要求，并實(shí)現目標成本的持續改善。成本管理是醫院財務(wù)管理工作的一個(gè)重要組成部分，在實(shí)際工作中，應該與預算管理、績(jì)效管理緊密結合，通過(guò)實(shí)踐摸索，運用趨勢分析、結構分析、量本利分析等方法，把握成本變動(dòng)規律，建立一套科學(xué)完善的綜合管理體系，實(shí)現醫院管理科學(xué)化、精細化的要求。
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