hrbp轉正述職報告

　　時(shí)間象奔騰澎湃的急湍，它一去無(wú)返，毫不流連，回顧這段時(shí)間中有什么值得分享的經(jīng)驗嗎？好好準備一份述職報告吧。那么寫(xiě)述職報告真的很難嗎？下面是小編為大家收集的hrbp轉正述職報告，歡迎閱讀與收藏。

　　一、hrbp轉正述職報告

　　制度建設

　　一、新員工入職手冊修訂：

　　今年年初，完成了新員工入職手冊及須知的修訂，完善員工入職流程，制度中重點(diǎn)修善的“轉正考核流程、加班解釋、過(guò)失管理”有效的降低了用工風(fēng)險。

　　二、修正了加班申請流程：

　　該制度嚴格了加班申請和審核環(huán)節，有效阻斷了員工私自加班，虛耗加班費的情況。

　　企業(yè)文化建設

　　配合總部“讀書(shū)年”活動(dòng)，今年分公司再企業(yè)文化建設方面主要做了如下工作：

　　一、每月優(yōu)秀讀書(shū)心得分享：

　　今年共計從一線(xiàn)收到400字以上讀書(shū)心得112篇，其中每月抽出三篇內容豐富的心得發(fā)到員工群內分享，并且有2篇讀書(shū)心得被總部采錄，刊登在公司內刊上。

　　二、讀書(shū)角建設：

　　根據總部推薦書(shū)單及員工自選書(shū)單，豐富了讀書(shū)角的圖書(shū)儲存，便于員工取閱。三、優(yōu)秀閱讀人評選： 以季度為單位，共計評選出4名“書(shū)海盟主”、8名“書(shū)海大俠”及12名“書(shū)海新秀”并予以表彰獎勵。

　　員工招聘

　　校園招聘：

　　10-27，濱海教育園，面試人數12人，錄取0人；

　　11-11，職工技術(shù)學(xué)院，面試24人，錄取1人；

　　11-17，商業(yè)學(xué)院，面試33人，錄取2人；

　　11-23，濱城職業(yè)學(xué)院，面試26人，錄取1人；

　　12-01，海港技術(shù)學(xué)員，面試16人，錄取1人；

　　網(wǎng)絡(luò )招聘：

　　全年，一線(xiàn)營(yíng)業(yè)員使用趕集+58同城，業(yè)務(wù)經(jīng)理層級使用智聯(lián)招聘，共計面試422人，錄取36人。

　　人才會(huì )招聘：

　　3-5，面試12人，錄取1人；

　　3-19，面試8人，錄取0人；

　　5-14，面試6人，錄取0人；

　　6-18，面試8人，錄取1人；

　　8-20，面試7人，錄取0人；

　　9-16，面試16人，錄取2人；

　　9-23，面試14人，錄取1人；

　　10-14，面試22人，錄取1人；

　　10-21，面試11人，錄取1人；

　　內部推薦招聘：

　　全年，面試36人，錄取8人；

　　全年共計錄取56人，其中8人未能通過(guò)試用期考核，12人入職一年內離職，共計留用36人；從招聘成功率來(lái)看，內部推薦是成活率最高的，且新員工對品牌和公司的認可程度較大；招聘會(huì )的投入產(chǎn)出相對較低，單場(chǎng)費用高但收益較差。

　　員工培訓

　　一、產(chǎn)品知識手冊：

　　今年年初，編撰了產(chǎn)品知識手冊，并且根據上市的新產(chǎn)品進(jìn)行了隨時(shí)修正和內容補充，有效的支援了一線(xiàn)，解決了實(shí)踐過(guò)程中新品知識培訓緩于新品上市時(shí)間的問(wèn)題。

　　二、培訓項目：

　　A、6月，市區域一線(xiàn)培訓：共計參訓學(xué)員54人，主要授課內容為“品牌知識+產(chǎn)品知識+實(shí)操演練+素質(zhì)拓展”，反響較大，對一線(xiàn)業(yè)績(jì)促進(jìn)、尤其是經(jīng)銷(xiāo)商導購業(yè)績(jì)促進(jìn)有較大推動(dòng)作用；

　　B、7月，區域TOP10重點(diǎn)終端述職交流會(huì )：整理、匯總了TOP10店的優(yōu)秀管理模式和經(jīng)驗，總結成可復制的模式進(jìn)行了推廣；

　　C、9月，商務(wù)禮儀培訓：參訓學(xué)員24人，外請專(zhuān)業(yè)禮儀師對一線(xiàn)進(jìn)行妝面、體態(tài)、微笑等方面培訓，有效的提升了一線(xiàn)人員的精神風(fēng)貌，提升品牌服務(wù)。

　　D、小型培訓：本年度共計進(jìn)行15人以下小型培訓12場(chǎng)，其中，市區4場(chǎng)，外圍市場(chǎng)6場(chǎng)，濱城市場(chǎng)2場(chǎng)，主要內容以“新品培訓、售后服務(wù)培訓”為主。

　　團隊建設

　　一、梯隊建設：

　　完善“區域經(jīng)理-督導-店長(cháng)-營(yíng)業(yè)員”的崗位職責劃分，新增3名督導，5名店長(cháng)，目前分公司人員組成為：4名區域經(jīng)理-4名督導-7名店長(cháng)-52名營(yíng)業(yè)員，分工明確，極大的提升了工作效率。

　　二、團建活動(dòng)：

　　1、2016年共計進(jìn)行兩次團建活動(dòng)，所有入職1年以上員工均有參與。

　　2、8月，舉辦了分公司首次趣味運動(dòng)會(huì )活動(dòng)，主要為入職1年以?xún)鹊男聠T工及部分老員工。

　　2017年重點(diǎn)工作規劃

　　一、完善月度考核機制：

　　細分、量化巡店標準，將評分融入月度考核之中，以數字考核方式量化員工日常表現，為評優(yōu)、晉級提供數據支持。

　　二、“創(chuàng )新年”活動(dòng)：

　　緊跟總部“創(chuàng )新年”計劃，鼓勵一線(xiàn)進(jìn)行工作創(chuàng )新，優(yōu)化流程、提升服務(wù)、沖刺業(yè)績(jì)。

　　三、招聘題庫：

　　整理招聘題庫，匯總提煉招聘面試問(wèn)題，建立“無(wú)領(lǐng)導小組討論”題庫，方便統一招聘標準及難度。

　　二、hrbp轉正述職報告

　　【事件一：搖晃的招聘】

　　我所在的事業(yè)部新成立之初，全國分公司有8000+個(gè)業(yè)務(wù)人員編制，而我到事業(yè)部報到時(shí)，全國只有大概1000不到的人員，事業(yè)部總部的各職能部門(mén)也都還有約40%的人未招募到位。

　　沒(méi)有業(yè)務(wù)人員，就沒(méi)有合作的商家，沒(méi)有商家，就沒(méi)有銷(xiāo)量，沒(méi)有銷(xiāo)量，就沒(méi)有業(yè)績(jì)，沒(méi)有業(yè)績(jì)，事業(yè)部就沒(méi)辦法存活。這一個(gè)鏈條該從哪里下手？答案看起來(lái)很明顯，就是招人。好，招哪些人？該怎么招？

　　我們當時(shí)采取“三個(gè)優(yōu)先”招聘策略：

　　重點(diǎn)市場(chǎng)優(yōu)先：優(yōu)先招募，每天跟進(jìn)分公司招聘進(jìn)度，并進(jìn)行滾動(dòng)通報；

　　最高主管優(yōu)先：各分子公司最高業(yè)務(wù)主管優(yōu)先招募，有了將軍，將軍就可以招募他管理的兵將；

　　合作商家優(yōu)先：業(yè)務(wù)主管尋找合作商家，根據合作的商家開(kāi)展情況，優(yōu)先招募一線(xiàn)業(yè)務(wù)。

　　看起來(lái)覺(jué)得還不錯，可是培訓出身的我，沒(méi)有招聘流程管控的概念，出現了幾個(gè)哭笑不得的幾個(gè)事情：

　　一線(xiàn)人員無(wú)所事事：個(gè)別分公司無(wú)業(yè)務(wù)主管，無(wú)合作商家，一線(xiàn)業(yè)務(wù)人員入職了，但是入職后沒(méi)事做；

　　商家和與業(yè)務(wù)人員到位不一致：找到了合作商家，于是趕快招募一線(xiàn)業(yè)務(wù)，一線(xiàn)業(yè)務(wù)招募到了，但是商家不愿意合作了（量不多，但是也有約15%），一線(xiàn)業(yè)務(wù)沒(méi)事做；

　　群龍無(wú)首：個(gè)別分公司最高業(yè)務(wù)主管遲遲招募不到位，于是整個(gè)分公司人員無(wú)法到位。

　　這3個(gè)問(wèn)題，可以說(shuō)是溝通不暢的問(wèn)題，也可以說(shuō)是流程管控的問(wèn)題，不過(guò)亡羊補牢，為時(shí)未晚，我們做了一些調整：

　　加強與總部HR中心溝通。制定每周追蹤計劃，明確數字到簡(jiǎn)歷提供數，并根據重點(diǎn)地區、核心崗位的情況制定KPI考核，與分公司總監和人力資源部門(mén)的績(jì)效得分掛鉤；

　　明確業(yè)務(wù)人員招募流程與標準。做一個(gè)文字版的詳細說(shuō)明給到分公司，違反規則追究當事人責任，同時(shí)將已入職無(wú)合作商家的業(yè)務(wù)人員分配到其他事業(yè)部；

　　加強與分公司總監的溝通。讓分公司總監更清晰的了解集團對于我們事業(yè)部的戰略布局，以及人員招募需求情況，請分公司總監協(xié)助。

　　人員招募的深度分析。從招聘類(lèi)型、層級、地區去分析內部推薦、招聘網(wǎng)站、合作商家介紹、競爭對手挖角等幾種招募渠道入職的人數整體占比與環(huán)比，并根據此結論建議分公司招聘人員選擇更優(yōu)的招聘方式。

　　這一定不是最優(yōu)方案，但是它把我們的招聘工作拉入了正軌，即便后續依然還會(huì )有一些特殊情況出現，招聘算是先穩住了。

　　【事件二：告別“雞肋訓”】

　　人員入職后，就要接受新員工培訓，可是我們一個(gè)新成立的事業(yè)部，所有的內容都是全新的。

　　我到崗的時(shí)候，連一個(gè)整套的新人訓課件都還沒(méi)有，更不用談講師和標準化授課，集團采用的新人訓是事業(yè)部課程+集團標準化課程的模式進(jìn)行新員工培訓，我們沒(méi)有講師，沒(méi)有事業(yè)部課程，自然也沒(méi)有辦法跟著(zhù)集團的整齊步伐向前走。

　　相對來(lái)說(shuō)，培訓的問(wèn)題沒(méi)有很復雜，主要是集中在：無(wú)講師、無(wú)課程、無(wú)流程、無(wú)標準和及時(shí)性的問(wèn)題，尤其是及時(shí)性，當我到事業(yè)部時(shí)，有幾位分公司員工已經(jīng)入職兩個(gè)月了還沒(méi)有參加過(guò)新人訓，對他們來(lái)說(shuō)，新人訓已經(jīng)成了“雞肋訓”。

　　當時(shí)的我的操作步驟主要是以下3個(gè)方面：

　　培訓課程內容標準化。分層級設定課程內容，總部統一標準化課件，課程分“須用”、“須知”兩大類(lèi)，先用自學(xué)+考試的.方式完成“須知”的學(xué)習，再采用面授+演練進(jìn)行“須用”類(lèi)的培訓；

　　培訓內化機制常態(tài)化。中高層統一至總部培訓，在學(xué)習課程后回分公司進(jìn)行復制，給基層主管及一線(xiàn)員工授課；

　　培訓管控流程規范化。指定各分公司授課人員，固化培訓周期、流程與內容，與集團新人訓快速對接，完成標準化操作，由分公司統一進(jìn)行，以上試行2月后，再進(jìn)行調整。

　　可是以上的3個(gè)步驟，無(wú)法解決一個(gè)問(wèn)題，那就是“及時(shí)性”，我曾經(jīng)到一家分公司督導培訓，一位一線(xiàn)業(yè)務(wù)人員跟我說(shuō)：他入職1個(gè)半月了，只在入職時(shí)見(jiàn)過(guò)自己的直屬主管，后面又見(jiàn)過(guò)2-3次，因為直屬主管到他所服務(wù)的市場(chǎng)要1個(gè)半小時(shí)，只是每天通一個(gè)電話(huà)，我當時(shí)只問(wèn)了他一句話(huà)：你為什么還不離職？

　　新人入職后，因為人數有限，不能第一時(shí)間就舉辦集中性的培訓，那么入職后的幾天內就尤其重要，而及時(shí)性的問(wèn)題只能通過(guò)OJT進(jìn)行，基本要靠直屬主管去解決，入職后的基礎帶教流程才是培訓的排頭兵，也是所有培訓的基石。

　　我所在的公司，在帶教上面一直具備優(yōu)勢，明確完規則后，基本沒(méi)有出現過(guò)類(lèi)似的情況。

　　【事件三：績(jì)差人員改善】

　　有人的地方就有江湖，這句話(huà)放在績(jì)效考核中來(lái)說(shuō)，就是：有人的地方就有考核�？己说闹笜巳绾卧O定的，如何推行的在這里不再贅述，只說(shuō)一下績(jì)差人員，作為HRBP的我們，當時(shí)是如何去做的績(jì)差管控。

　　其實(shí)在這之前，我一直在想一個(gè)問(wèn)題：我們要不要把精力花在一個(gè)績(jì)差人員的身上？尤其是作為我們一個(gè)新成立的事業(yè)部，時(shí)間成本絕對不容忽視，這件事值不值得？

　　《荀子.富國》中有一句話(huà)：不教而誅謂之虐。一個(gè)不教而誅的組織只是一個(gè)利益結合體，不是一個(gè)團隊，如果想要一個(gè)團隊，就需要有人才培養的機制。

　　績(jì)差的人同樣也是人才，不能單純用績(jì)效一刀切，而且，如果不給予績(jì)差人員培訓，直接干掉，那新一輪的招聘又要進(jìn)行，招聘的延時(shí)性，市場(chǎng)的多變以及對合作商的影響都會(huì )干擾業(yè)務(wù)的推展。結論是：還是要做。

　　我們當時(shí)推行的方式是這樣的：

　　怎么做的？通過(guò)帶教+績(jì)優(yōu)案例分享的方式：

　　1.帶教方式。強制要求其直屬主管帶教，帶教的流程及標準都進(jìn)行了明確，帶教表單并必須由兩人簽字，列出工作改善計劃持續跟進(jìn)；

　　2、績(jì)優(yōu)分享。篩選出績(jì)優(yōu)人員，進(jìn)行電話(huà)訪(fǎng)談，從合作商開(kāi)發(fā)、人員管理、產(chǎn)品管理等幾個(gè)維度在全國范圍內去尋找優(yōu)質(zhì)案例；梳理完案例提供給需帶教的主管。

　　何時(shí)做？每月績(jì)效評級結果出現后兩周內做，至少1天的時(shí)間進(jìn)行帶教。

　　給誰(shuí)做？基層業(yè)務(wù)主管以及一線(xiàn)業(yè)務(wù)人員由其直屬主管進(jìn)行帶教（帶教人不得為績(jì)差）；中高層主管由地方最高業(yè)務(wù)主管帶教，HRBP部門(mén)重點(diǎn)追蹤績(jì)差主管層級人員的帶教結果。

　　連續兩月出現績(jì)差的，根據情況參照集團標準進(jìn)行懲處直至解除勞動(dòng)合同。

　　看這個(gè)方案，感覺(jué)是HR關(guān)于績(jì)差人員的常規做法，過(guò)了一個(gè)月，發(fā)現了績(jì)差帶教不及時(shí)和績(jì)差帶教不標準這兩個(gè)問(wèn)題。我要給這些人記行政處分，總部的業(yè)務(wù)主管有些疑問(wèn)：

　　他們市場(chǎng)都沒(méi)時(shí)間開(kāi)發(fā)了，哪還有時(shí)間去處理那些績(jì)差員工？

　　有的地方不是績(jì)差，是這個(gè)地區本身就是弱勢地區，你的績(jì)效考核是全國排名，他們再怎么努力，也是績(jì)差，就只能等著(zhù)連續兩月績(jì)差，等著(zhù)被降職了？

　　還有的地方，本身就是利好市場(chǎng)，他們稍微做一做就是績(jì)優(yōu)了，可也不一定是他不努力，這個(gè)公平嗎？

　　我聽(tīng)完后，思考了下回答他說(shuō)：

　　公司允許出差和支援，如果他沒(méi)時(shí)間帶教，那就帶著(zhù)績(jì)差員工一起去開(kāi)發(fā)客戶(hù)，正好手把手教，效果更好；

　　績(jì)優(yōu)跟績(jì)差雖然是全國排名，但是，業(yè)績(jì)達成得分都是以目標達成率來(lái)考核的，利好市場(chǎng)的目標和弱勢市場(chǎng)的目標不可能在一條線(xiàn)上，如果沒(méi)有區分，那就是目標的問(wèn)題；

　　我們可以通過(guò)全國的數據去看一下，有多少人的目標制定不合理？如果不合理，我們也不建議馬上調整目標，反復修正目標=沒(méi)有目標，建議我們手工去調整這個(gè)地區的績(jì)效考核分數搭配，讓整個(gè)績(jì)效評比更趨向合理。

　　到這里，績(jì)差的帶教暫時(shí)告一段落，雖然有的分公司執行仍然不到位，但是已經(jīng)有了一些可以參考的績(jì)差帶教樣板，后續調整的細節不再贅述。

　　【事件四：離職分析中的反思】

　　剛到事業(yè)部第二個(gè)月的時(shí)候是我最煎熬的時(shí)候，常常到了凌晨1點(diǎn)鐘還睡不著(zhù)，早上還在迷迷糊糊睡著(zhù)，突然想到工作上的一件事醒過(guò)來(lái)，然后就一邊想，一邊告訴自己：別想了，要保證睡眠，第二天才能工作。

　　我之所以壓力暴增，是因為招聘問(wèn)題與培訓問(wèn)題的暴露，讓我意識到了：HR的選育用留4個(gè)模塊一定要提前規劃，串聯(lián)在一起作為一個(gè)整體去思考。

　　作為HRBP，我是事業(yè)部最懂HR的人，我沒(méi)有把這4個(gè)串連成一條線(xiàn)，如果再不規劃調整改變，我會(huì )變成永遠的沖鋒隊，可沖鋒時(shí)已經(jīng)晚了，因為敵人已經(jīng)沖了過(guò)來(lái)，你一定會(huì )有傷亡，而這些傷亡的數據就會(huì )直接體現在離職率上。

　　我們事業(yè)部的離職率一直居高不下，遠遠高于集團的平均水平，除了一些客觀(guān)的原因，背后的問(wèn)題一直沒(méi)有浮出水面。依然會(huì )有一些問(wèn)號：

　　是不是離職率高就不好？

　　那些人我們想留沒(méi)留��？

　　哪些人本身就是我們不需要的？

　　哪些人是因為人為干擾原因（主管帶教方式，面試技巧）導致的離職？

　　一連串的問(wèn)號也告訴了我接下來(lái)的幾個(gè)動(dòng)作：

　　第一步：我們調取了入職時(shí)間3個(gè)月以上，且月度績(jì)效考核排名占前30%的中高層主管人員離職原因，并逐個(gè)電話(huà)訪(fǎng)談，記錄離職原因；

　　第二步：我們調取了入職1個(gè)月內就離職的人員名單及原因，此部分人員與直屬主管帶教和面試時(shí)崗位描述偏差有較多關(guān)聯(lián)；

　　第三步：我們又綜合了合作商開(kāi)發(fā)、目標達成率等情況進(jìn)行了比對離職分析。

　　離職分析結束了，可是工作才剛剛開(kāi)始，因為如果沒(méi)有針對需要調整的地方改善，我們的離職分析就白做了。

　　更頭疼的是，我發(fā)現根據離職分析的結論，我們能做的少得可憐，于是我準備從人為干擾因素著(zhù)手：

　　1、針對中層（含）以上主管，我們HRBP每周一次電話(huà)溝通，確認他的工作狀態(tài)，確認他們疑問(wèn)有哪些，這也算是一種來(lái)自總部的員工關(guān)懷，因為事業(yè)部已經(jīng)逐漸成熟，還有我們電話(huà)訪(fǎng)談的一點(diǎn)影響作用，我們入職1個(gè)月內離職的人數降到了3%以?xún)取?/p>

　　2、針對基層業(yè)務(wù)人員，他們的士氣聽(tīng)起來(lái)也都很不錯，通過(guò)訪(fǎng)談，我們也認真記錄了他們的反饋，并進(jìn)行分析，優(yōu)化了新人訓的課件與主管手冊的內容，并且將最容易出現的問(wèn)題用微信推送的方式，快速進(jìn)行傳播。

　　【個(gè)人感悟】

　　作為BU的HRBP，有時(shí)候很尷尬，想要在遵循集團HR策略的基礎上，找到合適自己事業(yè)部的一條路，但是很多時(shí)候又會(huì )處于兩難的境界，因為HRBP始終是一個(gè)協(xié)助者，很難像炮兵一樣可以決定讓大炮轉換方向，他扮演者一個(gè)類(lèi)似于謀士的角色，希望為自己的主公招賢納士，獻計獻策能使兵將人盡其才。

　　做一個(gè)合格的HR比較容易，但做一個(gè)合格的BP很不容易，因為我總覺(jué)得BP要做的不止于此，但又受限于認知、能力、經(jīng)驗，無(wú)法為所服務(wù)的業(yè)務(wù)單元創(chuàng )造更多的價(jià)值。 HRBP何去何從，值得我們一起探索。

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