招商短期激勵方案

　　對員工的激勵是提高員工積極性的最有效方法，那么招商短期激勵方案怎么設計呢？以下是小編整理的相關(guān)內容，僅供參考！

　　招商短期激勵方案

　　一、招商人員”激勵策略“選擇

　　對招商人員設計招商激勵方案時(shí)，首先需要明確采取什么樣的“激勵策略”。

　　“激勵策略”是指公司采取“高保障、低激勵”還是“低保障、高激勵”的激勵手段對招商人員進(jìn)行激勵。商業(yè)地產(chǎn)公司在確定激勵策略時(shí)需區分對自有招商人員與住宅銷(xiāo)售人員與第三方招商人員的差異。一般來(lái)說(shuō)，對住宅銷(xiāo)售人員和第三方商業(yè)管理機構招商人員大多采取“低保障、高激勵”方式，常見(jiàn)的形式是銷(xiāo)售人員采取與銷(xiāo)售業(yè)績(jì)直接掛鉤的傭金制，而第三方招商團隊采取的也是與簽約租金收入掛鉤的提成傭金制，其特點(diǎn)都是“低底薪、高提成”。對住宅銷(xiāo)售來(lái)說(shuō)，因其產(chǎn)品本身的 “快銷(xiāo)”性質(zhì)，決定了銷(xiāo)售人員的價(jià)值體現在與客戶(hù)簽訂買(mǎi)賣(mài)合同的瞬間，而平時(shí)的工作產(chǎn)生的價(jià)值并不大甚至是沒(méi)價(jià)值的，所以公司并不需要銷(xiāo)售人員有多高的忠誠度，大部分公司也可以將銷(xiāo)售過(guò)程外包，所以采取“低保障、高激勵”的方式是合適的。而對于招商來(lái)說(shuō)，簽訂租賃合同只是價(jià)值實(shí)現的開(kāi)始，而價(jià)值真正實(shí)現是在后期的營(yíng)運，所招商的租戶(hù)能否按時(shí)上繳租金，能否為商場(chǎng)帶來(lái)客流、能否提升項目的品牌影響力。因此招商人員不僅只關(guān)注在項目開(kāi)業(yè)前招到商戶(hù)進(jìn)場(chǎng)，還需要關(guān)注后期的營(yíng)運，招商價(jià)值的實(shí)現是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程。招商價(jià)值實(shí)現特殊性要求企業(yè)需要培養對企業(yè)忠誠的招商團隊，這也就要求公司在設計招商人員激勵方案時(shí)也應該從長(cháng)期保留和激勵招商人員的角度出發(fā)，既需要保障性也需要激勵性。而不能完全采取像針對銷(xiāo)售人員和第三方招商機構那種只關(guān)注短期效益的“低保障、高激勵”的策略。如果采取這種方式，可能會(huì )出現招商人員只從自己的利益出發(fā)開(kāi)展招商工作，他可能會(huì )將100元/平方米的租金，租到200-300元/平方米，看上去對公司是高回報，對雙方都有利，而他招來(lái)的商戶(hù)可能資質(zhì)根本達不到要求，3個(gè)月后可能招商人員拿了傭金就走了，而租戶(hù)也可能3個(gè)月、半年后運營(yíng)不下去也走了，最后吃虧的還是公司。

　　基于以上，我們可以對兩種策略做些總結，企業(yè)在選取什么樣的激勵可以做參考(如表1）。

　　二、招商激勵方案的設計

　　招商激勵方案的設計需要考慮到幾個(gè)問(wèn)題：招商獎金基數的提取，獎金的分配和發(fā)放。

　　1.招商獎金基數的提取

　　對第三方招商機構來(lái)說(shuō)，招商獎金的提取較多采用的是按首月租金收入提取一定的比例，如半個(gè)月租金或一個(gè)月的租金。根據以上的分析，這種方式顯然不適合對自有招商團隊的激勵。招商獎金的基數提取與哪些營(yíng)運指標掛鉤，既要反映招商活動(dòng)的主要價(jià)值創(chuàng )造點(diǎn)，也需要反映公司戰略關(guān)注點(diǎn)，公司關(guān)注什么才獎勵什么。如地產(chǎn)公司設計項目獎獎金基數往往都是和銷(xiāo)售收入或利潤直接掛鉤，這是因為對住宅銷(xiāo)售來(lái)說(shuō)，公司的關(guān)注點(diǎn)就是銷(xiāo)售收入和利潤的達成，這也是銷(xiāo)售過(guò)程主要的價(jià)值創(chuàng )造點(diǎn)。

　　所以在設計招商獎金基數提取指標時(shí)首先需要分析招商活動(dòng)的價(jià)值創(chuàng )造體現在哪些方面。一般來(lái)說(shuō)，招商過(guò)程產(chǎn)生的價(jià)值主要體現在如下三方面：①創(chuàng )造租金收入；②保證項目較高的開(kāi)業(yè)率或出租率；③通過(guò)引入高端品牌提升項目品牌影響力。通過(guò)這三個(gè)主要的價(jià)值創(chuàng )造點(diǎn)，可以分別設計相應的獎金提取指標：

　　在明確招商活動(dòng)對公司的價(jià)值創(chuàng )造點(diǎn)后，就需要從公司對招商關(guān)注點(diǎn)考慮到底選哪個(gè)指標或哪幾個(gè)指標作為招商獎金基數的提取指標，從而使激勵方案更好的服務(wù)于公司經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現。在分析公司對招商關(guān)注點(diǎn)時(shí)需要做兩個(gè)層面的考慮：一是公司的經(jīng)營(yíng)策略、經(jīng)營(yíng)現狀以及項目定位的差異對招商的關(guān)注點(diǎn)可能是不一樣的，其考慮的獎金提取指標就會(huì )不一樣；二是在項目的不同階段（項目開(kāi)業(yè)前和開(kāi)業(yè)后）公司對招商的關(guān)注點(diǎn)也是有差別的，其考慮的獎金提取指標也是應該有差異的。

　　首先我們從公司經(jīng)營(yíng)策略、經(jīng)營(yíng)現狀及項目定位的差異看招商關(guān)注點(diǎn)的不同，從而對招商獎金基數提取指標的影響。從公司經(jīng)營(yíng)策略來(lái)看，如果公司是采取快速擴張、快速發(fā)展的策略，對招商的要求就是能快速完成招商、快速開(kāi)業(yè)，而對租金收益的要求和品牌的要求不高時(shí)，就可以采取按開(kāi)業(yè)時(shí)完成招商面積進(jìn)行獎勵，即按照每平米開(kāi)業(yè)面積提取獎金（開(kāi)業(yè)面積越大，獎金越多）這種方式最直接，這類(lèi)代表性企業(yè)是萬(wàn)達；從公司現狀來(lái)看，如果面臨開(kāi)業(yè)不能保證或較高的空鋪率，其招商壓力較大時(shí)也可以采取按面積提取的方式進(jìn)行激勵，這類(lèi)代表性企業(yè)是寶龍；從項目定位看，如果是定位高端的項目，一般滿(mǎn)鋪開(kāi)業(yè)都可保證，這時(shí)主要是考慮招商的品牌和租金收益了，如廣州的太古匯廣場(chǎng)這樣的項目。

　　其次是要從項目不同的階段來(lái)看對招商的關(guān)注點(diǎn)的差異，從而對招商獎金基數提取指標的影響。對于新開(kāi)業(yè)項目，從一些標桿企業(yè)的做法來(lái)看，主要是與開(kāi)業(yè)面積掛鉤，這實(shí)際反映了公司在開(kāi)發(fā)階段對招商關(guān)注的重點(diǎn)是開(kāi)業(yè)率，所以一般商業(yè)地產(chǎn)公司還會(huì )專(zhuān)門(mén)針對新項目的開(kāi)業(yè)設立開(kāi)業(yè)獎。當然對于新開(kāi)業(yè)項目如果公司也關(guān)注租金達標率，也可按超額租金收入進(jìn)行提取，超額租金收入是指實(shí)際簽約的租金收入超出按租金價(jià)格政策測算的收入。如果公司還關(guān)注新開(kāi)業(yè)項目招商品牌的檔次，也可按所招商的高端品牌的個(gè)數進(jìn)行激勵。

　　對于已經(jīng)營(yíng)運期的項目，招商面積往往不再是關(guān)注的重點(diǎn)（如果項目出租率不高的情況例外），它只能反映招商人員勞動(dòng)的工作量，不能體現對公司的價(jià)值，因此不宜作為獎金基數提取的指標，或者不能完全以此作為標準。一般來(lái)說(shuō)對已開(kāi)業(yè)項目公司關(guān)注的重點(diǎn)是物業(yè)價(jià)值的提升和品牌檔次的提升，因此可選取的指標可以是超額租金收入和所引入的高端品牌的個(gè)數。

　　2.招商獎金考核系數

　　招商獎金基數的提取指標往往只是從公司最重要的價(jià)值維度出發(fā)進(jìn)行提取，為體現管理的平衡，可以對其他需要關(guān)注點(diǎn)設計綜合的考核系數對招商獎金進(jìn)行考核。這個(gè)綜合考核系數是多個(gè)指標按分配的權重進(jìn)行綜合的結果。

　　如筆者在某項目設計招商激勵方案時(shí)，新舊項目都按超額租金收入進(jìn)行招商獎金提取，但針對新、舊項目分別設定不同的考核系數:

　　已營(yíng)運項目考核系數=平均出租率系數×30%＋租金收繳率系數×30%＋品牌調整達成率系數×40%

　　新項目考核系數=開(kāi)業(yè)率系數*100%

　　注：針對各個(gè)系數設定范圍為0.8—1.2，并且明確相應的考核標準。

　　3.獎金的分配

　　獎金的分配需要考慮四個(gè)層面的分配關(guān)系，下面對每一類(lèi)分配方法在操作時(shí)的一些詳細做法介紹如下：

　�。�1）一次分配。如果是二級或三級架構，則首先需要考慮在總部招商中心/區域總部招商中心與項目商管公司之間完成一次分配，一般按總部和項目商管公司在招商任務(wù)分擔的比例進(jìn)行分配，但由于對有些已經(jīng)形成一定規模的商業(yè)地產(chǎn)公司，在總部已經(jīng)積累了較多的資源，所以招商的難度并不大，而項目商管公司是在陌生的環(huán)境里完成招商，反而招商的難度較大，因此在設計比例時(shí)也不能完全按招商任務(wù)的完成比例，而是會(huì )設定總部分配的最大比例。如萬(wàn)達80%的招商都由總部完成，但因總部控制了較多的資源，且有很多的戰略合作伙伴，所以設定總部招商中心獎金分配比例最大不超過(guò)40%。

　�。�2）二次分配。二次分配指招商獎金在項目商管公司招商部門(mén)負責人與品類(lèi)招商小組之間進(jìn)行分配。一般招商組織工作都是按品類(lèi)劃分品類(lèi)招商小組，如餐飲招商小組、服裝招商小組。在考慮招商部門(mén)負責人的分配比例時(shí)，可以按部門(mén)負責人占部門(mén)薪酬的占比進(jìn)行分配，也可按其崗位價(jià)值系數進(jìn)行確定。

　�。�3）三次分配。三次分配指招商獎金在各品類(lèi)招商小組之間進(jìn)行分配，三次分配可以根據每個(gè)招商小組的實(shí)際業(yè)績(jì)進(jìn)行分配，即按每個(gè)小組實(shí)際產(chǎn)生的貢獻大小進(jìn)行分配。但因為在招商過(guò)程中可能會(huì )出現資源分配的問(wèn)題，并且每個(gè)品類(lèi)招商的難易程度也有差別，所以這個(gè)層面的分配辦法可以由招商部自行擬定，公司領(lǐng)導進(jìn)行審核。

　�。�4）四次分配。是指招商獎金在品類(lèi)招商小組內部成員之間進(jìn)行分配。這是根據每個(gè)人的`貢獻分配獎金。分配的方案可以由品類(lèi)招商小組的負責人擬定，報招商部負責人和公司領(lǐng)導審核。

　　在三、四次分配的時(shí)候，由于資源分配、招商的難易程度等問(wèn)題，會(huì )產(chǎn)生一些分配不公平的問(wèn)題，所以可以考慮在第二次分配時(shí)設定一定比例的獎金由招商部負責人進(jìn)行調配，以保證公平性。

　　以上四個(gè)層次的分配方法總結如表3

　　4.獎金的發(fā)放

　　獎金的發(fā)放可以在過(guò)程中分批發(fā)放，也可在年底一次性發(fā)放。如對于已開(kāi)業(yè)項目可以按季度發(fā)放，但由于已開(kāi)業(yè)項目是按超額租金收入進(jìn)行核算獎金，只有在年底財務(wù)才能統計確切的超額租金收入，因此如果在平時(shí)發(fā)放則是預提的形式，要做好比例的控制。對于新項目一般在正常開(kāi)業(yè)后的次月發(fā)放一部分，另外一部分在開(kāi)業(yè)3個(gè)月后或年底發(fā)放比較合適。因為商鋪只有在開(kāi)業(yè)3個(gè)月內，有可能出現吊鋪、逃鋪的現象，而出現這樣的問(wèn)題不能算作有效招商，也不應該有獎勵。

　　三、在設計招商獎勵制度時(shí)其他需要注意的問(wèn)題

　　1. 獎金總額的確定。招商獎金總額的確定需要基于公司的薪酬策略和薪酬結構的規劃。獎金太少可能對招商人員沒(méi)有激勵性，太高又可能會(huì )失去內部的平衡。所以確定獎金總額的確定應該是基于薪酬預算和企業(yè)內部文化充分權衡的一個(gè)過(guò)程。

　　2. 獎金的提取是否需要考慮其他的指標掛鉤。如對已開(kāi)業(yè)項目是否需要對空鋪時(shí)間、招商過(guò)程中承諾的工程條件等作約束；新項目可以考慮與開(kāi)業(yè)率、租金達標率等指標掛鉤。

　　3. 對已開(kāi)業(yè)項目如果按超額租金收益和品牌進(jìn)行獎勵，需要在權重設計時(shí)充分考慮到可能導致招商人員會(huì )“兩者取其輕”的做法。一般來(lái)說(shuō)，檔次越高的品牌，租金收入都是很低的，進(jìn)入條件也很苛刻，但它對項目的品牌有重大的影響，公司哪怕是虧本也是愿意讓這樣的品牌入場(chǎng)的，但招商人員可能從自己的利益出發(fā)放棄這樣的品牌入場(chǎng)，而選擇租金收益高卻品牌檔次不高的品牌入場(chǎng)。

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