小公司高層激勵方案
小公司高管激勵方式,短期激勵方式主要體現在工資、津貼、獎金等。小編為大家整理的小公司高層激勵方案,希望大家喜歡。
小公司高層激勵方案1
方案設計原則:
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方案的有效性主要體現在五個(gè)方面:第一,真實(shí)的激勵導向要符合委托人動(dòng)機,即將經(jīng)理人引導至股東關(guān)注的方向努力;第二,要符合企業(yè)實(shí)際情況,使經(jīng)理人產(chǎn)生合適的期望及達成期望的效價(jià),即具有較大的激勵力;第三,能夠體現人力資本價(jià)值,并實(shí)現人力資本的升值;第四,能夠降低總體委托代理成本,杜絕或明顯減少內部人控制行為;第五,在使經(jīng)理人得到激勵的前提下,能夠避免企業(yè)的其他員工乃至整個(gè)企業(yè)的激勵總量損失。
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主要從六個(gè)方面進(jìn)行判斷:第一,在促使經(jīng)理人承受風(fēng)險抵押功能的同時(shí),是否能夠兼顧經(jīng)理人的承受能力,避免經(jīng)理人承擔過(guò)大的風(fēng)險,以防止經(jīng)理人主導需求的扭曲;第二,是否符合國家的法律規章,以防出現法律瑕疵;第三,有沒(méi)有建立合理的、成本較低的激勵性股權退出機制;第四,激勵成本是不是合理適宜;第五,是否能夠妥善解決資金來(lái)源;第六,股權定價(jià)方法是否合理清晰。
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方案應該做到:第一,避免股權固化以致激勵性股權枯竭;第二,要有調整彈性;第三,要設定合理的股權收益結算周期?傊,股權激勵方案要具備可行性、可操作性、可持續性是我們設計方案時(shí)應考慮的基本原則,也是我們衡量方案的應用價(jià)值以及預判方案能不能成功實(shí)施的重要依據。
方案的要素:
、偌顚ο螅浩髽I(yè)高層管理人員。具體到某集團而言,指下屬企業(yè)的正副廠(chǎng)長(cháng)經(jīng)理。
、诩钚怨蓹鄶盗考胺峙浔壤杭钚怨蓹嗟臄盗繛槠髽I(yè)總股份的10%。正職應占全部激勵性股權的40-50%,其余由副職分配。
、奂钚怨蓹嗟慕M合:激勵性股權的20%為實(shí)股,并實(shí)際轉讓和過(guò)戶(hù),80%為虛股,不實(shí)際過(guò)戶(hù),但在股權結算期滿(mǎn)后,虛股可以實(shí)股化,即完成實(shí)際過(guò)戶(hù),但是否行使實(shí)股化的權力歸經(jīng)理人所有。
、苜Y金來(lái)源及股權來(lái)源:實(shí)股的入股資金由本人解決,以現金支付;虛股不需要支付現金。如果本人一次性難以拿出全部現金的,入股時(shí)應至少支付50%,其余資金以實(shí)股質(zhì)押,向公司借款支付,借款免計利息。激勵性股權來(lái)源于企業(yè)股東的集體攤薄。
、莨蓹喽▋r(jià):股權價(jià)格按照經(jīng)會(huì )計師事務(wù)所審計評估的凈資產(chǎn)確定。
、奕纹诩肮蓹嗉罱Y算周期:規定激勵對象即經(jīng)理人一屆任期為3-5年,并以任期為股權激勵結算周期,簡(jiǎn)稱(chēng)激勵周期。正常任期期滿(mǎn)后,經(jīng)理人繼續任職的,可以啟動(dòng)新一輪激勵周期。
、呒钚怨蓹嗟臋嗬x務(wù):在激勵周期內,不進(jìn)行利益分配,期滿(mǎn)結算時(shí),實(shí)股與虛股有同樣的利潤分配權;利潤分配比例與股份比例不同,如果企業(yè)贏(yíng)利,全部激勵性股權按照20%的比例分紅,其他資本股的利潤分配比例為80%。企業(yè)出現虧損,實(shí)股與普通資本股一樣承擔有限責任,虛股不需承擔任何責任。
、喙煞萃顺鲆幎ǎ航(jīng)理人在任期間辭職的,企業(yè)有回購選擇權,經(jīng)理人應有出讓義務(wù),回購價(jià)格按照期初與辭職時(shí)的凈資產(chǎn)就低原則確定;公司辭退經(jīng)理人的,個(gè)人有退股選擇權,公司應有回購義務(wù),回購價(jià)格按照期初與辭退時(shí)的凈資產(chǎn)就高原則確定;任職期滿(mǎn)后,經(jīng)理人具有實(shí)股的完全處置權。因為自己辭職原因經(jīng)理人離開(kāi)公司的,辭職之前的虛股應分配利潤和以后的分配權及實(shí)股化權利自然取消;因為公司辭退原因使經(jīng)理人離開(kāi)公司的,虛股之前的應分配利潤公司應分配給經(jīng)理人,以后的分配權及實(shí)股化權利自然取消;虛股實(shí)股化時(shí)的行權價(jià)格與期初實(shí)股價(jià)格一樣,即按照期初企業(yè)凈資產(chǎn)確定。在結算期內如發(fā)生企業(yè)被并購或大股東變更及重大股權調整,個(gè)人有退股選擇權,公司應有回購義務(wù),回購價(jià)格按照期初與辭退時(shí)的凈資產(chǎn)就高原則確定,同時(shí)結算虛股的分配利潤。
、嵊嘘P(guān)方案實(shí)施的配套管理規定:建立經(jīng)理人監督評估系統,包括:第一,定期的經(jīng)理人述職制度。第二,健全企業(yè)管理制度特別是財務(wù)管理及審計制度。第三,設置企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況指標體系,比如資金周轉率、應收款回款率、技術(shù)專(zhuān)利申報量、產(chǎn)品市場(chǎng)占有率等指標,監控企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展并作為考核以至決定續聘或解雇經(jīng)營(yíng)者的其中依據;由于該項工作專(zhuān)業(yè)性強,也比較復雜,對于一般管理基礎較差的中小規模民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)實(shí)施難度較大,建議外聘咨詢(xún)公司解決。
、庥嘘P(guān)激勵周期:完整的股權激勵過(guò)程包括股東大會(huì )決議批準方案、企業(yè)與激勵對象簽訂合同、實(shí)施方案、到期結算等階段,企業(yè)運行方案的同時(shí)應啟動(dòng)經(jīng)理人的監督評估系統,在必要時(shí)對方案做出適當的調整。在一輪激勵周期結束后,企業(yè)根據實(shí)施情況的總結,進(jìn)一步完善方案,以啟動(dòng)新一輪的激勵周期。
小公司高層激勵方案2
真正的股權激勵要達到什么效果
一個(gè)巴掌拍不響,企業(yè)與高管之間匹配性程度如何,股東與職業(yè)經(jīng)理人的利益追求能否趨于一致,主要體現在企業(yè)實(shí)施的激勵方案,還有就是高管內心的期望值。其中,企業(yè)激勵有貨幣因素和非貨幣因素。貨幣因素即薪酬、分紅、股權等可用貨幣計量的激勵。非貨幣因素則是尊重感、成就感、歸屬感、支配感等滿(mǎn)足內心精神需求的激勵。高管的期望值也體現在物質(zhì)需求和精神需求。兩者的匹配性則取決于企業(yè)和高管之間的溝通,還有就是雙方的契合程度。
現代企業(yè)要在激烈的全球化競爭中勝出,就需要具有敬業(yè)和創(chuàng )新精神的職業(yè)經(jīng)理人。因此,企業(yè)需要設計一套有效的制度,能夠對職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行長(cháng)效激勵。發(fā)達國家實(shí)行經(jīng)理人激勵制度的經(jīng)驗表明,股權激勵制度是對職業(yè)經(jīng)理人實(shí)施長(cháng)期激勵的主要方式。我國公司制企業(yè)也應當具備全球化的視野,積極進(jìn)行股權激勵方面的'探索,充分發(fā)揮企業(yè)高管股權激勵應有的正面效應。
很多企業(yè)老板期望職業(yè)經(jīng)理人能夠與他同心同德,能夠打敗競爭對手,使企業(yè)很快成為上市公司,因此,對職業(yè)經(jīng)理人非常重視。但是,要想讓馬兒跑得快,就得讓駿馬吃上糧草,而且讓馬兒吃好草。只有對核心高管進(jìn)行股權激勵,讓他們承擔的不是一份工作而是事業(yè)。使那些“空降兵”,永遠不會(huì )背離自己的企業(yè),他們再也不會(huì )把企業(yè)當作一個(gè)驛站,而是一個(gè)歸宿。企業(yè)要使股權激勵發(fā)揮最大的效果,就要用明天的利潤激勵今天的高管,用社會(huì )的財富激勵企業(yè)高管!
設計適當的股權激勵方案
企業(yè)最怕留不住優(yōu)秀的管理人才,最擔心職業(yè)經(jīng)理人流動(dòng)頻繁,于是想盡辦法留住這些高管,保持管理人才的穩定性。因此以人力資本為激勵對象的股權激勵機制越來(lái)越受到追捧,不僅是上市公司,越來(lái)越多的非上市公司也開(kāi)始實(shí)行股權激勵計劃。
現代企業(yè)理論和國外知名企業(yè)的實(shí)踐證明,股權激勵對于改善公司治理結構、降低代理成本、提升管理效率、增強公司凝聚力和市場(chǎng)競爭力起到非常積極的作用。股權激勵計劃可以把職業(yè)經(jīng)理人、股東的長(cháng)遠利益及公司的長(cháng)期發(fā)展結合在一起,可以一定程度上防止職業(yè)經(jīng)理人的短期經(jīng)營(yíng)行為,以及防范內部人控制等侵害股東權益的行為。
據統計,全球排名前500位的大型企業(yè),幾乎全部實(shí)行股權激勵機制。在國內,員工持股計劃、股權激勵和長(cháng)期激勵,這些詞聽(tīng)起來(lái)已不再新鮮。不過(guò),一些企業(yè)在設計和操作股權激勵時(shí),還是面臨很多技術(shù)難題。
在筆者進(jìn)行管理咨詢(xún)時(shí),經(jīng)常有企業(yè)家提出股權激勵的疑問(wèn):這次拿出多少股份來(lái)激勵員工較為合適?如何分配股份?虛股和實(shí)股如何選擇?以什么價(jià)格出讓?zhuān)啃枰_(kāi)報表嗎?會(huì )影響企業(yè)的再投資嗎……股權激勵的這些問(wèn)題,在柏明頓9D股權激勵模式中,都給出了詳細的解答,9D股權激勵模式是在總結大量股權激勵咨詢(xún)項目經(jīng)驗的基礎上,結合不同類(lèi)型、不同發(fā)展階段的企業(yè)特點(diǎn)和需求獨創(chuàng )的股權激勵設計和實(shí)施控制模型。
企業(yè)通過(guò)推出適合自身發(fā)展的股權激勵措施和方案,形成“著(zhù)眼未來(lái)、利益共享、風(fēng)險共擔”的新型激勵機制,充分發(fā)揮核心人才人力資本價(jià)值潛能,達到老板與高管同心協(xié)力的效果,共同做大企業(yè)的“蛋糕”,實(shí)現雙贏(yíng)。
舞好股權激勵的“雙刃劍”
股權激勵就是企業(yè)將蛋糕切出一塊分給職業(yè)經(jīng)理人,企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行股權激勵,就是將企業(yè)管理層由代理人的角色換位成企業(yè)所有者,通過(guò)利益綁定的方式提高職業(yè)經(jīng)理人的歸屬感和忠誠度,增強企業(yè)的凝聚力和向心力。
但我們也要保持清醒的認識,認識到股權激勵是一把“雙刃劍”,在企業(yè)還沒(méi)有做好股權激勵的準備時(shí),切不可盲目引入股權激勵的方式,要謹慎制定企業(yè)激勵的策略,發(fā)揮其積極作用,避免造成嚴重的負面影響。
從最近鬧得沸沸揚揚的國美事件中,股權激勵成了控制權之爭的導火索,陳曉的股權激勵計劃雖然在一定程度上對股東們進(jìn)行了“金手銬”般的籠絡(luò ),但同時(shí)引起了一些股東和普通員工的質(zhì)疑。中小股民擔心,實(shí)施股權激勵可能會(huì )引發(fā)道德風(fēng)險,使自身利益受到損害。而普通員工則表示目前推行的股權計劃過(guò)小,影響了企業(yè)高管以及普通員工的團隊凝聚力和集體士氣,容易造成“激活一個(gè)高管,抑制一群普通員工”的惡果,引起企業(yè)的內訌。
企業(yè)進(jìn)行股權激勵,本意是要造就一批優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人,而結果則恰恰相反,造就了一批喪失創(chuàng )業(yè)激情的人。因此,企業(yè)在設計股權激勵方案時(shí),首先要設立利益的分享機制,另外,也設計風(fēng)險的分擔機制,從而實(shí)現股權激勵的初衷,使激勵效果達到最優(yōu)化。
“金手銬”與“銀手銬”
推出股權激勵的公司,股權激勵起到了“金手銬”的作用,促使公司完善公司治理結構,推動(dòng)公司業(yè)績(jì)平穩增長(cháng),“拷”住了優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人,鎖住自己的管理團隊。
企業(yè)在為高管打造“金手銬”的時(shí)候,也要及時(shí)打造“銀手銬”!般y手銬”就是對高管的控制約束機制,控制約束機制是對職業(yè)經(jīng)理人行為的限制,包括法律法規政策、公司規定、公司控制管理系統。
職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的決策者,掌握著(zhù)企業(yè)核心的信息和資源,如果高管帶領(lǐng)團隊集體跳槽,或自立門(mén)戶(hù),那么對于企業(yè)來(lái)說(shuō),將是一個(gè)沉重的打擊。因此,企業(yè)要具有良好的控制約束機制,最重要的是給公司高管設定法律義務(wù),提高職業(yè)經(jīng)理人違約風(fēng)險和成本。
良好的控制約束機制,能防止職業(yè)經(jīng)理人的不利于公司的行為,保證公司的正常運營(yíng)和健康發(fā)展。約束機制的作用是激勵機制無(wú)法替代的,因此,加強法人治理結構的建設將有助于提高約束機制的效率。
高管的法律義務(wù)主要來(lái)源于三方面:一是來(lái)源于《公司法》的忠實(shí)、勤勉義務(wù);二是來(lái)源于《勞動(dòng)合同法》的保密義務(wù)、競業(yè)限制義務(wù);三是基于《合同法》的其他約定義務(wù)。企業(yè)打造約束機制的“銀手銬”,在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人,以及實(shí)施股權激勵的同時(shí),做好兩手準備,達到防患于未然的效果。
短視行為與戰略規劃
很多企業(yè)推出股權激勵計劃,穩定高管團隊,促進(jìn)公司業(yè)績(jì)穩步增長(cháng)。但出現另外一種格局是,創(chuàng )業(yè)板高管的離職潮開(kāi)始涌現,在這些主動(dòng)請辭的創(chuàng )業(yè)板高管中,職務(wù)涵蓋了董事、副總裁等高管,有接近一半人直接或間接持有股份。
也許是高管在離職后的減持自由度比在任時(shí)大大增加,在利益誘惑與公司發(fā)展前景之間,更多的是選擇前者。在這種短期行為的背后,凸顯了企業(yè)約束機制的缺失。不少創(chuàng )業(yè)板公司在設計激勵制度時(shí),規定高管滿(mǎn)足一定的工作年限和業(yè)績(jì)條件后,就可獲得期權獎勵,但大多數公司缺乏約束條件,這為高管“離職潮”埋下伏筆。
另外,這些上市公司的薪酬結構也出現問(wèn)題,由于很多經(jīng)理人持有股東和高管的雙重身份,這就決定了工資報酬所占份額很小,利潤分紅、股權增值才是獲利最大的。另外,經(jīng)理人的工資與公司盈利情況掛鉤不足,而與資產(chǎn)規模的關(guān)聯(lián)度更大。
富有競爭力的薪酬體系,能為企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀的管理人才。但是單純的現金激勵很可能導致高管的短視行為。高管為了在任時(shí)的良好業(yè)績(jì),不惜犧牲企業(yè)的長(cháng)遠利益。在薪酬激勵不當的情況下,高管更容易選擇跳槽,而公司不得不付出更多人力成本的代價(jià),進(jìn)入惡性循環(huán)的怪圈。
因此,企業(yè)在高管激勵的策略上,要有一個(gè)長(cháng)遠的戰略規劃,在現金激勵與股權激勵設置合理的比例,這就要求企業(yè)根據實(shí)際情況進(jìn)行衡量,考慮人力成本和實(shí)際的支付能力,也要設置股權激勵的限制條件等。企業(yè)與高管只有做好充分溝通,才是激勵措施具有量化、可操作性。
同時(shí),對于高管的激勵,企業(yè)也要重視持久深遠的精神激勵。精神激勵帶來(lái)的成就感和榮譽(yù)感,能使職業(yè)經(jīng)理人認同企業(yè)文化,增強其歸屬感,愿意與企業(yè)同甘共苦,他們也把企業(yè)當作施展才華的舞臺。否則,企業(yè)即使提供再豐厚的薪酬與期權,這些“心高氣傲” 的職業(yè)經(jīng)理人,遲早也會(huì )“空降”到別人的企業(yè)。
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