亞馬遜員工激勵方案
亞馬遜在一間車(chē)庫內創(chuàng )建,員工最初只有幾個(gè)人,但如今它已徹底改變了地球上大部分人購買(mǎi)從圖書(shū)、玩具到服裝等一切商品的方式。亞馬遜目前是美國百強企業(yè)之一,它的成功主要歸功于像Amazon Kindle這樣經(jīng)過(guò)長(cháng)期規劃的產(chǎn)品。
貝佐斯2011年在接受《連線(xiàn)》雜志采訪(fǎng)時(shí)說(shuō):“如果你所做的每件事都圍繞三年規劃展開(kāi),那么你的競爭對手就太多了;但如果你愿意投資一個(gè)七年期的規劃,你的競爭對手就少了很多——因為很少有公司愿意這樣干!
為了向貝佐斯癡迷于長(cháng)期規劃的精神致敬,我們對貝佐斯接受采訪(fǎng)的內容進(jìn)行了整理,梳理出他的大量日常習慣,希望讓大家可以像貝佐斯一樣具有長(cháng)遠目光,不計較一時(shí)的得失。
以下即是貝佐斯駕輕就熟的六條管理哲學(xué):
1.集體閱讀,寫(xiě)下新創(chuàng )意
在亞馬遜,高管會(huì )議一開(kāi)始并不是電話(huà)會(huì )議或PowerPoint文稿演示,而是閱讀,大量閱讀。據《財富》雜志報道,貝佐斯說(shuō)集體閱讀有助于保證團隊的注意力不會(huì )被分散。對于高管來(lái)說(shuō),更關(guān)鍵的`則是寫(xiě)作備忘錄的技能。他說(shuō):“寫(xiě)出完整句子的難度更大。它們有動(dòng)詞。段落又有主題句。如果沒(méi)有清晰的思路,你根本無(wú)法寫(xiě)出一篇長(cháng)達六頁(yè)、敘事結構的備忘錄!
正如創(chuàng )業(yè)者、作家本·卡斯諾查(Ben Casnocha)所言,當你在講話(huà)時(shí),觀(guān)眾很容易就能填補你創(chuàng )意的空白,讓你易于掩飾細節錯誤。貝佐斯通過(guò)要求團隊成員將一切記下來(lái),就能讓他們全面考慮一個(gè)創(chuàng )意的每個(gè)細節,令其在未來(lái)的幾年里更經(jīng)得起考驗。
2.讓團隊成員成為企業(yè)主人
相比硅谷其他科技巨頭高薪酬高福利的員工激勵手段,亞馬遜更推崇“精益經(jīng)營(yíng)”模式。它不向員工提供免費的午餐,相反,會(huì )將薪水壓得很低,甚至有傳言亞馬遜曾將門(mén)板當作辦公桌使用,而非價(jià)格高昂的現代化辦公工具。但這并不意味著(zhù)亞馬遜員工報酬不豐厚。
亞馬遜更喜歡用期權而非現金激勵員工。貝佐斯在1997年致股東的信中稱(chēng):“我們很清楚,亞馬遜能否成功很大程度上取決于我們能否吸引和留住員工,每一名員工都希望成為主人,因此就應該讓他們成為主人!
3.遵循“兩個(gè)披薩原則”
貝佐斯堅持不惜一切代價(jià)避免自滿(mǎn)情緒!度A爾街日報》曾經(jīng)報道,一位亞馬遜前高管回憶說(shuō),在一次活動(dòng)上,有幾位經(jīng)理建議員工應該加強交流,但貝佐斯站起來(lái)說(shuō),“不行,交流是可怕的!”
相反,貝佐斯主張企業(yè)應該實(shí)行分散管理,甚至陷入無(wú)組織狀態(tài)也無(wú)關(guān)緊要,只有在這種氛圍下,獨立思考才能在與集體意見(jiàn)的較量中占得上風(fēng)。他認為,要讓團隊盡可能的小,同時(shí)適度限制員工之間的交流。貝佐斯說(shuō),他對“兩個(gè)披薩原則”推崇備至:如果兩個(gè)披薩都喂不飽一個(gè)團隊,那說(shuō)明它太大了。
4.專(zhuān)門(mén)拿出時(shí)間來(lái)思考未來(lái)
《連線(xiàn)》雜志在1999年一篇有關(guān)貝佐斯的人物專(zhuān)訪(fǎng)中披露,他每周都會(huì )預留出兩天時(shí)間來(lái)暢想生活,尋找新的創(chuàng )意。有時(shí),他只是上上網(wǎng),或者是沉浸在自己的世界里。
5.對長(cháng)遠目標例行“簽到”
《連線(xiàn)》雜志在1999年的報道中還談到,貝佐斯每個(gè)季度都會(huì )與助手會(huì )面,評估后者在12個(gè)預選計劃上的進(jìn)展。貝佐斯這樣做主要是希望通過(guò)檢驗自己在過(guò)去三個(gè)月中的成績(jì),保證每天不會(huì )虛度光陰。這種簽到式的做法有助于確保他始終堅持長(cháng)遠目標,同時(shí)注意力又不會(huì )被新的、稍縱即逝的創(chuàng )意所分散。
6.逆向工作法
在創(chuàng )立以后的近二十年里,從線(xiàn)上銷(xiāo)售圖書(shū)起家的亞馬遜,不斷進(jìn)軍音樂(lè )、云存儲、內容制作等新領(lǐng)域,這些嘗試看似隨意,實(shí)則都有一個(gè)共同的目標,那就是一切從顧客的需求出發(fā)。這種“逆向工作法”(Work backwards)模式不同于“技能導向法”(skills-forward),在后一種做法中,個(gè)人或企業(yè)往往會(huì )根據現有的技術(shù)和能力來(lái)決定下一步動(dòng)作。
貝佐斯在2008年致股東的一封信中寫(xiě)道:“最終,現有的技能都將過(guò)時(shí)!嫦蚬ぷ鞣ā笪覀儽仨毺剿餍录寄懿⒓右阅ゾ,永遠不會(huì )在意邁出第一步時(shí)的那種不適與尷尬!
貝佐斯還將這種邏輯應用到他的個(gè)人生活中,每當他不得不做出重大決策時(shí),他常常會(huì )以這種方式來(lái)思考問(wèn)題,假設自己80歲高齡時(shí),對這種選擇是一種什么樣的態(tài)度。
貝佐斯告訴《連線(xiàn)》雜志,當他在考慮是否辭職創(chuàng )辦亞馬遜時(shí),害怕因錯失互聯(lián)網(wǎng)機遇而后悔不已的心理最終促使他做出了抉擇:“我會(huì )對離開(kāi)華爾街后悔嗎?不會(huì )。我會(huì )對因為沒(méi)有抓住互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展的大好機遇而后悔嗎?是的!
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