- 相關(guān)推薦
團隊管理方面的問(wèn)題及解決辦法（通用9篇）
在職場(chǎng)中打怪升級，其中很重要的一件事情就是與人溝通。尤其是成為了團隊管理者，接下來(lái)是小編整理的團隊管理方面的問(wèn)題及解決辦法，歡迎大家閱讀！
團隊管理方面的問(wèn)題及解決辦法 1
管理者是組織的統帥，是戰略管理的核心主體。從政府到企業(yè)乃至學(xué)校的班級，管理者作用發(fā)揮的好壞直接決定了組織的興衰。而塑造一個(gè)高效的團隊并發(fā)揮其作用，就成為組織有效實(shí)施戰略管理的重要方面。
一、團隊管理的重要性
建立共同愿景。由于人的需求不同、動(dòng)機不同、價(jià)值觀(guān)不同、內心的恐懼不同，團隊在組建之初，需要團隊成員用大量時(shí)間和精力來(lái)討論和完善一個(gè)在集體層次和個(gè)體層次都能被接受的目標，這一目標一旦被全體成員接受，就會(huì )占據領(lǐng)導地位。每個(gè)人的工作是這一目標的具體化。共同愿景的建立，能夠激發(fā)出人的“深層熱望”，每個(gè)人不僅知道自己在做什么，還知道自己為什么要這么做，這樣才能充分地發(fā)揮自己的潛力并主動(dòng)合作，從而團隊也才能獲得協(xié)同效益。
嚴守紀律規范。組織在團隊建設過(guò)程中，過(guò)于追求團隊的親和力和人情味，會(huì )使嚴明的團隊紀律阻礙了團結，導致了管理制度的不完善。比如說(shuō)，在一個(gè)班級某個(gè)學(xué)生沒(méi)能按期完成某項學(xué)習任務(wù)或者是違反了學(xué)校某項具體的規定，但他并沒(méi)有受到相應的處罰，或是處罰根本無(wú)關(guān)痛癢。從表面上看，這個(gè)團隊非常具有親和力，而事實(shí)上，對問(wèn)題的縱容或失之以寬會(huì )使這個(gè)成員產(chǎn)生一種“其實(shí)也沒(méi)有什么大不了”的錯覺(jué)，久而久之，貽患無(wú)窮。嚴明的紀律不僅是維護團隊整體利益的需要，在保護團隊成員的根本利益方面也有著(zhù)積極的意義。
合理分配角色。如果將團隊精神理解為集體主義，并簡(jiǎn)單地與個(gè)人英雄主義對立起來(lái)。這樣會(huì )導致團隊成員的個(gè)性創(chuàng )造和個(gè)性發(fā)揮被扭曲和湮沒(méi)。而沒(méi)有個(gè)性，就意味著(zhù)沒(méi)有創(chuàng )造，這樣的團隊只有簡(jiǎn)單復制功能，而不具備持續創(chuàng )新能力。團隊精神的實(shí)質(zhì)不是要團隊成員犧牲自我去完成一項工作，而是要充分利用和發(fā)揮團隊所有成員的個(gè)體優(yōu)勢去做好這項工作。因此，團隊中合理的分配好每個(gè)成員的角色，使他們各盡所能，不僅可以發(fā)揮每個(gè)人的積極性，更可以提高其創(chuàng )造性。
二、團隊管理的問(wèn)題
雖然團隊對于每個(gè)組織來(lái)說(shuō)非常重要，但是團隊管理仍然存在著(zhù)很多問(wèn)題，具體表現為：
1.不能求同存異。
在團隊中，每個(gè)成員都有自己的個(gè)性，他們只有最大限度地發(fā)揮自己的才能，才能實(shí)現自己在團隊中的價(jià)值。這樣，那些個(gè)人能力很強的成員之間可能會(huì )形成惡性競爭，從而不利于其個(gè)人和組織目標的實(shí)現。以一個(gè)班級為例，從團隊的角度來(lái)講，其學(xué)生的學(xué)習成績(jì)不應當僅僅是將每個(gè)學(xué)生成績(jì)的簡(jiǎn)單的算術(shù)和，而是要大于這個(gè)算術(shù)和。
2.彼此過(guò)于依賴(lài)。
團隊中的成員由于經(jīng)常在一起生活和工作，所以常常會(huì )導致成員之間相互依賴(lài)，而失去相對的獨立性。雖然團隊是其成員相互合作的團隊，只有團隊成員相互依賴(lài)，團隊的作用才能得到發(fā)揮，但是成員過(guò)于依賴(lài)容易阻礙成員積極性的發(fā)揮，從而導致南郭先生和大鍋飯現象的發(fā)生。
3.不愿認同他人。
作為組織的.一名員工，在加入一個(gè)團隊一段時(shí)間后，會(huì )逐漸認同他們所在的團隊，這種認同感能夠促使個(gè)人接受團隊的價(jià)值觀(guān)、態(tài)度和工作習慣。但是，當一個(gè)人同時(shí)屬于幾個(gè)團隊時(shí)，各個(gè)團隊的價(jià)值觀(guān)、團隊規范、工作習慣同時(shí)作用在某一個(gè)人身上，使得該個(gè)體承受著(zhù)內心的沖突和壓力，難以適應新的環(huán)境。
4.存在溝通障礙。
成員具有不同的文化背景、宗教傳統、風(fēng)俗習慣等等，不可避免地會(huì )產(chǎn)生文化沖突。例如由于語(yǔ)言上的差異，在信息交流時(shí)，很容易導致信息傳遞的丟失和失真;由于文化背景不同，每個(gè)成員很容易帶著(zhù)自身文化的“有色眼鏡”來(lái)感知信息，從而導致對信息理解上的偏差，甚至誤解;在合作過(guò)程中，習慣性的防衛心理和行為，也為團隊內部的溝通設置了障礙。
5.協(xié)調起來(lái)困難。
團隊每一成員都有自身的核心競爭力，要把這些強勢個(gè)體揉和在一起，本身就具有很大的挑戰性。同時(shí)，每個(gè)成員有著(zhù)不同的作息時(shí)間、不同的工作學(xué)習順序、不同的生活方式等，這也給整個(gè)團隊的協(xié)調增加了難度。此外，每個(gè)成員的技術(shù)熟練程度不同也可能會(huì )導致信息的單向流動(dòng)和反饋的不及時(shí)，進(jìn)而影響整個(gè)團隊的效率。
6.存在道德風(fēng)險。
團隊的特點(diǎn)決定了管理是其主要管理方式，這就給成員個(gè)體充分利用自己的信息優(yōu)勢規避義務(wù)或責任留下了廣闊的空間。每個(gè)團隊成員都是理性的，都擁有自身的核心競爭力，可以輕易離開(kāi)所處的團隊。這不僅會(huì )造成團隊人才的流失，影響工作的順利進(jìn)行，而且也可能造成知識、信息、技術(shù)的泄漏，給組織帶來(lái)嚴重損失。
三、團隊管理的對策
1.打造團隊文化。
發(fā)揮團隊文化塑造價(jià)值和傳遞價(jià)值的雙重作用,能夠深入員工內心,使員工緊密團,榮辱與共。為及時(shí)消除團隊內耗,營(yíng)造一個(gè)相互幫助、相互理解、相互激勵、相互關(guān)心的工作氛圍,從而穩定工作情緒,激發(fā)工作熱情,形成共同的價(jià)值觀(guān)。
2.建立歸屬感。
應該在員工清楚自己角色的基礎上，留住員工的心，增強員工的歸屬感。組織應積極幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規劃，讓員工更好的規劃自己的人生方向。只有員工能更好的開(kāi)發(fā)自己的潛能，實(shí)現自我價(jià)值，才能為組織帶來(lái)更多的價(jià)值。
3.加強溝通。
溝通是指人與人之間、組織與組織之間的信息交流。作為團隊領(lǐng)頭人，要能信任下屬，充分授權，培養員工的成就感;要開(kāi)誠布公，利用多種方式，讓每位成員充分了解組織內外信息，解釋團隊做出某項決策的原因，鼓勵發(fā)表自己的看法，做到充分溝通，坦誠相待，客觀(guān)公平。
4.尊重與信任。
團隊的尊重與信任包括兩重含義。一是特定團隊內部的每個(gè)成員能夠相互尊重和彼此理解;二是組織的領(lǐng)袖或團隊的管理者能夠為團隊創(chuàng )造一種相互尊重、彼此信任的基調,確保團隊成員有一種完成工作的自信心。人們只有彼此尊重信任對方,團隊共同的工作才能比這些人單獨工作更有效率。
團隊管理方面的問(wèn)題及解決辦法 2
隨著(zhù)我國企業(yè)之間的競爭越來(lái)越激烈，民營(yíng)企業(yè)不斷地對自身進(jìn)行建設，民營(yíng)企業(yè)也開(kāi)始關(guān)注企業(yè)自身的"團隊合力"和"團隊精神",提倡團隊的管理和建設發(fā)展來(lái)提升企業(yè)的競爭力。目前，僅憑個(gè)人能力，或是幾個(gè)人的才干超負荷運轉，已經(jīng)無(wú)法獲得民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的活動(dòng)的成功，團隊的力量已經(jīng)成為民營(yíng)企業(yè)成功運營(yíng)獲利的關(guān)鍵因素之一，團隊是一個(gè)集體的活動(dòng)，具有公共的目標、方法，并承擔公共的責任。
一、民營(yíng)企業(yè)團隊管理建設的現狀
�。ㄒ唬┟駹I(yíng)企業(yè)團隊的建設情況
團隊建設的目標是構成民營(yíng)企業(yè)團隊的核心因素，針對民營(yíng)企業(yè)而言，首先必須確立團隊的建設目標，只有目標明確才能有效地完成發(fā)揮其在民營(yíng)企業(yè)中的導向功能，將民營(yíng)企業(yè)成員的凝聚在一起，各盡其才，發(fā)揮團隊的作用。因此，作為民營(yíng)企業(yè)的團隊建設發(fā)展而言，團隊的建設具有明確的目標，這也是民營(yíng)企業(yè)團隊建設的基礎和有利的方向指導。
�。ǘ┟駹I(yíng)企業(yè)團隊管理運行現狀
民營(yíng)企業(yè)，例如：銷(xiāo)售企業(yè)，基本上由專(zhuān)業(yè)職能團隊、領(lǐng)導團隊兩種團隊，雖然存在著(zhù)不同的運作方式，但團隊之間相互補充、相互協(xié)調和制約，在民營(yíng)企業(yè)的內部管理中起著(zhù)非常重要的作用。民營(yíng)企業(yè)的團隊管理缺乏系統的團隊管理規范和方法，對于團隊成員的管理效果不是很理想。
二、民營(yíng)企業(yè)團隊管理存在的問(wèn)題分析
�。ㄒ唬⿲F隊的內涵認識不足
民營(yíng)企業(yè)對其團隊的不同類(lèi)型的建設中賦予明確的目標，但是由于其團隊的文化、人員組成具有一定的差異，團隊成員對團隊的內涵認識不足，導致團隊文化建設滯后、溝通協(xié)作存在問(wèn)題。團隊的內涵是需要每一個(gè)成員的深刻認識和領(lǐng)悟，更加深入的理解其建設團隊的作用和意義，這樣才能做到民營(yíng)企業(yè)高效團隊的建設以及其團隊功能的發(fā)揮。
�。ǘ﹫F隊管理中缺乏溝通
由于民營(yíng)企業(yè)的團隊建設模式還處于初期運行階段，在這個(gè)階段存在企業(yè)內部團隊之間的溝通和外部團隊與團隊之間的溝通，但是民營(yíng)企業(yè)的團隊之間缺乏有效的溝通，溝通渠道狹窄等現象給整個(gè)民營(yíng)企業(yè)帶來(lái)信息傳達不通暢，這就導致領(lǐng)導團隊不能有效發(fā)揮領(lǐng)導作用，專(zhuān)業(yè)職能團隊不能提供有效的服務(wù)保障，導致企業(yè)無(wú)法正常運行，更甚至出現民營(yíng)企業(yè)破產(chǎn)等。
�。ㄈ﹫F隊管理中缺乏合作意識
民營(yíng)企業(yè)的團隊建設，不僅僅需要團隊內部的合作協(xié)調，還需要民營(yíng)企業(yè)團隊之間的合作，這樣才能高效的完成民營(yíng)企業(yè)的建設目標，如果領(lǐng)導團隊未能發(fā)揮領(lǐng)導作用，職能團隊不能提供有效的服務(wù)保障。在民營(yíng)企業(yè)建設的初期，出現缺乏合作意識也是一種常態(tài)的現象，作為企業(yè)，已經(jīng)有了很多年的頑癥，想要很多根除這些頑癥很困難，需要民營(yíng)企業(yè)對成員的績(jì)效考核和團隊的綜合評價(jià)為指引，并對全體成員進(jìn)行有關(guān)團隊合作和協(xié)調方面的培訓，逐步改進(jìn)成員之間的各自為政的思想，指引成員們有意識地建立團隊的合作意識。
�。ㄋ模﹫F隊管理中存在"裙帶"的現象
從民營(yíng)企業(yè)的建設來(lái)看，民營(yíng)企業(yè)也同樣存在著(zhù)"裙帶"的現象，一個(gè)人在團隊中的地位鞏固，必然會(huì )建立一支屬于自己的小團隊，為方便達成自己的目標。這種現象的產(chǎn)生會(huì )導致團隊成員之間的溝通出現障礙，成員的合作意愿下降，大大降低了企業(yè)團隊作用的發(fā)揮。
三、完善民營(yíng)企業(yè)團隊建設的對策
�。ㄒ唬┙㈤L(cháng)效的團隊內部管理機制
民營(yíng)企業(yè)的團隊管理建設需要建立長(cháng)效的團隊內部管理機制，充分發(fā)揮團隊的控制功能，在團隊管理的建設的初期需要自上而下的硬性強制力量與一種柔和軟性的內化控制相結合的內部管理方法和規范，隨著(zhù)團隊管理達到成熟的階段，這種控制不能以自上而下的硬性強制力量為主，而逐漸地轉向一種柔和軟性的內化控制。
將團隊的成員績(jì)效考評納入到整體團隊中去，實(shí)現民營(yíng)企業(yè)成員與團隊的績(jì)效考評相結合，完善團隊的內部與外部管理的有效結合，綜合實(shí)現對團隊的高效管理。
�。ǘ┕膭顖F隊成員的.培養，增強協(xié)作意識
團隊的成員是團隊管理中最核心的要素，成員的團隊精神和協(xié)作意識是團隊管理的基石。目前，我國的人才培養方面缺乏有效的機制，民營(yíng)企業(yè)的人才素質(zhì)不高，民營(yíng)企業(yè)應該逐步改善民營(yíng)企業(yè)的人才結構，建立了長(cháng)效的人才培養機制，一方面，為民營(yíng)企業(yè)的可持續發(fā)展提供高素質(zhì)有能力的年輕一代人才；另一方面，為團隊的成員培養提供有利的平臺，促進(jìn)成員之間的溝通交流，增強團隊成員的協(xié)作意識。
�。ㄈ┩晟茍F隊結構，建立有效的激勵機制
在團隊管理發(fā)展中團隊的人才機構是非常重要的，它對整個(gè)團隊的作用發(fā)揮起著(zhù)至關(guān)重要的作用，逐步改善國有企業(yè)中員工整體綜合素質(zhì)的差異性較大的現狀，鼓勵成員繼續學(xué)習的意識，建立有效的激勵機制，充分發(fā)揮成員的豐富的實(shí)踐經(jīng)驗和理論基礎，這有這樣才能保障民營(yíng)企業(yè)團隊管理的可持續發(fā)展。
�。ㄋ模嫿己玫膱F隊文化，提升團隊的管理水平
民營(yíng)企業(yè)團隊管理發(fā)展的初期，應該有意識地構建良好的團隊文化，是成員能夠更加深入的了解團隊管理的深層含義，使團隊成員為共同的目標付出努力，并自覺(jué)維護團隊的成果，營(yíng)造和諧的團隊氛圍，提升團隊的管理的水平。
團隊管理方面的問(wèn)題及解決辦法 3
我簡(jiǎn)單羅列一下管理中的一些問(wèn)題：
1、員工對公司的發(fā)展方向不明
2、員工對自己的發(fā)展空間持懷疑態(tài)度
3、全體員工會(huì )議較少
4、發(fā)展期變動(dòng)較大，但沒(méi)任何安撫形式
5、制度的不完善，導致員工松散
6、員工職位含糊不清，不明確
7、團隊之間分工不均，方式有誤差
8、分工不合理，浪費人力資源
我們說(shuō)團隊管理隸屬于公司管理，當然公司管理會(huì )有更多的內容，比如財務(wù)支出，行政等。拍拍居導購網(wǎng)我認為，在公司管理的方方面面當中，只有團隊管理是難以控制和把握的，因為其他基本都是硬性的`東西，但團隊不是東西，團隊是人組成的，需要思想貫穿，需要制度約束，需要明確的分工合作。
發(fā)展中公司的前期開(kāi)始，在人員管理方面會(huì )有很多問(wèn)題，這個(gè)時(shí)候公司里的人大多數除了錢(qián)的需要還需要精神上的慰籍，大家要知道公司的發(fā)展方向，知道自己明確的分工，知道怎樣做好自己，做好合作，即便是這些人員都是有著(zhù)工作經(jīng)驗的人才，這些也是他們必須了解的，清楚的，渴望知道的。
團隊管理方面的問(wèn)題及解決辦法 4
對于管理者來(lái)說(shuō)，要善于抓主要矛盾，把80%的精力投入到主要問(wèn)題的解決方案與執行過(guò)程中去。
前不久，受一個(gè)人力資源同行朋友所托，與他們公司分管營(yíng)銷(xiāo)的老總就目前銷(xiāo)售團隊管理面臨的問(wèn)題做了一次交流。
這家公司已經(jīng)成立十多年了，銷(xiāo)售副總是一直跟隨老板從一線(xiàn)銷(xiāo)售代表提拔起來(lái)的，銷(xiāo)售管理的經(jīng)歷、經(jīng)驗都很豐富。多年來(lái)，銷(xiāo)售副總對銷(xiāo)售人員的考核與激勵，一直采用的是銷(xiāo)售收入提成制——剛開(kāi)始是一刀切的提點(diǎn)設置，后來(lái)為了刺激公司銷(xiāo)售收入目標的達成、多條產(chǎn)品線(xiàn)的發(fā)展，還有針對性地采取了分段提成制、不同產(chǎn)品設置不同提點(diǎn)等，來(lái)激勵銷(xiāo)售人員完成目標銷(xiāo)售額。
但隨著(zhù)這幾年行業(yè)競爭的加劇，銷(xiāo)售副總明顯感覺(jué)到自己的團隊管理出了問(wèn)題：營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理工作熱情不高，很多管理工作沒(méi)有做到位；銷(xiāo)售代表執行力越來(lái)越差，公司制定的營(yíng)銷(xiāo)政策很難下達到渠道經(jīng)銷(xiāo)商、終端門(mén)店、消費者；銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jì)增長(cháng)情況普遍疲軟，連行業(yè)的平均增長(cháng)水平都達不到。
于是，他把這些問(wèn)題反映給了老板。老板是個(gè)急性子，一聽(tīng)銷(xiāo)售人員業(yè)績(jì)在下降，馬上就找來(lái)筆者這個(gè)做人力資源經(jīng)理的朋友，要他盡快協(xié)助銷(xiāo)售副總優(yōu)化銷(xiāo)售人員的績(jì)效考核工作。
朋友覺(jué)得問(wèn)題很棘手，于是向筆者求援，希望筆者能和銷(xiāo)售副總做個(gè)充分的溝通，幫助公司厘清管理改善的思路。
一見(jiàn)面，銷(xiāo)售副總就直奔主題：現在銷(xiāo)售團隊執行力如此低下，您有何高見(jiàn)？
我告訴他這一切的問(wèn)題其實(shí)都是出自于他這個(gè)管理者，為了便于他理解，我用了“問(wèn)題都在第一排，根子全在主席臺”的俗語(yǔ)來(lái)形象比喻。
有效的管理者和無(wú)效的管理者最大的區別就在于：前者能夠通過(guò)目標、組織、計劃、協(xié)調、控制等管理手段來(lái)保證有效地執行，進(jìn)而來(lái)保證團隊、組織目標的達成。
當營(yíng)銷(xiāo)團隊的執行力低下的時(shí)候，銷(xiāo)售副總在營(yíng)銷(xiāo)決策時(shí)就必須解決好“有效執行”這個(gè)問(wèn)題，不僅僅在于讓員工知道怎么做，更在于怎樣才能做到位。
這樣溝通下來(lái)，銷(xiāo)售副總有所感悟。朋友適時(shí)因勢利導，拋出了銷(xiāo)售隊伍出現的問(wèn)題該怎么解決？考核有沒(méi)有問(wèn)題，要怎么糾正？于是，筆者又將銷(xiāo)售團隊管理常見(jiàn)的問(wèn)題傾囊端出，供他們參考。
不能僅用考核來(lái)代替銷(xiāo)售團隊管理首先，有些營(yíng)銷(xiāo)管理者把“底薪+提成”視為銷(xiāo)售人員團隊管理的法寶，數年如一日不動(dòng)搖。
而在筆者看來(lái)，營(yíng)銷(xiāo)隊伍的“底薪+提成”，就是個(gè)體戶(hù)的“集中營(yíng)”。為什么需要組織、為什么需要管理？這是因為我們有共同的目標、有分工、有職責、有長(cháng)期與短期的工作計劃，需要大量的協(xié)調、培訓、溝通，還需要過(guò)程的檢查與結果的考核。
所以團隊管理一定是目標、組織、計劃、協(xié)調、控制的集成體系，團隊出了問(wèn)題要看各個(gè)環(huán)節有沒(méi)有問(wèn)題，而不是眼睛只盯著(zhù)控制的一種管理工具——績(jì)效考核。
我們都知道，績(jì)效管理除了績(jì)效考核這個(gè)環(huán)節外，還有績(jì)效計劃、績(jì)效輔導、考核結果應用等環(huán)節�！暗仔�+提成”是對銷(xiāo)售人員績(jì)效完成情況控制的一個(gè)維度：考核與結果應用。即使是整個(gè)的績(jì)效管理，它本身也只是衡量、改善組織與個(gè)人業(yè)績(jì)的管理方法與工具之一，其價(jià)值在于促進(jìn)組織和個(gè)人業(yè)績(jì)目標的達成。
其次，要清楚地認識到管理是有前提，有結構、有因果、成體系的。目標管理不明確、組織分工不清晰合理、計劃不具備可操作性，就會(huì )導致后續的協(xié)調成本大、控制手段失效。
比如，有些公司在目標管理都沒(méi)有厘清的情況下，就開(kāi)始急匆匆地推行績(jì)效考核，顯然忽視了管理的前提、因果、結構關(guān)系，當團隊成員連自己的工作目標都不明確，我們還考核什么？
又如，有些公司職責劃分不明確，包括職能職責以及虛擬的矩陣式的項目職責都不明確，就急于通過(guò)考核要結果，這明顯就犯了本末倒置的錯誤，要清楚組織管理的問(wèn)題是要先于績(jì)效考核的。
對考核的問(wèn)題重視程度遠遠不夠有的企業(yè)領(lǐng)導者，一聽(tīng)銷(xiāo)售人員的績(jì)效不好，馬上想到的是考核設計出了問(wèn)題，人力資源部應該承擔責任，這是一種典型的慣性思維：遇到問(wèn)題，不是面對現狀、解決問(wèn)題；而是推脫問(wèn)題，轉移責任。
優(yōu)秀的管理者則是要持續地圍繞業(yè)務(wù)問(wèn)題來(lái)提供解決方案。公司的老板顯然對這個(gè)問(wèn)題也沒(méi)有足夠的重視。要知道，涉及到員工利益的問(wèn)題都是大問(wèn)題。
考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級管理者的高度重視。那么，如何解決老板對績(jì)效考核重視程度不高的問(wèn)題呢？
沒(méi)有參與，就沒(méi)有重視；沒(méi)有參與，更不會(huì )有執行。所以，在面對考核問(wèn)題時(shí)，我們可以先成立一個(gè)跨職能的組織，比如公司的`績(jì)效薪酬管理委員會(huì )，或者績(jì)效考核項目小組。
組織的主要成員可以做如下設置：組長(cháng)——老板；執行組長(cháng)——人力資源管理負責人；成員——銷(xiāo)售經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理，可視需要邀請1-2名優(yōu)秀的銷(xiāo)售代表參與。
同時(shí)，明確各崗位成員的職責，如組長(cháng)的職責就是審批項目工作計劃、審批公司銷(xiāo)售人員的績(jì)效薪酬方案、審批績(jì)效工資的發(fā)放；執行組長(cháng)的職責，就是制定項目推進(jìn)計劃、編制績(jì)效薪酬方案；成員里面財務(wù)經(jīng)理的職責，就是統計財務(wù)指標的數據、給出建議指標的目標值等。
值得一提的是，在成立績(jì)效考核的項目組后，一定要制定詳細的工作開(kāi)展計劃，計劃中的每項工作要責任到人、明確完成時(shí)間。
一個(gè)好的績(jì)效考核項目計劃中的關(guān)鍵事件至少包括以下內容：組織問(wèn)題調研與分析。項目成員一定要走訪(fǎng)銷(xiāo)售辦事處、訪(fǎng)談銷(xiāo)售經(jīng)理、訪(fǎng)問(wèn)幾個(gè)重要的經(jīng)銷(xiāo)商、幾個(gè)典型的銷(xiāo)售代表，坐在辦公室是沒(méi)法制定出有效的方案的，問(wèn)題一定是在一線(xiàn)的現場(chǎng)；召開(kāi)項目啟動(dòng)會(huì )，公布項目計劃；設計各崗位層級考核指標及說(shuō)明；通過(guò)項目小組的溝通會(huì )確定各指標的目標值；由人力資源部門(mén)牽頭，會(huì )同財務(wù)部門(mén)確定激勵措施；組織銷(xiāo)售團隊培訓，理解、消化公司的考核方案。
銷(xiāo)售團隊的考核指標不合理有些公司采用“底薪+提成”這種考核方式，事實(shí)上就是一刀切，所有人都考核銷(xiāo)售收入指標，根本就沒(méi)有區分出，不同區域市場(chǎng)對應的業(yè)績(jì)衡量、不同崗位層級的工作貢獻重點(diǎn)，營(yíng)銷(xiāo)團隊與個(gè)人的業(yè)績(jì)要如何捆綁。
團隊管理方面的問(wèn)題及解決辦法 5
虛擬團隊是一個(gè)包含多重文化，需要相互信任才能獲得成功的經(jīng)濟組織。因為虛擬團隊的成員可能散居世界各地，并可能來(lái)自不同的國家、種族和組織，每一個(gè)成員都有自己獨特的文化背景、價(jià)值觀(guān)念和行為方式，所以文化差異問(wèn)題尤其突出，這將會(huì )從不同的側面影響組織目標的順利實(shí)現。這就要求虛擬團隊的組建和維系必須充分了解和尊重各成員的文化差異，在相互溝通、理解、協(xié)調的基礎上求同存異，努力形成一個(gè)共同認可的目標一致的聯(lián)盟文化，從而消除成員之間的習慣性防衛心理和行為，建立良好的信任合作關(guān)系。虛擬團隊管理的核心問(wèn)題就是信任的建立和維系。
一、信任對虛擬團隊管理的重要性
所謂虛擬團隊，是指一群分散在不同地方的人為了完成共同的目標和任務(wù)而產(chǎn)生的互動(dòng)。它盡管不一定要依賴(lài)于一個(gè)看得見(jiàn)摸得著(zhù)的辦公場(chǎng)所而運作，但是它是一個(gè)完整的團隊，有著(zhù)自己的運行機制。它的存在跨越了時(shí)間和空間的限制，成員來(lái)自非常分散的地區，因此缺乏成員之間相互接觸時(shí)所具備的特征，而這些特征往往是創(chuàng )造一流業(yè)績(jì)的先決條件。虛擬團隊和傳統團隊的不同之處在于虛擬團隊使用通訊技術(shù)加強聯(lián)系，跨越時(shí)間、空間以及組織的邊界進(jìn)行共事。虛擬團隊利用最新的網(wǎng)絡(luò )、移動(dòng)電話(huà)、可視電話(huà)會(huì )議等技術(shù)實(shí)現基本的溝通，在技術(shù)上的誘惑力是顯而易見(jiàn)的。但是作為組織，在管理上稍有不慎，就會(huì )造成管理的失控。因此，與傳統團隊管理的“控制和命令”不同，虛擬團隊管理的核心問(wèn)題是信任的建立和維系。
在以3C（即：消費者consumer，變革change，競爭competition）為主導的世界中，虛擬團隊必須對消費者的需求作出更加及時(shí)、靈捷、彈性的回應，不斷地進(jìn)行變革和創(chuàng )新，只有如此，才能在激烈的國際競爭中占有一席之地。由于經(jīng)濟全球化和信息化將世界緊密地聯(lián)系在一起，個(gè)人、群體、企業(yè)和組織孤立參與競爭的格局已經(jīng)被打破，也就是說(shuō)，競爭正在進(jìn)入利益共享的合作競爭（cooperation）的時(shí)代。因此，虛擬團隊必須是高度適應性的社會(huì )組織，能夠面對各種復雜的環(huán)境，能夠和競爭對手就某一方案進(jìn)行合作，從而使雙方受益，通過(guò)相互學(xué)習，使得雙方的能力和技巧都大有長(cháng)進(jìn)。與競爭對手組建虛擬團隊進(jìn)行合作和與來(lái)自同一組織的成員組建虛擬團隊進(jìn)行合作相比，會(huì )遭到更多與信任有關(guān)的問(wèn)題。不論是定點(diǎn)跨組織團隊、分散型團隊還是分散型跨組織團隊都要比傳統的定點(diǎn)團隊需要更高的信任度。由于團隊成員之間缺少每天面對面進(jìn)行交流和互動(dòng)的機會(huì )，所以信任既難以建立又容易失去。利用最新的網(wǎng)絡(luò )、移動(dòng)電話(huà)、可視電話(huà)會(huì )議等遠距離的聯(lián)系方式代替了團隊成員之間面對面的互動(dòng)，由此會(huì )產(chǎn)生不信任感。
信任是組建虛擬團隊必不可少的一個(gè)組成部分。從廣義來(lái)看，信任是對一個(gè)人、團隊或組織正直、公平和可靠的信仰或信心。這種感覺(jué)來(lái)自過(guò)去的實(shí)踐經(jīng)驗，不論這種經(jīng)驗是多么短暫或長(cháng)久。信任感的重要性呈現在團隊的整個(gè)生命周期過(guò)程中：
�。�1）虛擬團隊的組建需要信任才能起步；
�。�2）信任是虛擬團隊克服艱難工作的全效潤滑劑；
�。�3）虛擬團隊解散時(shí)，來(lái)自組織環(huán)境的信任（或缺乏信任）將會(huì )繼續流傳。虛擬團隊必須在發(fā)展的每一階段都高度關(guān)注信任。在其他條件一致的情況下，組織中擁有高度信任的好處是顯而易見(jiàn)的：信任度高的團隊更容易形成凝聚力、更快速的組織工作，管理效率也會(huì )大大提高。缺乏信任則會(huì )使跨組織、遠距離團隊的形成和維系更加困難。
總之，對信息時(shí)代的網(wǎng)絡(luò )工作和虛擬團隊而言，信任是實(shí)現高效生產(chǎn)“不可或缺”的重要因素之一。
二、虛擬團隊信任的來(lái)源
虛擬團隊主要由三個(gè)部分構成，即人員、目標與聯(lián)系�！叭藛T”在所有團體和階層中都存在�！澳繕恕眲t將所有的人員凝聚在一起。對團隊而言，完成具有共同愿景的任務(wù)是真正的目標�！奥�(lián)系”是指人員之間溝通和交往的渠道、互動(dòng)關(guān)系，這些聯(lián)系使團隊不斷展現出活力。虛擬團隊的這三個(gè)要素，提供了信任的來(lái)源。
1、信任人員。
信任人員以及他們的能力，是產(chǎn)生信任的第一種途徑。在以任務(wù)為導向組建的虛擬團隊中，需要的不僅僅是對個(gè)人誠實(shí)和正直的信任，還必須彼此信任對方的能力，以及彼此信任對方執行目標的決心。否則就無(wú)法互相合作取得既定的成果。要做到這一點(diǎn)，就必須對組織進(jìn)行重新構建，例如改變過(guò)去任務(wù)層層分派下達的安排方式，轉而建立任務(wù)封閉式的獨立工作單元。在這種情況下，可以最大程度地釋放信任和自由，從而創(chuàng )造更多的價(jià)值。
虛擬團隊與傳統的面對面團隊相比，需要花更長(cháng)的時(shí)間來(lái)建立一定的信任度。因為虛擬團隊的成員缺少每天進(jìn)行面對面互動(dòng)的時(shí)間。另外，由于通過(guò)網(wǎng)絡(luò )來(lái)傳送信息在我國還遠未普及，所以人們對其還持一定的懷疑態(tài)度，認為一個(gè)人僅通過(guò)屏幕可能不能完全表達自己的思想，同樣，相隔一定的距離又很難對能力進(jìn)行驗證。但是，要建立信任環(huán)境的最好辦法就是以信任別人開(kāi)始，除非事實(shí)證明他們真的`不值得信任。因為當團隊成員感到你信任他們時(shí)，他們才會(huì )比較容易信任你。例如：巴克曼化學(xué)公司所從事的高科技工作之所以能夠獲得成功，就是依賴(lài)團隊成員之間的彼此信任以及專(zhuān)業(yè)方面的虛擬交流。
2、信任目標。
團隊成員共同一致的目標和共享的獎勵，是產(chǎn)生信任的第二種途徑。首先全體團隊成員都必須認同組織的目標，并積極參與各項工作以求目標的順利實(shí)現。但是，如果團隊目標和回饋系統配合不當，會(huì )快速激發(fā)團隊內部的不信任感。有些公司要求員工通力合作，然后以個(gè)人業(yè)績(jì)?yōu)榛A進(jìn)行評估和獎懲，這通常會(huì )導致不信任現象的發(fā)生。因為團隊是一個(gè)整體，其中的任何一個(gè)成員都是團隊中不可或缺的組成部分，所以在對團隊進(jìn)行績(jì)效評估和考核時(shí)，要做到客觀(guān)公正、不偏不倚。當團隊的領(lǐng)導者認識不到、甚至違反公平原則時(shí)就會(huì )起到負作用。例如：一家大型制藥廠(chǎng)曾經(jīng)組成跨組織虛擬團隊來(lái)研究如何減少開(kāi)支，但是委員會(huì )沒(méi)有確定明確的方向，他們所說(shuō)的和所要的一切就是可以付諸實(shí)踐的結果。由于欠缺成功的客觀(guān)衡量標準，又沒(méi)有建立有效的激勵和約束機制，團隊成員都不愿全力以赴、支持方案。
3、信任聯(lián)系方式。
信任信息和信息的來(lái)源渠道，是產(chǎn)生信任的第三種途徑。對于以信息技術(shù)為平臺和支撐的虛擬團隊來(lái)說(shuō)，應對信息的質(zhì)和量予以充分的信任，人們都期望獲得最有效的信息來(lái)進(jìn)行工作。組織應該對一些私人信息加以保密，例如：薪水以及個(gè)人隱私。組織應該對一些公共信息實(shí)行開(kāi)放式的管理，這是在環(huán)境中培養信任的一種方法。在共享的空間內，片面、不正確、誤導和延誤的信息來(lái)源，正是導致不信任產(chǎn)生的根本。如果公司內部各個(gè)層次的成員都能獲得財務(wù)信息，那么各種職位的成員彼此間應該能夠產(chǎn)生高度的信任感。而一旦取消獲得信息的私人特權，就會(huì )提升每個(gè)人在團隊中的歸屬感。
三、虛擬團隊信任的建立和維系
美國德克薩斯大學(xué)教授斯夫卡·賈文帕曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“虛擬團隊的信任感往往一開(kāi)始就建立起來(lái)——或者根本就沒(méi)有建立起來(lái)，但絕對不是經(jīng)過(guò)各個(gè)階段逐漸發(fā)展起來(lái)的�！币虼�，團隊成員之間最初的互動(dòng)是至關(guān)重要的。對提高虛擬團隊的效率和增強虛擬團隊的信任感來(lái)說(shuō)，沒(méi)有什么比“做好面對面的初創(chuàng )階段”更加重要，正所謂“良好的開(kāi)端是成功的一半”。在這個(gè)階段中，團隊成員可以互相見(jiàn)面、做些團隊的組建工作、確定目標和措施、明確任務(wù)和責任。下面將對虛擬團隊的領(lǐng)導人與團隊之間，以及團隊成員之間信任的建立和維系加以重點(diǎn)探討。
1、公開(kāi)的經(jīng)常性的互動(dòng)。
這是虛擬團隊的領(lǐng)導人與團隊之間，以及團隊成員之間建立和發(fā)展信任的基礎。只有想盡一切辦法使日常溝通的感覺(jué)更像面對面的互動(dòng)，才有助于建立社交紐帶關(guān)系，從而消除建立信任感的障礙。信任感的建立不是一時(shí)的事情，而是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，信任感來(lái)源于長(cháng)期內前后保持一致、可以事前預料的互動(dòng)。因此不論是團隊領(lǐng)導人還是團隊成員，如果不能保持前后言行的一致，就很難形成彼此之間的信任。另外，由于初創(chuàng )階段對提高虛擬團隊的效率至關(guān)重要，所以從一開(kāi)始就應該決定將來(lái)互動(dòng)的方法以及步驟，并制定規范。
2、表明你既是為自己的利益而工作，又是在為別人的利益而工作。
我們每個(gè)人都關(guān)心自己的利益，但是，如果別人認為你利用它們，利用你的工作，利用你所在的團隊為你自己的目標服務(wù)，而不是在為所在團隊、成員的利益服務(wù)，你的信譽(yù)就會(huì )受到損害。
3、欲想取之，必先予之。要想得到信任，必先給予信任。
要建立信任環(huán)境的最好辦法就是以信任別人開(kāi)始，作為一名領(lǐng)導首先要樹(shù)立榜樣。等著(zhù)成員真正值得信任后才給予信任，永遠不如一開(kāi)始就假設他們值得信任那么有效，除非事實(shí)證明他們真的不值得信任。因為當團隊成員感到你信任他們時(shí)，他們才會(huì )比較容易信任你。
4、樹(shù)立有力的經(jīng)營(yíng)道德規范。經(jīng)營(yíng)道德規范就是指在工作中樹(shù)立道德價(jià)值觀(guān)念。
在虛擬團隊中，道德規范被每個(gè)團隊成員理解和內化是十分重要的，因為只有所有的團隊成員都在共同的價(jià)值觀(guān)念下團結起來(lái)，團隊才會(huì )朝著(zhù)更加健康、生產(chǎn)率更高、適應性更強、反應能力更快的方向發(fā)展。
5、團隊領(lǐng)導應具有優(yōu)秀的沖突管理技巧。
在虛擬團隊里，像其他任何團隊一樣，如果能夠把沖突處理得好，也能轉化為增強創(chuàng )造力和信任感的源泉。沖突會(huì )決定一切，它迫使個(gè)人或者團隊審視他們的臆測、想法和解決方法。而如果團隊領(lǐng)導不去管理或不去解決沖突，它便會(huì )變得具有破壞性，削弱團隊成員的信心和彼此間的信任感。沖突的解決應包括虛擬團隊的領(lǐng)導人以及團隊成員各方的積極參與。一般來(lái)說(shuō)，解決沖突應包括以下五個(gè)步驟：
�。�1）承認有沖突，并且一起確定沖突的性質(zhì)；
�。�2）從團隊的總體目標和共同愿景來(lái)看待沖突；
�。�3）讓每個(gè)成員都能陳述自己的觀(guān)點(diǎn)并發(fā)表白己的意見(jiàn)和看法；
�。�4）弄清各方的需要以及期望，并進(jìn)一步了解整個(gè)問(wèn)題；
�。�5）聯(lián)合提出行動(dòng)方案。規定解決沖突的程序和步驟對迅速有效的解決沖突有十分重要的作用。
6、團隊成員應具有強烈的個(gè)人責任感。也就是說(shuō)，團隊成員個(gè)體對自己的任務(wù)以及需要協(xié)同完成的組織目標自覺(jué)負責。為了實(shí)現這個(gè)目標，每個(gè)成員都應學(xué)會(huì )自我管理、自我控制，并具有一定的學(xué)習能力。
7、真實(shí)誠懇。無(wú)論虛擬團隊的領(lǐng)導人還是虛擬團隊的成員來(lái)說(shuō)，這都是影響信任感最重要的變量。信息的共享，公開(kāi)、誠實(shí)的辦公環(huán)境對消除公司的閑言碎語(yǔ)、化解不恰當的分歧以及抑制公司內部的陰謀詭計大有裨益。任何一個(gè)人，無(wú)論是虛擬團隊的領(lǐng)導人還是虛擬團隊的成員，都不可避免的會(huì )犯錯誤。那么在錯誤發(fā)生之后應該怎么辦呢？最好的方法是開(kāi)誠布公地承認自己的錯誤，而不是佯裝不知，掩蓋過(guò)去。掩蓋可能是信任最大的敵人。
8、公平。在進(jìn)行決策或者采取進(jìn)行之前，先進(jìn)行換位思考，想想別人對決策或行動(dòng)的客觀(guān)性和公平性的評價(jià)。在對團隊進(jìn)行績(jì)效評估和考核時(shí)，一定要做到客觀(guān)公正、不偏不倚。
9、處理文化的差異。由于虛擬團隊的成員可能散居世界各地，并可能來(lái)自不同的國家、種族和組織，每一個(gè)成員都有自己獨特的文化背景、價(jià)值觀(guān)念和行為方式，所以文化差異問(wèn)題尤為突出，這將會(huì )從不同的側面影響組織目標的順利實(shí)現。
這就要求虛擬團隊的組建和維系必須充分了解和尊重各成員的文化差異，在相互溝通、理解、協(xié)調的基礎上求同存異，努力形成一個(gè)共同認可的目標一致的聯(lián)盟文化，從而消除成員之間的習慣性防范心理和行為，從而建立良好的信任合作關(guān)系。
10、要為團隊創(chuàng )造社交時(shí)間。對于傳統的定點(diǎn)團隊來(lái)說(shuō)，團隊成員之間、以及團隊的領(lǐng)導人與團隊成員之間的信任感來(lái)源于日常工作中的交流和溝通。而對于虛擬團隊來(lái)說(shuō)，要進(jìn)行無(wú)拘無(wú)束的交流和溝通，就需要更多的思索和創(chuàng )造性。例如：可以將無(wú)拘無(wú)束的交流和溝通放在視頻電視會(huì )議或者電話(huà)會(huì )議的開(kāi)頭或者結尾，以無(wú)拘束的談話(huà)導入，詢(xún)問(wèn)團隊成員的興趣、愛(ài)好、身體健康狀況以及家人等等。
如果沒(méi)有信任，人員、團隊、部門(mén)、以及分公司之間就不可能合作。如果沒(méi)有信任，每個(gè)成員都將致力于保護自己的眼前利益，這將會(huì )對自身以及整個(gè)系統造成長(cháng)期的損害�！钡枪庥行湃稳圆蛔阋酝黄浦貒�，因為組建虛擬團隊的真正目的并不是建立信任，而是獲得附加價(jià)值，因此，虛擬團隊的組建能為各方面創(chuàng )造價(jià)值就變得非常重要。關(guān)于這一點(diǎn)，筆者將在以后的文章中加以探討。
團隊管理方面的問(wèn)題及解決辦法 6
一、中職學(xué)校教師教研組團隊學(xué)習管理現狀與存在的問(wèn)題
為能更清晰地了解中職學(xué)校教研組團隊學(xué)習管理的現狀，以及在教研組團隊學(xué)習管理方面存在的問(wèn)題，有針對性地提高學(xué)校團隊學(xué)習管理奠定現實(shí)基礎，我們在大量研究相關(guān)文獻的基礎上，走訪(fǎng)了相關(guān)領(lǐng)域的專(zhuān)家，梳理出團隊學(xué)習與管理分析維度，據此編輯項目形成問(wèn)卷，對JM地區17所中職學(xué)校教師代表共80人進(jìn)行了問(wèn)卷調查。從調查的結果來(lái)看，大部分中職學(xué)校教師教研組團隊學(xué)習已有初步開(kāi)展，但是整個(gè)團隊學(xué)習管理水平不盡理想。具體情況如下:
(一)教研組團隊學(xué)習實(shí)質(zhì)性活動(dòng)開(kāi)展情況較差
根據調查，17所中職學(xué)校中，開(kāi)展了團隊學(xué)習的占68.0%，只有教研學(xué)科組但并未開(kāi)展團隊學(xué)習的占32.0%。而在開(kāi)展了教研組團隊學(xué)習的學(xué)校中，也只有56.0%的教研組團隊開(kāi)展了實(shí)質(zhì)性的學(xué)習。
(二)對教研組團隊學(xué)習報有期望，但認識不足
調查結果顯示，58.3%的教師認為學(xué)校應該通過(guò)各種方式鼓勵團隊學(xué)習。但是，大部分教師對團隊學(xué)習中要實(shí)現的功能并不完全了解，比如超過(guò)70.0%的教師并不明確教研組團隊學(xué)習活動(dòng)中的任務(wù)目標，認為教研組團隊并不能實(shí)現有效溝通。認為教師能通過(guò)教研組團隊學(xué)習提升自我，促進(jìn)專(zhuān)業(yè)發(fā)展的教師也不到一半。
(三)教研組團隊學(xué)習活動(dòng)內容陳舊，形式單一，隨意性大
調查結果顯示，各學(xué)校教研組團隊學(xué)習形式比較傳統，以報告式經(jīng)驗分享及常規性的集體備課、評課比較多，兩項合計占比達80.0%;學(xué)習內容以完成政策性任務(wù)為主占61.7%;時(shí)間安排寬度長(cháng)、隨意性大。
(四)教研組團隊學(xué)習缺乏合作精神
調查結果顯示，教研組團隊學(xué)習合作情況不太理想，資源共享僅36.6%思想交流合作僅23.7%，情感交流也僅25.3%。
(五)教研組團隊學(xué)習管理水平較低，缺乏相應的保障機制
調查結果顯示，目前教研組團隊學(xué)習組織結構不完善，各個(gè)教研團隊沒(méi)有科學(xué)設置團隊管理人員的占88.4%;教研組團隊沒(méi)有根據學(xué)校實(shí)際情況制訂相應學(xué)習制度和激勵機制的占76.7%;86.7%的學(xué)校教研組團隊學(xué)習活動(dòng)是沒(méi)有相應經(jīng)費的。
二、中職學(xué)校教師教研組團隊學(xué)習管理存在問(wèn)題的原因分析
從調查結果看，中職學(xué)校的團隊學(xué)習開(kāi)展情況并不理想，究其原因可主要歸結為以下幾點(diǎn):
(一)教研組團隊學(xué)習目標不明確，缺乏有效激勵機制
團隊學(xué)習目標不明確，缺乏有效的激勵機制是導致團隊學(xué)習管理效率低下的關(guān)鍵原因。有效的團隊學(xué)習必定要設置合理的總目標和階段性目標，并輔以相應的激勵機制，不斷引導、促進(jìn)團隊成員自覺(jué)參與團隊學(xué)習，強化有效學(xué)習行為，才能最終實(shí)現團隊學(xué)習的總體目標。只有當大家的目標明確了，從內容、形式、方法上不斷尋求創(chuàng )新，為達到目標共同努力。
(二)教研組團隊學(xué)習制度建設落后，缺乏保障機制
團隊學(xué)習制度建設落后，管理不規范。整個(gè)團隊學(xué)習在制度上沒(méi)有保障，不能讓團隊成員形成規律的學(xué)習行為，養成良好的學(xué)習習慣。團隊學(xué)習之所以能讓學(xué)習的效果產(chǎn)生倍增效應，最主要的是因為在團隊學(xué)習行為發(fā)生的過(guò)程中，團隊成員之間能自覺(jué)不自覺(jué)地形成互相促進(jìn)、互相激勵、互相監督的關(guān)系，讓彼此的學(xué)習行為持續、有序、有效開(kāi)展，從而使學(xué)習的發(fā)生變得更加容易。
(三)教研組團隊合作學(xué)習意識淡薄，缺乏資源共享
團隊學(xué)習本身就是一種合作，是團隊成員在物質(zhì)、精神上的資源共享行為。如果團隊成員各自為政，互不信任，團隊成員之間的合作、交流、研究氛圍不能達到一種和諧、默契的狀態(tài)，成員之間不能通過(guò)合作互動(dòng)、資源共享、反思對話(huà)建構起新的知識，那么團隊學(xué)習活動(dòng)根本就是無(wú)源之水，更談不上團隊學(xué)習效率等問(wèn)題。
三、中職學(xué)校教師教研組團隊學(xué)習管理策略
從以上分析不難看出，要真正實(shí)現有效團隊學(xué)習，需要我們在團隊學(xué)習管理上狠下功夫，特別是要引導團隊成員形成共識，達成一致的學(xué)習目標。
(一)明確教研組團隊學(xué)習目標，完善團隊管理機制
1．確立愿景，設立目標“教研組團隊將來(lái)會(huì )成為什么樣?”首先要確立共同的愿景，這是激發(fā)團隊學(xué)習的內驅力。每一個(gè)成員都要參與團隊目標的.設立，要在團隊中承擔角色來(lái)幫助整個(gè)教研組獲得成功。在教研組團隊目標設立過(guò)程中，每個(gè)成員應從不同的角度來(lái)考慮教師專(zhuān)業(yè)發(fā)展和學(xué)校教研組團隊組織的長(cháng)遠發(fā)展。有了明確清晰的教研組團隊目標和團隊愿景，就有了教研組團隊行動(dòng)的具體方向，以及教研組團隊行為的評估依據。
2．完善教研組團隊管理機制團隊建設管理為先，管理實(shí)施制度為本。教研組團隊學(xué)習管理機制的完善顯得非常重要。建立統一機制、反思機制、共享機制、激勵機制等管理機制，保障教研組團隊學(xué)習的順利進(jìn)行。比如團隊教師共同參與制定教研組團隊學(xué)習規劃，規范團隊學(xué)習制度，包括學(xué)習的時(shí)間、形式、內容等等;制定團隊相應的激勵機制，包括職稱(chēng)評聘、教師進(jìn)修、外出培訓、人才選拔、科研立項及年度績(jì)效考核等;建立共享制度，包括電子課件、優(yōu)秀教案、論文、心得體會(huì )等內容的共享，優(yōu)秀作品經(jīng)過(guò)團隊審核后，發(fā)布在教研團隊研修平臺;改革創(chuàng )新評價(jià)激勵機制，在學(xué)習的過(guò)程中，建立團隊教師成長(cháng)檔案，及時(shí)掌握教研組團隊每一位教師的所思、所想和所需，及時(shí)掌握每一位團隊教師的工作能力與工作業(yè)績(jì)，幫助他們找到自身存在的問(wèn)題和不足，在教師需要幫助的時(shí)候及時(shí)跟進(jìn)，使其明確今后在專(zhuān)業(yè)發(fā)展上努力的方向。
(二)明確教師能力提升目標，探索團隊專(zhuān)業(yè)發(fā)展模式
1．學(xué)做結合，提升團隊專(zhuān)業(yè)實(shí)踐能力根據班杜拉的社會(huì )學(xué)習理論，團隊成員之間的互動(dòng)交流會(huì )相互影響，相互促進(jìn)。通過(guò)共同閱讀、骨干教師引領(lǐng)、主題學(xué)習、動(dòng)態(tài)反思等形式的“學(xué)做一體化”教研學(xué)習模式，提升團隊教師專(zhuān)業(yè)水平。比如團隊制定讀書(shū)制度，要求定期開(kāi)展讀書(shū)活動(dòng)，規定讀書(shū)方向，做好讀書(shū)筆記，寫(xiě)好心得，保障閱讀的有效性;發(fā)揮骨干教師的輻射作用，聘請專(zhuān)家對教研團隊學(xué)習進(jìn)行全程化指導，提升教師的教學(xué)水平;派送骨干教師外出學(xué)習，拓寬視野，并將其先進(jìn)經(jīng)驗通過(guò)匯報的形式向全體教研組教師進(jìn)行傳播;確立研究的主題，在日常教學(xué)、教研工作中自覺(jué)地開(kāi)展研究工作，提高教學(xué)水平，使學(xué)習與教師的日常工作之間形成一種良性循環(huán);提倡團隊教師多聽(tīng)自己學(xué)科以外的課，學(xué)習其他科目教學(xué)中能夠對自身學(xué)科有所啟發(fā)性的地方，從而提高課堂教學(xué)質(zhì)量。
2．構建以研促教的團隊學(xué)習模式教研團隊除了常規學(xué)習形式外，課題研究是促進(jìn)教師專(zhuān)業(yè)化成長(cháng)的最優(yōu)方式。以研帶教、以教促研，構建課題型教研文化，提升教師的科研水平，具體方式如下:
第一，動(dòng)態(tài)式學(xué)習。邊實(shí)踐，邊學(xué)習，邊反思，邊提高。讓教師相互交流、自我反思和吸納他人的意見(jiàn)，形成實(shí)踐反思再實(shí)踐再反思的良性循環(huán)。
第二，團隊學(xué)習活動(dòng)優(yōu)化模式。建立學(xué)習反思，說(shuō)課研究，討論定案的模式。
第三，主題式的教研活動(dòng)。通過(guò)找主題、定主題，為教研活動(dòng)指明方向，構建“發(fā)現學(xué)習實(shí)施反思”的團體教研模式。
(三)以培養團隊協(xié)作能力為目標，建立團隊共享、學(xué)習交流互動(dòng)平臺
1．網(wǎng)絡(luò )交流平臺實(shí)現信息共享網(wǎng)絡(luò )的發(fā)展對教育領(lǐng)域的影響尤為深刻。學(xué)校教育空間從原來(lái)的三維空間拓展到一個(gè)全新的虛擬空間，無(wú)論教師在哪里都可以通過(guò)虛擬空間進(jìn)行學(xué)習和交流。其次，團隊學(xué)習也不會(huì )局限于每月一次或每周一次這種局限的時(shí)間里，在虛擬空間中可以隨時(shí)學(xué)習，隨時(shí)交流，極大地方便了團隊教師的交流溝通。這種學(xué)習形式讓團隊教師更自主、靈活地學(xué)習。由此，教研組團隊學(xué)習需要良好的網(wǎng)絡(luò )平臺來(lái)支撐。
2．多元化平臺實(shí)現活動(dòng)共享良好活動(dòng)平臺是溝通交流、共享發(fā)展的基本。要充分調動(dòng)教研組團隊教師學(xué)習的積極性，要搭建多元化學(xué)習支持平臺。團隊除了基于網(wǎng)絡(luò )學(xué)習環(huán)境的構建外還以專(zhuān)業(yè)課題為龍頭，以課堂教學(xué)為中心，以網(wǎng)絡(luò )為依托，多渠道搭建團隊教師多元化學(xué)習支持平臺，包括組織內部研修，學(xué)習資源支持，對外提升平臺，自我研習(教學(xué)實(shí)踐與反思)。
(四)以培養團隊凝聚力為目標，加強團隊文化建設
1．參與共建活動(dòng)，提高歸屬感參與式管理是要發(fā)揚教研組團隊成員的主人翁精神，共同參與教研組團隊決策及文化建設。美國教育學(xué)家杜威指出:“民主就是每位教師能以某種方式，參與形成學(xué)校的管理目的、方法和內容的過(guò)程中去�！蓖瑫r(shí)由于參與了更多的文化建設與決策，一改教師以往作為教研組團隊管理活動(dòng)旁觀(guān)者與局外人的狀況。從決策執行者變?yōu)闆Q策參與者;從課堂管理者變?yōu)榻萄薪M活動(dòng)的管理者;從知識的傳授者變?yōu)榻虒W(xué)內容的研發(fā)者，極大增強了教師主人翁精神和對教研組的歸屬感，提升了教研組的凝聚力。
2．目標導向教研組活動(dòng)，增強凝聚力有目標的活動(dòng)，效率、效果要遠遠優(yōu)于一般隨意的活動(dòng)。以目標為導向可以指明方向，使得活動(dòng)少走彎路，促進(jìn)成員融合。加速教師間的融合就必須依仗目標導向式教研組活動(dòng)，教研組活動(dòng)的目標應直指教研組精神的培養。開(kāi)展定期的目標導向式的教研組活動(dòng)，讓溝通、信任成為團隊的座右銘，合作的意識深入每一個(gè)人的心里�？傊�，要想實(shí)現有效團隊學(xué)習，提升團隊學(xué)習管理水平是關(guān)鍵。通過(guò)合理的階段性目標設置，不斷引導團隊成員自覺(jué)主動(dòng)學(xué)習，從而實(shí)現團隊學(xué)習的終極目標，達到提升團隊、提升團隊成員學(xué)習的效果。
團隊管理方面的問(wèn)題及解決辦法 7
摘要:專(zhuān)業(yè)教學(xué)團隊建設是專(zhuān)業(yè)建設的基礎，是專(zhuān)業(yè)課程教學(xué)質(zhì)量的保障。農業(yè)經(jīng)濟管理專(zhuān)業(yè)教學(xué)團隊建設要面向社會(huì )主義新農村建設和農業(yè)經(jīng)濟管理現代化需要，以打造一支“精通教學(xué)業(yè)務(wù)、熟悉管理過(guò)程”的“雙師型”專(zhuān)業(yè)教師隊伍為目標，為專(zhuān)業(yè)教學(xué)質(zhì)量的持續穩定提高提供優(yōu)質(zhì)人力資源條件。
關(guān)鍵詞:農業(yè)經(jīng)濟管理專(zhuān)業(yè);教學(xué)團隊建設;影響因素;措施
一、高職農業(yè)經(jīng)濟管理專(zhuān)業(yè)教學(xué)團隊建設的基本要求
(一)提升專(zhuān)業(yè)教學(xué)團隊整體能力，滿(mǎn)足專(zhuān)業(yè)人才培養需要
高職農業(yè)經(jīng)濟管理專(zhuān)業(yè)培養目標是以專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)需求調研為基礎，面向農村合作經(jīng)濟管理、農產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)與代理、農業(yè)企業(yè)管理等工作崗位，為社會(huì )主義新農村建設以及農業(yè)經(jīng)濟產(chǎn)前、產(chǎn)中和產(chǎn)后經(jīng)營(yíng)環(huán)節培養高素質(zhì)技能型管理人才。按照專(zhuān)業(yè)培養目標要求，專(zhuān)業(yè)建設與發(fā)展的核心內容是專(zhuān)業(yè)課程體系建設與改革，第一要素資源是專(zhuān)業(yè)教師，教學(xué)團隊建設是必備的保障條件。專(zhuān)業(yè)教學(xué)團隊整體能力提高要滿(mǎn)足兩方面需要:
一是學(xué)生職業(yè)能力培養需要，二是學(xué)生綜合素質(zhì)培養需要�，F代農村經(jīng)濟發(fā)展與建設對專(zhuān)業(yè)畢業(yè)生的知識與技能需求具有多元化發(fā)展趨勢，專(zhuān)業(yè)課程建設與改革要體現職業(yè)化和綜合化的特點(diǎn)。
高職農業(yè)經(jīng)濟管理專(zhuān)業(yè)課程體系要隨著(zhù)社會(huì )主義新農村建設和現代農業(yè)企業(yè)管理需求變化加以調整和改革，因此專(zhuān)業(yè)課程體系建設與改革任務(wù)的完成單純依靠專(zhuān)業(yè)教師個(gè)人學(xué)習與探索是遠遠不夠的，要通過(guò)教學(xué)團隊整體學(xué)習與知識共享作為保證條件。
(二)塑造師資隊伍集體愿景與工作環(huán)境，提高專(zhuān)業(yè)教學(xué)改革的整體水平
搞好教學(xué)團隊建設，塑造教學(xué)團隊的集體愿景與工作環(huán)境，實(shí)現三個(gè)轉化可以促進(jìn)專(zhuān)業(yè)教學(xué)改革整體水平的提高。
三個(gè)轉化是:
其一，實(shí)現專(zhuān)業(yè)教學(xué)研究由分散到集中的轉變，使之由個(gè)別教師的獨立分散行為轉變?yōu)橛薪M織的集體行為，形成一個(gè)系統的教學(xué)研究和課程建設體系。
其二，實(shí)現教學(xué)方法改革研究由個(gè)案研究到個(gè)案研究與群體研究相結合的轉變。過(guò)去的研究工作只是個(gè)別教師對各別課程的個(gè)案研究，通過(guò)開(kāi)展集體攻關(guān)使課程改革研究擴展到專(zhuān)業(yè)全部課程的教學(xué)過(guò)程中。
其三，實(shí)現課程建設與改革由無(wú)序向有序方向轉化，過(guò)去專(zhuān)業(yè)課程建設是一種專(zhuān)業(yè)教師個(gè)人的“臨機行為”，通過(guò)專(zhuān)業(yè)教學(xué)團隊建設要轉變?yōu)橛薪M織、有計劃的群體行為，可以大大提高科學(xué)合理性。
(三)提高專(zhuān)業(yè)教學(xué)質(zhì)量，提升專(zhuān)業(yè)核心競爭能力
教育教學(xué)質(zhì)量是學(xué)校和專(zhuān)業(yè)發(fā)展的永久生命線(xiàn)，是專(zhuān)業(yè)建設與發(fā)展的核心競爭力的集中體現。當前我國各高職院校發(fā)展規模和速度很快，但師資隊伍建設步伐滯后于專(zhuān)業(yè)發(fā)展需要，生師比較高是各高職院校普遍存在的問(wèn)題。從提高辦學(xué)效率的角度出發(fā)，教學(xué)團隊建設可以通過(guò)外延擴展方式加大師生比，滿(mǎn)足教學(xué)工作量增長(cháng)的需要。但對于教學(xué)質(zhì)量的提高必須通過(guò)加強師資隊伍內涵建設來(lái)解決。進(jìn)行專(zhuān)業(yè)教學(xué)團隊建設，要通過(guò)師資隊伍的.內外溝通、整合與交流，促進(jìn)專(zhuān)業(yè)教育教學(xué)質(zhì)量的不斷提升。
(四)加強產(chǎn)學(xué)研合作，提高專(zhuān)業(yè)教學(xué)團隊的社會(huì )服務(wù)能力
農業(yè)經(jīng)濟管理專(zhuān)業(yè)建設的服務(wù)對象是社會(huì )主義新農村建設和現代農業(yè)企業(yè)管理，農經(jīng)專(zhuān)業(yè)教學(xué)團隊建設要按照產(chǎn)學(xué)研相結合的原則，組織專(zhuān)業(yè)教師與農村經(jīng)濟管理部門(mén)、企業(yè)單位合作，直接“下農戶(hù)、進(jìn)農企、助農協(xié)”，為“三農”提供經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)。以黑龍江農業(yè)經(jīng)濟職業(yè)學(xué)院農業(yè)經(jīng)濟管理專(zhuān)業(yè)教學(xué)團隊建設實(shí)際情況為例，在完成專(zhuān)業(yè)人才培養需要基礎上，要緊密結合黑龍江省地方經(jīng)濟建設的實(shí)際情況，發(fā)揮專(zhuān)業(yè)辦學(xué)優(yōu)勢與技術(shù)服務(wù)輻射能力，為實(shí)現黑龍江省農業(yè)強省奮斗目標和促進(jìn)農業(yè)增產(chǎn)、農民增收和農村富裕做出實(shí)際貢獻。
通過(guò)“校農協(xié)作、校企合作”的產(chǎn)學(xué)研合作平臺建設，將黑龍江農業(yè)經(jīng)濟職業(yè)學(xué)院建設成為黑龍江省農村勞動(dòng)力轉移培訓、農村管理干部培訓、農村經(jīng)紀人培訓、農民繼續教育培訓、農業(yè)職教師資培訓等方面的重要基地;建設成為黑龍江省農職教育經(jīng)濟管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)對外交流中心，以及黑龍江省農業(yè)經(jīng)濟管理專(zhuān)業(yè)技術(shù)服務(wù)中心。
二、高職農業(yè)經(jīng)濟管理專(zhuān)業(yè)教學(xué)團隊建設的主要影響因素
(一)專(zhuān)業(yè)建設管理體制問(wèn)題
目前，高職院校專(zhuān)業(yè)教學(xué)團隊的管理組織一般分為系部和專(zhuān)業(yè)教研室兩個(gè)管理層次。根據專(zhuān)業(yè)教學(xué)與建設的實(shí)踐來(lái)看，以教研室為基本教學(xué)管理單位組建的專(zhuān)業(yè)教學(xué)團隊結構比較松散，專(zhuān)業(yè)建設與管理橫跨度比較大，基本是院系和學(xué)校自下而上對教師進(jìn)行行政管理的基層組織。對于具體教學(xué)活動(dòng)的實(shí)施和開(kāi)展，教研室缺乏教學(xué)工作的指揮權和決定權、教學(xué)資源分配權和調配權，難以組織和完成跨學(xué)科、跨院系、跨專(zhuān)業(yè)的教學(xué)改革任務(wù)，未能形成真正意義上有效運行的教學(xué)團隊。
(二)專(zhuān)業(yè)教學(xué)團隊結構問(wèn)題
近年來(lái)，由于各高等職業(yè)院校專(zhuān)業(yè)教學(xué)團隊數量增長(cháng)與質(zhì)量提高未能實(shí)現同步發(fā)展，專(zhuān)業(yè)教學(xué)團隊結構不盡合理的現象表現較為突出，主要體現在三個(gè)方面:一是年齡結構斷層現象嚴重，40-50歲的專(zhuān)業(yè)骨干教師所占比例嚴重偏低;二是專(zhuān)業(yè)教師的學(xué)緣結構存在趨同性，絕大多數教師來(lái)自普通高等專(zhuān)業(yè)學(xué)校，基本沒(méi)有經(jīng)過(guò)高等職業(yè)教育的專(zhuān)門(mén)學(xué)習。三是“雙師型”教師比例較低，新引進(jìn)的青年教師大多是從高校畢業(yè)后直接進(jìn)入職業(yè)院校任教，不熟悉職業(yè)崗位實(shí)踐技能，授課過(guò)程中偏離社會(huì )實(shí)踐需要的現象比較嚴重。
(三)專(zhuān)業(yè)教學(xué)理念定位問(wèn)題
現代專(zhuān)業(yè)教育教學(xué)理念強調職業(yè)教育重視就業(yè)教育，兼顧素質(zhì)教育，強調能力本位，通過(guò)行為引導、技能示范等方式使理論教學(xué)與技能培養融會(huì )貫通，這種職教理念具有很高的指導意義。但從實(shí)際運作情況看，各職業(yè)院校按照以能力培養為本位思想強化推行課程體系改革，對原有“學(xué)科體系”職教模式進(jìn)行全面否定，實(shí)行“顛覆式”的課程教學(xué)改革，進(jìn)行各種形式的“說(shuō)專(zhuān)業(yè)”和“說(shuō)課程”，以推進(jìn)專(zhuān)業(yè)教育教學(xué)改革的“全面開(kāi)花”�？陀^(guān)地說(shuō)，對這些行為導向與措施的實(shí)際功效進(jìn)行評價(jià)還為時(shí)過(guò)早，實(shí)際情況是這種教育教學(xué)改革定位與專(zhuān)業(yè)教師實(shí)際教改能力存在很大偏差，致使很多教師一方面急于對照“模式版本”出“經(jīng)驗”，另一方面在課堂上“照本宣科”的現象仍然比較嚴重，專(zhuān)業(yè)教學(xué)質(zhì)量難以滿(mǎn)足實(shí)現專(zhuān)業(yè)培養目標的要求。
由于忽略學(xué)生持續發(fā)展能力培養的理論教學(xué)與實(shí)踐教學(xué)的有機結合，使很多青年教師的教學(xué)能力與質(zhì)量無(wú)法適應職業(yè)教育“會(huì )教能做”和“會(huì )做能教”的雙重需要，導致很多專(zhuān)業(yè)的應屆畢業(yè)生初次就業(yè)率雖然很可觀(guān)，但就業(yè)穩定率和優(yōu)質(zhì)率并不理想，學(xué)生對職業(yè)崗位變化的適應性較差。結果是很多專(zhuān)業(yè)雖然市場(chǎng)對位能力比較強，但市場(chǎng)適應能力與競爭能力都比較弱，發(fā)展規模變化起伏很大，有些院校發(fā)展較快的“短平快專(zhuān)業(yè)”在幾年內就在社會(huì )經(jīng)濟結構調整與產(chǎn)業(yè)技術(shù)改造中被淘汰。
三、高職農業(yè)經(jīng)濟管理專(zhuān)業(yè)教學(xué)團隊建設的基本措施
(一)加強師資隊伍內涵建設，保障專(zhuān)業(yè)人才培養質(zhì)量不斷提高
教師是高等職業(yè)院校專(zhuān)業(yè)建設與發(fā)展的第一資源，專(zhuān)業(yè)教師的課程教學(xué)質(zhì)量對學(xué)校與專(zhuān)業(yè)發(fā)展核心競爭力提升具有決定性意義。學(xué)校要以提高專(zhuān)業(yè)教育教學(xué)質(zhì)量作為深化專(zhuān)業(yè)教育教學(xué)改革的“牛鼻子”，切實(shí)加強師資隊伍的內涵建設，全面提高專(zhuān)業(yè)人才培養質(zhì)量，從根本上為學(xué)校和專(zhuān)業(yè)發(fā)展提供強有力保障。具體措施有以下四個(gè)方面:
一是以專(zhuān)業(yè)帶頭人培養為核心，帶動(dòng)學(xué)習型教學(xué)團隊建設，為專(zhuān)業(yè)教學(xué)團隊建設提供組織保證。
二是以專(zhuān)業(yè)骨干教師培養為主體，促進(jìn)專(zhuān)業(yè)師資隊伍結構優(yōu)化，加強專(zhuān)業(yè)教學(xué)團隊的可持續發(fā)展能力。
三是以“雙師素質(zhì)”團隊建設為重點(diǎn)，推動(dòng)教師業(yè)務(wù)能力全面提高，為專(zhuān)業(yè)與課程體系建設提供人力支持。四是不斷夯實(shí)“學(xué)產(chǎn)研合作”基礎，促進(jìn)團隊整體業(yè)務(wù)能力日益增強，為專(zhuān)業(yè)建設發(fā)展提供社會(huì )資源條件。
(二)改革師資隊伍管理體制，以專(zhuān)業(yè)為建設客體重構教學(xué)團隊
以專(zhuān)業(yè)帶頭人培養引領(lǐng)專(zhuān)業(yè)教學(xué)團隊與課程建設工作，對以教研室為基礎教學(xué)行政組織體系進(jìn)行改造和重構，以專(zhuān)業(yè)為建設與管理客體重新組建教學(xué)團隊。通過(guò)專(zhuān)業(yè)帶頭人的引領(lǐng)和帶動(dòng)，形成相關(guān)專(zhuān)業(yè)課程建設的基本組織單位，提高專(zhuān)業(yè)教學(xué)團隊內部的自組織能力，提升整體學(xué)習和研究水平。
在管理體制改革與建設方面，專(zhuān)任和兼任教師所在的校企雙方要對相應的人事分配和管理方式進(jìn)行制度化管理，以保障兼職教師的來(lái)源、數量和質(zhì)量以及學(xué)校專(zhuān)任教師到企業(yè)實(shí)踐的經(jīng)�；陀行�。
(三)以人為本，強化專(zhuān)業(yè)教學(xué)工作激勵機制
按照科學(xué)發(fā)展觀(guān)要求，以人為本，建設與完善教學(xué)團隊發(fā)展的制度環(huán)境，給予專(zhuān)業(yè)教學(xué)團隊建設相應的政策、技術(shù)和物質(zhì)支持。具體措施可以有兩方面，一是對教學(xué)團隊建設要合理規劃，遴選一批教學(xué)經(jīng)驗豐富、有創(chuàng )新意識的團隊帶頭人。制定有利于教學(xué)團隊發(fā)展的激勵政策，對有突出成績(jì)的團隊帶頭人和成員給予物質(zhì)、職稱(chēng)、評聘等方面的傾斜鼓勵政策，從而為教學(xué)團隊的健康發(fā)展營(yíng)造具有競爭性的政策環(huán)境。
二是應有專(zhuān)項經(jīng)費保障，把教學(xué)團隊建設與現有的特色專(zhuān)業(yè)建設、實(shí)驗基地建設結合起來(lái)，把教學(xué)團隊優(yōu)秀標準與衡量這些項目建設的成效有機結合起來(lái)。
根據團隊自身特點(diǎn)和發(fā)展規律，以業(yè)績(jì)?yōu)楹诵�，以社�?huì )與同行認可度為考評標準，建立科學(xué)、有效、公平、公正的績(jì)效考評指標體系，實(shí)現對團隊成員的有效激勵，保證教學(xué)團隊的高效運轉。
(四)按照“雙師雙職”要求，提高教學(xué)團隊的“雙師素質(zhì)”
依托黑龍江省農村合作經(jīng)濟管理部門(mén)、黑龍江北大荒農業(yè)股份公司等校外實(shí)訓基地，派專(zhuān)業(yè)教師到行業(yè)部門(mén)或企業(yè)進(jìn)行頂崗實(shí)踐，聘請企業(yè)人員擔任兼職教師，打造一支“精通教學(xué)業(yè)務(wù)、熟悉管理過(guò)程”的“雙師型”專(zhuān)業(yè)教學(xué)團隊。
以工學(xué)互動(dòng)重構專(zhuān)兼結合的教學(xué)團隊師資結構，以“雙師型”師資隊伍建設為專(zhuān)業(yè)建設的核心內容，將專(zhuān)業(yè)教學(xué)團隊建設納入學(xué)校與專(zhuān)業(yè)建設的議事日程。建設高職教育“雙師型”教學(xué)團隊，要以校企雙方工學(xué)結合為合作平臺，校企雙方共享教學(xué)資源，人才雙向互動(dòng)，實(shí)行效能互補，真正實(shí)現專(zhuān)職教師“能講會(huì )做”和兼職教師“能做會(huì )講”。
團隊管理方面的問(wèn)題及解決辦法 8
一、目標不明確或不一致
問(wèn)題：團隊成員對項目的目標、優(yōu)先級和期望結果缺乏共識，導致工作方向不一致，影響進(jìn)度和效率。
解決辦法：
確立清晰、具體的團隊目標，確保每個(gè)成員都了解并認同。
定期召開(kāi)團隊會(huì )議，討論進(jìn)度、問(wèn)題和調整方向，保持目標的一致性。
使用項目管理工具，幫助團隊成員跟蹤任務(wù)進(jìn)度和優(yōu)先級。
二、溝通不暢
問(wèn)題：團隊成員之間溝通不足或存在障礙，導致信息無(wú)法有效傳遞，影響團隊協(xié)作。
解決辦法：
建立有效的溝通渠道，如定期的團隊會(huì )議、郵件、即時(shí)通訊工具等。
鼓勵團隊成員積極分享信息、想法和反饋，營(yíng)造開(kāi)放、包容的溝通氛圍。
對溝通障礙進(jìn)行識別和解決，如語(yǔ)言差異、個(gè)性沖突等。
三、缺乏激勵
問(wèn)題：團隊成員缺乏工作動(dòng)力，對項目投入不足，影響團隊整體表現。
解決辦法：
設定明確的獎勵機制，對優(yōu)秀表現給予物質(zhì)或精神獎勵。
提供職業(yè)發(fā)展機會(huì )和培訓資源，幫助團隊成員提升技能和能力。
營(yíng)造積極的工作氛圍，讓團隊成員感受到歸屬感和成就感。
四、沖突處理不當
問(wèn)題：團隊成員之間出現沖突時(shí)，缺乏有效的解決機制，導致矛盾升級，影響團隊穩定。
解決辦法：
建立沖突解決流程，鼓勵團隊成員通過(guò)協(xié)商、妥協(xié)等方式解決沖突。
提供沖突調解服務(wù)，幫助團隊成員化解矛盾，恢復合作關(guān)系。
對頻繁出現沖突的團隊成員進(jìn)行輔導和溝通，了解其需求和困難，幫助其改善人際關(guān)系。
五、團隊文化不健康
問(wèn)題：團隊內部存在不良風(fēng)氣，如互相攀比、指責、缺乏信任等，影響團隊協(xié)作和效率。
解決辦法：
建立積極向上的'團隊文化，強調合作、共享和共贏(yíng)。
定期組織團隊建設活動(dòng)，增進(jìn)團隊成員之間的了解和信任。
對不良行為進(jìn)行及時(shí)糾正和制止，維護團隊文化的健康發(fā)展。
綜上所述，團隊管理需要領(lǐng)導者關(guān)注多個(gè)方面，通過(guò)有效的溝通、激勵和沖突解決機制來(lái)建立一個(gè)高效、協(xié)作和穩定的團隊。同時(shí)，也需要根據團隊的具體情況和需求進(jìn)行靈活調整和改進(jìn)。
團隊管理方面的問(wèn)題及解決辦法 9
一、團隊溝通問(wèn)題
問(wèn)題：團隊成員之間溝通不暢，導致信息傳遞不及時(shí)、不準確，影響團隊協(xié)作效率。
解決辦法：
建立明確的溝通渠道和流程，確保信息能夠準確、及時(shí)地傳遞給每個(gè)團隊成員。
鼓勵團隊成員主動(dòng)溝通，分享想法和意見(jiàn)，增強團隊凝聚力。
定期組織團隊會(huì )議，讓成員有機會(huì )面對面交流，加深彼此的了解和信任。
二、團隊成員角色和職責不明確
問(wèn)題：團隊成員對各自的角色和職責不清晰，導致工作重疊、遺漏或相互推諉。
解決辦法：
制定詳細的職位說(shuō)明書(shū)，明確每個(gè)團隊成員的職責和權限。
定期進(jìn)行職責審查和調整，確保團隊成員的職責與團隊目標保持一致。
通過(guò)培訓和指導，幫助團隊成員更好地理解和履行自己的職責。
三、缺乏共同目標和愿景
問(wèn)題：團隊成員缺乏共同的目標和愿景，導致工作方向不一致，影響團隊績(jì)效。
解決辦法：
制定明確、具體的團隊目標和愿景，讓每個(gè)成員都清楚知道團隊的方向和目標。
將團隊目標分解為個(gè)人目標，讓每個(gè)成員都能為團隊目標貢獻自己的力量。
定期評估和調整團隊目標，確保其與組織戰略保持一致。
四、缺乏激勵機制
問(wèn)題：團隊成員缺乏激勵，工作積極性不高，影響團隊整體表現。
解決辦法：
建立公平、透明的激勵機制，讓團隊成員的'付出得到應有的回報。
提供多種激勵方式，如晉升、獎金、培訓等，滿(mǎn)足不同成員的需求。
定期對團隊成員進(jìn)行績(jì)效評估，根據評估結果給予相應的獎勵和懲罰。
五、團隊氛圍不佳
問(wèn)題：團隊成員之間關(guān)系緊張，缺乏信任，導致團隊協(xié)作受阻。
解決辦法：
建立良好的團隊文化，強調信任、尊重和合作。
定期組織團隊建設活動(dòng)，增進(jìn)團隊成員之間的了解和信任。
及時(shí)處理團隊內的沖突和矛盾，確保團隊氛圍和諧。
總之，團隊管理面臨的問(wèn)題多種多樣，需要針對具體情況制定相應的解決辦法。通過(guò)加強溝通、明確職責、制定共同目標、建立激勵機制和改善團隊氛圍等措施，可以有效地提升團隊管理水平，促進(jìn)團隊協(xié)作和績(jì)效提升。
【團隊管理方面的問(wèn)題及解決辦法】相關(guān)文章：
管理團隊的方案01-01
團隊管理方案01-30
管理團隊建設方案02-15
團隊建設與管理方案04-23
管理團隊的方案9篇01-12
管理團隊的方案精選9篇01-12
團隊管理方案（精選18篇）03-31
團隊管理方案12篇01-30
管理團隊的方案(9篇)01-12