現場(chǎng)改善崗位職責
在日新月異的現代社會(huì )中，崗位職責的使用頻率呈上升趨勢，一份完整的崗位職責應該包括部門(mén)名稱(chēng)、直接上級、下屬部門(mén)、管理權限、管理職能、主要職責等。什么樣的崗位職責才是有效的呢？下面是小編整理的現場(chǎng)改善崗位職責，希望能夠幫助到大家。
現場(chǎng)改善崗位職責1
現場(chǎng)崗位職責
1、督促檢查施工場(chǎng)地“三通一平”等開(kāi)工準備工作。
1開(kāi)工前場(chǎng)地的平整、施工用水、電接至施工現場(chǎng)�！�
2、熟悉施工圖紙，參加分管工程招標答疑及現場(chǎng)踏勘工作。
3、參加工程圖紙會(huì )審工作，并審核圖紙會(huì )審紀要。
審查施工圖紙是否相互矛盾、是否有按圖在現實(shí)中無(wú)法施工的情況、是否有更好、更省錢(qián)的材料能替代圖紙中規定使用的材料。
4、負責工程施工過(guò)程中“質(zhì)量、進(jìn)度、投資”的控制，主要有：
1、工程放樣定位； ○
聯(lián)系規劃局的同志對建筑物的定位的放線(xiàn)、用地紅線(xiàn)的放樣以及現場(chǎng)固定坐標點(diǎn)對施工單位交底。
2、隱蔽工程驗收； ○由施工單位自驗合格后，上報監理單位，由監理單位組織建設、設計、勘探（視情況）等單位共同對隱蔽工程檢驗，檢驗合格后各單位簽署意見(jiàn)，之后才能隱蔽。
3、圖紙變更及簽證； ○
一、施工單位提出變更。
由施工單位提出 監理單位確認（建設單位確認）設計單位出圖
建設單位簽字確認（發(fā)給施工單位）
施工單位針對變更提出工程量的變更價(jià)格
建設單位確認
方可施工
二、建設單位提出
建設單位提出
設計單位出圖
建設單位簽字確認（發(fā)給施工單位）
施工單位針對變更提出工程量的變更價(jià)格
建設單位確認
方可施工
4、工程款撥付額的審核； ○
一、審核工程進(jìn)度是否屬實(shí)
二、審核支付金額是否按合同規定內支付
5、參與項目的各種分項驗收，主要包括基礎驗收、主體驗○收、各專(zhuān)項驗收；
由監理單位組織，建設、設計、施工、勘探等單位一起到場(chǎng)，在質(zhì)檢站的監督下驗收，簽署各方對驗收后的意見(jiàn)。
6、參加分管工程的工 ○程例會(huì )、工程協(xié)調會(huì )、工程竣工驗收會(huì )、工程總體驗收等。
7、施工現場(chǎng)安全及文明施工的監督和管理工作。 ○
一、查安全思想。
二、查安全責任。
三、查安全制度。
四、查安全措施。
五、查安全防護。
六、查設備設施。
七、查教育培訓。
八、查操作行為。
九、查勞保用品。
8、質(zhì)量控制 ○
一、材料質(zhì)量控制：
1、工程用的原材料、半成品或成品構件等應有出廠(chǎng)合格證和材質(zhì)報告單。
2、對需要復試的材料，應按規定復驗內容、取樣方法，送有資質(zhì)的單位檢驗。
二、工程施工質(zhì)量檢查與檢驗
○
9、進(jìn)度控制
一、施工單位上報總進(jìn)度計劃（合同約定工期）
二、進(jìn)度的事前、事中、事后控制
三、進(jìn)度計劃的監測。定期與總進(jìn)度計劃比較，采取相應措施調整工作。
6、負責分管工程的工程計量工作。
7、負責工程資料的移交工作，配合其他部門(mén)的工作。
8、負責工程交付使用后的維修工作及復檢工作。
9、完成公司交辦的其他工作。
現場(chǎng)改善崗位職責2
《現場(chǎng)改善》讀后感
今天讀了金井正明的《現場(chǎng)改善》一書(shū)，這本書(shū)更好的向我們闡述了改善的焦點(diǎn)，也給我們指出了改善的重點(diǎn)，并且用對管理更進(jìn)一步的做了說(shuō)明，下面就我自己對本書(shū)的內容說(shuō)下我自己的感受: 金井正明他認為，解決企業(yè)各種問(wèn)題的方法有兩種，第一種是“創(chuàng )新”應用最新、最高成本的科技，投資大筆的金錢(qián)。另一種是“改善”利用常識性的工具、檢查表及技巧，不需花費多少金錢(qián)涉及到公司每一個(gè)俄，從組織內的最高領(lǐng)導開(kāi)始，每一位員工的計劃和工作，他認為，雖然“改善”的步伐是一小步的進(jìn)行，階梯式的，但隨著(zhù)時(shí)間的演進(jìn)，它會(huì )帶來(lái)戲劇性的重大成果。長(cháng)期而言，所積累的大成果足以得到回報。而“創(chuàng )新”通常借助科技上的突破、最新的管理思想或最新穎的生產(chǎn)技術(shù)，來(lái)進(jìn)行大步伐的革命性改變，所帶來(lái)的是一個(gè)充滿(mǎn)戲劇性、令人矚目、感受到實(shí)質(zhì)性、且經(jīng)常有爭議的成果，“創(chuàng )新”是昂貴的。
“改善”也是一種低風(fēng)險的方式，因為在改善的過(guò)程中，如果發(fā)覺(jué)有不妥之處，管理人員隨時(shí)可以回復到原來(lái)的工作方法，而不需要耗費大成本。
這點(diǎn)也是很能適應一般的企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)，因為企業(yè)的生產(chǎn)一般是大規模的，如果進(jìn)行一次大規模的“創(chuàng )新”，一旦發(fā)現這次創(chuàng )新有不妥之處，那么再回復過(guò)去的話(huà)所造成的損失時(shí)無(wú)法想象的，所以企業(yè)需要的是一種長(cháng)期的、循環(huán)式的低風(fēng)險的改善。在日本企業(yè)哲學(xué)中，改善被視為逐步提高、逐步轉好和深化的進(jìn)程，是最明確、最簡(jiǎn)單、最快捷通向產(chǎn)量最大化和質(zhì)量最優(yōu)勢之路，作者還提出，“改善”的實(shí)質(zhì)是持續不斷地改進(jìn)，即隱含每一位管理人員及作業(yè)人員，要以相對較少的費用來(lái)改進(jìn)工作方法。主要的改善活動(dòng)有全面的質(zhì)量控制/全面質(zhì)量管理、及時(shí)生產(chǎn)方式（豐田生產(chǎn)體系）、全員生產(chǎn)保全、方針展開(kāi)、提案建議制度、小集團活動(dòng)�！案纳啤钡那腥朦c(diǎn)是“現場(chǎng)”。
“改善”的金科玉律是環(huán)境維持、消除浪費、標準化�！案纳啤钡哪繕耸菍�(shí)現質(zhì)量最優(yōu)、成本最低、交貨期最短。本書(shū)構筑了簡(jiǎn)單的現場(chǎng)改善理論框架，追求用常識性、低成本方法來(lái)解決制造企業(yè)的問(wèn)題，接近中國企業(yè)的管理現狀�！艾F場(chǎng)改善”的主體是“員工”，即只有“員工”認同了現場(chǎng)改善的重要性和好處，主動(dòng)參與和開(kāi)展一系列改進(jìn)工作方法的改善活動(dòng)，才能實(shí)現質(zhì)量、成本、交貨期最優(yōu)的目標，實(shí)現效益最大化的目的。如此說(shuō)來(lái)，員工的努力、士氣、溝通、訓練、團隊、參與及自律等至關(guān)重要。
現場(chǎng)改善崗位職責3
現場(chǎng)改善——低成本管理方法
序言
1986年，我在東京的大倉大飯店時(shí)，再形成更新更好的標準�？傊�，改善是永無(wú)止境的。
近年來(lái)，我們見(jiàn)到了許多有關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的策略，如過(guò)眼云煙般來(lái)來(lái)去去。但在我的經(jīng)驗里，“改善”跟這些不同。它不是一時(shí)流行的風(fēng)潮，它協(xié)助我們如何以最基本的方法工作。從事工作的過(guò)程本身，就是要完成工作，也是能令我們深具成就感的方法。對我而言，那是帶給我真正歡樂(lè )的所在。在今天高度競爭的企業(yè)環(huán)境中，欲想在自己的領(lǐng)域成為領(lǐng)先者，應當持續自問(wèn)：“我們應如何將明天的工作，做得比今天更好？”在本書(shū)中，今井正明所給予我們的，正是如此做的工具。
愛(ài)德華·詹森三世（Edward , III）
富達投資公司
董事長(cháng)兼首席執行官
現場(chǎng)改善——低成本管理方法
前言
我的前一本書(shū)（《改善：日本企業(yè)成功的奧秘》，McGraw-Hill，1986年）闡明了“改善”的主要手段，例如：全面質(zhì)量管理、全員生產(chǎn)保全、準時(shí)制、質(zhì)量小組和提案建議制度，也談及各種不同的“改善”原則和觀(guān)念。
“現場(chǎng)改善”，對歐美管理文化而言，算是新近引入的詞�！艾F場(chǎng)”意指工作的場(chǎng)所，在本書(shū)即是闡明如何運用常識性、低成本的方法來(lái)管理工作場(chǎng)所—產(chǎn)生附加價(jià)值的地方；不論它是一條生產(chǎn)線(xiàn)、保險部門(mén)或者是會(huì )計辦公室。這不是一本理論性的書(shū)，而是一本行動(dòng)性的書(shū)。就最終的宗旨而言，不管讀者吸收了多少知識，若不能付諸于每日實(shí)務(wù)工作上，也是沒(méi)有什么用的�！冬F場(chǎng)改善》并不專(zhuān)注理論上的知識，僅僅提供了一個(gè)簡(jiǎn)單的參考構架，用以解決問(wèn)題。為此目的，提供了許多檢查表、范例及個(gè)案研究實(shí)例。
常識性、低成本的改善方法
今天的管理人員，時(shí)常喜歡嘗試一些復雜的工具和科技方法，去處理一些可以用常識性、低成本的方法解決的問(wèn)題。他們必須拋棄總是試圖用非常復雜、尖端的科技去解決日常問(wèn)題的習性。
將一般常識用到實(shí)務(wù)上，就是本書(shū)的主旨。它適用于每一個(gè)人：經(jīng)理人員、工程師、督導人員和一般人員。隨著(zhù)將一般常識應用到實(shí)務(wù)上，《現場(chǎng)改善》也談到經(jīng)理人員的角色及發(fā)展成為一個(gè)學(xué)習型組織的必要性。我認為，最高階層經(jīng)營(yíng)者的角色之一，就是要去激勵所有管理人員去達到更高的目標；而
員工，就不可能提供質(zhì)量良好的產(chǎn)品和服務(wù)給顧客。
在日文里，“Muda”的意思是浪費。任何不會(huì )產(chǎn)生附加價(jià)值的活動(dòng)，就是Muda。在現場(chǎng)的人，不是正在產(chǎn)生附加價(jià)值，就是沒(méi)有產(chǎn)生附加價(jià)值。這對其他諸如機器及材料資源而言，也是相同的。假設公司的員工們，每做了1份有價(jià)值的工作，就隨附9份Muda；如果將Muda降為8份，而使附加價(jià)值增加為2份，他們的生產(chǎn)力也就加倍了。消除Muda，可以作為改進(jìn)生產(chǎn)力和降低作業(yè)成本的最有效方法�！案纳啤敝�(zhù)眼在現場(chǎng)消除Muda，而非通過(guò)加大投入來(lái)增加價(jià)值。
用一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，來(lái)說(shuō)明“改善”的成本效益。假設作業(yè)員正在組裝家庭器具，站在工作臺前，要將某些零件裝上去，這些裝配的零件，裝在一個(gè)大箱中，并放在作業(yè)員的后方。轉身去取一件零件，需耗費5秒鐘的時(shí)間，而實(shí)際裝配所需的時(shí)間僅為2秒。
現在，讓我們假想，零件放在作業(yè)員的正前方，他僅需簡(jiǎn)單地向前伸出手臂，就可拿取零件—一個(gè)僅需耗費1秒鐘的動(dòng)作。作業(yè)員可以利用節省的時(shí)間，集中全力于有附加價(jià)值的裝配工作上。簡(jiǎn)單地改變零件位置，消除取零件的時(shí)間浪費，就產(chǎn)生了4秒鐘的收益，如此就可轉換成為增加3倍的生產(chǎn)力！
像這樣許多流程里的小改善，逐漸累積起來(lái)，就會(huì )形成顯著(zhù)的質(zhì)量改進(jìn)，而成本效益和生產(chǎn)力也會(huì )跟著(zhù)改進(jìn)。應用這樣的方式，遍及所有管理活動(dòng)，尤其是在最高管理層，可逐漸地達成準時(shí)生產(chǎn)、精益管理體系。相反地，一個(gè)具有創(chuàng )新思想的經(jīng)理人員，或許會(huì )傾向于買(mǎi)一部設備，使作業(yè)員的裝配工作更快些。但是，這并沒(méi)有消除轉身到后面取零件的Muda。此外，買(mǎi)進(jìn)這個(gè)設備要花錢(qián)，而消除Muda則不需花費成本。
在現場(chǎng)實(shí)施“改善”的現場(chǎng)改善——低成本管理方法
目錄
序言.................................................................................1 前言...................................................................................3 致謝..................................................................................29 目錄...................................................................................5
行動(dòng)（Action）→PDCA的循環(huán)，以PDCA循環(huán)作為“改善”持續運作的工具，以達成“維持標準”和“改進(jìn)標準”的目標。PDCA是整個(gè)“改善過(guò)程”中，最重要的觀(guān)念之一。
“計劃”是指建立改善的目標（既然“改善”是一種生活方式，所以在任何場(chǎng)所中，應當有一個(gè)目標可供改進(jìn)）�！皥绦小笔侵敢烙媱澩菩��！皺z查”是指確認是否按計劃的進(jìn)度在實(shí)行，以及是否達成預定的計劃�！靶袆�(dòng)”是指新作業(yè)程序的實(shí)施及標準化，以防止原來(lái)的問(wèn)題再次發(fā)生，或者是再設定新的改進(jìn)目標。PDCA不斷地在旋轉循環(huán)，一旦達成改善的目標，改善后的現狀，便隨即成為下一個(gè)改善的目標。PDCA的意義就是永遠不滿(mǎn)足現狀，因為員工通常較喜歡停留在現狀，而不會(huì )主動(dòng)去改善。所以管理人員必須持續不斷地設定新的挑戰目標，以帶動(dòng)PDCA循環(huán)。
任何一個(gè)新的工作流程，在初期都是呈不穩定的狀態(tài)。開(kāi)始進(jìn)行PDCA改善時(shí)，必須先將任何現有的流程穩定下來(lái)。此一穩定的過(guò)程稱(chēng)之為：標準化（Standardize）→執行（Do）→檢查（Check）→行動(dòng)（Action）SDCA循環(huán)。
在當前的流程里，每當發(fā)生異常時(shí)，便必須反問(wèn)自己下列問(wèn)題：是否因為沒(méi)有標準而發(fā)生的？是否因為沒(méi)有遵守標準而發(fā)生的？或者因為標準不適當而發(fā)生的？惟有建立了標準，并且確實(shí)遵守，以將當前的流程穩定下來(lái)，才能再進(jìn)行下一個(gè)PDCA循環(huán)。
所以SDCA的目的，就是在標準化和穩定現有的流程，而PDCA的目的則在于提高流程的水準。SDCA是表示“維持”，而PDCA就表示“改善”，此為管理層的兩項主要職責。
后，便應當承諾絕不將不合格品或不正確信息，往下一流程傳送。當組織內的每一個(gè)人都能依此信念實(shí)踐時(shí)，則在外部的市場(chǎng)顧客，最終也能接收到高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。一個(gè)真正良好的質(zhì)量保證體系，就是指在組織內的每一個(gè)人，都能認同及實(shí)踐這種信念：下一流程就是顧客。
全員生產(chǎn)保全
在日本及海外，實(shí)施全員生產(chǎn)保全（Total Productive Maintenance）的制造業(yè)公司正逐日增多。TQM強調總體管理績(jì)效及質(zhì)量的改進(jìn)，TPM則著(zhù)重于設備質(zhì)量的改進(jìn)。TPM是通過(guò)總體的預防保養制度，來(lái)延長(cháng)設備的壽命，以追求設備效率的最大化。
就如TQM涵蓋了公司內的每一個(gè)人，TPM也涵蓋了工廠(chǎng)內的每一個(gè)人。廠(chǎng)房環(huán)境維持的5S活動(dòng)，是現場(chǎng)里另一主要的活動(dòng)，也可視為T(mén)PM的前奏活動(dòng)。然而在許多實(shí)例中，5S是與TPM分開(kāi)來(lái)推行的，而且也收到了不凡的效果。
方針展開(kāi)
雖然“改善活動(dòng)”的目的是在從事改善，但是若每一位從事改善的人員，缺乏目標的指引，則改善的成效也有限。管理部門(mén)應設定明確的改善目標，以指引每一位員工，同時(shí)能正確領(lǐng)導所有的改善活動(dòng)，向既定目標邁進(jìn)。真正具有改善成效的活動(dòng)，是需要予以密切地督導推行的。
首先，最高管理部門(mén)必須設定長(cháng)期的方針，再細分為中期方針及年度方針。最高管理部門(mén)必須有一個(gè)方針展開(kāi)的計劃，往下傳達至下一管理層，直至到達現場(chǎng)為止。當方針逐層往下展開(kāi)至下一階層時(shí)，其方針計劃及活動(dòng)的明確化也隨之增加。例如，某一方針敘述為：“為維持競爭力，我們必須降低10%的成本�！币苍S現場(chǎng)會(huì )進(jìn)一步展開(kāi)更明確的活動(dòng)方針，如提高生產(chǎn)力、降低庫存及不合格品、改進(jìn)生產(chǎn)線(xiàn)的結構。
沒(méi)有目標的改善活動(dòng)，就如同沒(méi)有終點(diǎn)站的旅途。改善是在每一個(gè)人都能為達成目標而工作時(shí)，才能產(chǎn)生最大的效果；而管理部門(mén)的職責，就是要設定這個(gè)改善的目標。
改善活動(dòng)的終極目標
由于“改善”涉及所采用的改善活動(dòng)方式，所以我們必須先知道，在企業(yè)的改善活動(dòng)里，哪一方面是最急切需要改進(jìn)的。此一問(wèn)題的答案就是：質(zhì)量、成本和交貨期（QCD）的改善活動(dòng)。這在我的前一本書(shū)：《改善：日本企業(yè)成功的奧秘》是稱(chēng)為質(zhì)量、成本及進(jìn)度（QCS）。從那之后，QCD已取代了QCS，成為被普遍使用的術(shù)語(yǔ)了。
品質(zhì)，不僅是指完成品或服務(wù)的質(zhì)量，而且也是指完成這些產(chǎn)品和服務(wù)所必需的“過(guò)程的質(zhì)量”。成本是指：設計、生產(chǎn)、銷(xiāo)售及服務(wù)產(chǎn)品或“服務(wù)”的總體成本。交貨期是指：將所需產(chǎn)品的數量及時(shí)送達顧客手中。當這三項被定義為QCD的條件，都能達成時(shí)，顧客自然就能滿(mǎn)足了。
QCD的改善活動(dòng)，在各個(gè)部門(mén)間，擔任起彼此的溝通橋梁作用，如研究開(kāi)發(fā)、工程、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和售后服務(wù)。因此，跨部門(mén)的使用是必要的，同時(shí)也要與供應商和經(jīng)銷(xiāo)商合作。檢討自己公司目前在市場(chǎng)上QCD的地位和建立改善QCD方針的優(yōu)先順序，就是高層管理者的責任。
本書(shū)往后的章節里，搜集了一些改善活動(dòng)實(shí)例，說(shuō)明各個(gè)來(lái)自于制造業(yè)和服務(wù)業(yè)不同行業(yè)的公司，如何推行有關(guān)現場(chǎng)改善的觀(guān)念和體系的實(shí)務(wù)做法。
是在現場(chǎng)工作。因此，現場(chǎng)涵蓋了多種層面的辦公及管理部門(mén)。這些服務(wù)業(yè)公司的大多數部門(mén)里，也具有一些部門(mén)間活動(dòng)的內部顧客，這些活動(dòng)也可視為現場(chǎng)。若打電話(huà)到日本的工廠(chǎng)總經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理或質(zhì)量經(jīng)理，很可能會(huì )從其助理那里得到如下的回答：“他到現場(chǎng)去了�！�
一些知名公司的總經(jīng)理，對現場(chǎng)的工作都具有豐富的背景。他們對現場(chǎng)事物的進(jìn)展都能充分了解，并能提供必要的支持。
這兩種不同的現場(chǎng)觀(guān)點(diǎn)：一種管理層的角色在于提供支持給現場(chǎng)，現場(chǎng)位于管理結構的頂層（倒三角形），另一種管理層的角色在于提供政策和資源給現場(chǎng)，現場(chǎng)置于管理結構的底層（正三角形）；就“現場(chǎng)－管理”的關(guān)系而言，具有同等效用�！艾F場(chǎng)”與“管理”共同分享同等的重要性�！艾F場(chǎng)”通過(guò)提供產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)滿(mǎn)足顧客，而“管理”則是通過(guò)策略的設定和方針展開(kāi)，以達成在現場(chǎng)的目標。因此，改善的動(dòng)力應是“由下而上”和“由上而下”，兩者兼具。正三角的管理層位于組織的頂端，他們要帶動(dòng)設立方針、目標和優(yōu)先順序，以及人力和金錢(qián)等的資源分配。在此模式下，管理層必須做好領(lǐng)導統籌。并決定采用哪一種最迫切需要的“改善活動(dòng)”。這種達成公司目標的過(guò)程，稱(chēng)為“方針展開(kāi)”。由于正三角形所示的“現場(chǎng)－管理”的關(guān)系，位在頂層的許多管理人員傾向于認為，他們的工作總是在告訴“現場(chǎng)”人員做什么事。然而，從倒三角形可以看出，現場(chǎng)是位在頂端，管理人員可由此看出，為了提供合適的協(xié)助，他們應當傾聽(tīng)現場(chǎng)人員的聲音并向其學(xué)習。因此，“現場(chǎng)”成了達成常識性和低成本改善的來(lái)源。
“管理”與“現場(chǎng)”這兩種模式的各自角色，是不應該混為一談的。
改善事例慶應大學(xué)的助理教授川瀨武治，在“解決工業(yè)工程的問(wèn)題”（1995年日刊《工業(yè)新聞》）文章中寫(xiě)道：公司內的人員可分成兩種類(lèi)別：一類(lèi)是為公司賺錢(qián)的人，另一類(lèi)為不賺錢(qián)的人。僅有那些開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售產(chǎn)品的可以獲得具實(shí)質(zhì)性的解答。
著(zhù)重在以常識及低成本的解決方式，而不是以昂貴和既定方法為導向的解決方式。
員工開(kāi)始樂(lè )于改善，而且容易受到鼓舞。
同時(shí)可以增強改善的認知和工作效率的能力。
作業(yè)人員在工作時(shí)，可以思索改善。
為了從事改善，不須經(jīng)常向上級管理層取得核準。
的行程表，來(lái)接待這些有潛在市場(chǎng)的顧客。首先是一個(gè)長(cháng)達1小時(shí)的附圖簡(jiǎn)報，以及報告他們在改進(jìn)質(zhì)量方面所做的努力。接著(zhù)，訪(fǎng)客希望能參觀(guān)現場(chǎng)。到達后，這些采購經(jīng)理人員被帶到會(huì )議室里。然而，采購團人員堅持立即跳過(guò)在會(huì )議室的議程，馬上到現場(chǎng)去。一到現場(chǎng)，停留了僅僅幾分鐘，在準備離去之前，工廠(chǎng)的總經(jīng)理貝維德（Bewildered）懇求著(zhù)：“請告訴我們，你們的見(jiàn)解！”這個(gè)采購團回答：“我們看到了一個(gè)低水準的廠(chǎng)房環(huán)境，而且雜亂無(wú)章。更糟的是，我們看到有些工人在流水線(xiàn)上工作時(shí)抽煙。假如管理部門(mén)容許這種事在現場(chǎng)發(fā)生，便是在處理汽車(chē)安全零件上不夠慎重，我們不愿跟不夠慎重的管理層交易�！�
廠(chǎng)房良好環(huán)境的維持，表示員工士氣高昂及紀律嚴謹。任何公司都可以在短期內，達成一個(gè)高水準有紀律的公司。然而要長(cháng)久維持下去，可就是一件極富挑戰性的工作了。而且，5S一旦消失不見(jiàn)，就會(huì )顯現出一個(gè)雜亂無(wú)章的現場(chǎng)。要提高現場(chǎng)里的士氣和自律，需要獲得員工的參與、介入和共享資源。某些活動(dòng)是在加速改善的過(guò)程及維持其動(dòng)力，但最終必然帶來(lái)企業(yè)文化的改變。這些活動(dòng)包含團隊合作，諸如質(zhì)量小組和其他的小集團活動(dòng)，以及員工提案建議制度。在小集團活動(dòng)中，工人可以繼續找出潛在的改善目標。當現場(chǎng)的員工參與改善活動(dòng)，而且看到所產(chǎn)生的戲劇化成果改變，便會(huì )變得更熱心、更有紀律了。
在工廠(chǎng)和在公司辦公室里的方針展開(kāi)活動(dòng)上，要有更積極、正面的溝通，使工人得以參與改善目標的設定，而各種可視管理工具的應用，也扮演了一個(gè)維持現場(chǎng)改善風(fēng)氣的極重要角色
現場(chǎng)管理的金科玉律
大多數的經(jīng)理人員，較喜歡把辦公室當做工作的場(chǎng)所，而且希望自己能遠離發(fā)生事件的生產(chǎn)現場(chǎng)。大多數的經(jīng)理人都僅是通過(guò)每天、每周甚至每月一次的報告和會(huì )議，來(lái)接觸、了解現場(chǎng)的實(shí)情。
與現場(chǎng)保持密切的接觸及了解，是效率化管理生產(chǎn)線(xiàn)的及“對于那個(gè)流程你有何想法？”佐加無(wú)法回答大部分的問(wèn)題，因而了解到自己的觀(guān)察，漏失了許多重要的地方。
督導人員向佐加耐心地解釋他無(wú)法回答的問(wèn)題重點(diǎn)，用圖表畫(huà)在一張紙上，以便將整個(gè)流程描述得更清楚、正確。直到此刻，佐加才明白他的師傅對流程有更深入地認識，也了解自己的無(wú)知。
漸漸地，佐加明白了：現場(chǎng)是所有信息的來(lái)源。他的師傅接著(zhù)告訴他，要成為一個(gè)夠格的豐田人，就必須喜歡現場(chǎng)，這是每一個(gè)豐田員工所必需的信念—現場(chǎng)是公司內最重要的地方。
佐加說(shuō)：“的確，這是我接受過(guò)的最好的訓練，它幫助我成為一個(gè)真正的現場(chǎng)人。而且這種現場(chǎng)思想，終生影響我的工作生涯。即使是現在，每次我看到一個(gè)問(wèn)題，我的心中，立即就大聲清楚地吼出：先到現場(chǎng)去看看！”
這在日本，是一種現場(chǎng)常見(jiàn)的訓練方式。大野耐一是以開(kāi)發(fā)豐田生產(chǎn)方式出名的。當大野注意到有哪一位督導人員，沒(méi)有真實(shí)地掌握現場(chǎng)的狀況，便會(huì )帶著(zhù)他到工廠(chǎng)去，畫(huà)上一個(gè)圈圈，要求這位督導站在里面，直到他明白了為止。大野也力促經(jīng)理人員要去尋訪(fǎng)現場(chǎng)。他會(huì )說(shuō)：“每天到現場(chǎng)去，而且去的時(shí)候，不要磨破了你的鞋底卻毫無(wú)所獲。最少每次都能帶回一個(gè)改善的構想�！�
當大野剛開(kāi)始在豐田導入準時(shí)制的觀(guān)念時(shí)，遭到來(lái)自四面八方的阻力。其中一個(gè)最強烈地反對意見(jiàn)，是來(lái)自公司內的財務(wù)人員，他們只相信書(shū)面財務(wù)報告，而且經(jīng)常不愿支持分配資源給與現場(chǎng)有關(guān)的改善活動(dòng)，因為這樣做，并不能立即從最底層的生產(chǎn)線(xiàn)獲得成果。大野力促會(huì )計人員去工廠(chǎng)。他告訴他們，每年要穿破兩雙鞋子到現場(chǎng)走走，看看存貨、效率、質(zhì)量等如何被改善，而且這些改善對成本的降低是如何地做貢獻，這些終將產(chǎn)生較高的利潤。
在大野的晚年，他公開(kāi)演講以分享自己的經(jīng)驗。據報道，他有一次的演講起頭如此問(wèn)道：“聽(tīng)眾中有財務(wù)人員嗎？”當有些人舉起手時(shí)，大野告訴他們說(shuō)：“你們并不是要來(lái)了解我將要演講的內容�？v使你了解了，也將無(wú)力推行，因為你們是遠離現場(chǎng)而生活的。我知道你們是多么的忙碌。我認為當你們回到辦公室時(shí)，寧愿把時(shí)間耗在辦公桌上的工作�！彼蚤_(kāi)玩笑的方式說(shuō)完這些話(huà)。他明白能獲得財務(wù)管理人員的支持，對現場(chǎng)改善是極為重要的。
富士全錄公司的總裁—宮原明的職業(yè)生涯，是從富士膠卷公司的成本會(huì )計開(kāi)始的。他知道現場(chǎng)才是所有真實(shí)資料的來(lái)源，寧愿到現場(chǎng)去探查所取得的信息。當他收到財務(wù)報表，看到所列的不合格品資料時(shí)，便感覺(jué)急切地要去現場(chǎng)，觀(guān)察造成這些不合格品的原因。因為他認為一個(gè)會(huì )計人員的工作，不是單純地與數字為伍，而應去了解這些數字產(chǎn)生的過(guò)程。由于經(jīng)常在現場(chǎng)里見(jiàn)到宮原，最后，生產(chǎn)線(xiàn)的督導人員必須在靠近生產(chǎn)線(xiàn)的地方，準備一張桌子供其使用。
后來(lái)他終于調到富士全錄公司，并且高升至其他的管理職位，他仍然對現場(chǎng)迷戀。舉例來(lái)說(shuō)，當他擔任工農業(yè)部門(mén)的部長(cháng)時(shí)，現場(chǎng)即是指他的業(yè)務(wù)人員和服務(wù)人員，與客戶(hù)接觸的場(chǎng)所。他伴隨著(zhù)服務(wù)人員去拜訪(fǎng)客戶(hù)，并非僅閱讀報表，而使他對客戶(hù)的需求有更好的了解。
有一次我旅行到中美洲，拜訪(fǎng)了一家八百伴的分公司，這是總部設在中國香港的一家日本超級市場(chǎng)連鎖店的公司，其連鎖店遍布全球。我問(wèn)了總經(jīng)理，有誰(shuí)在倉庫的角落有辦公室，多久去現場(chǎng)一次？（在超級市場(chǎng)，現場(chǎng)系指店面、倉庫及結賬臺的地方。）這位經(jīng)理用非常抱歉的態(tài)度回答說(shuō)：“你知道，我有一位負責現場(chǎng)的助理，所以并沒(méi)有經(jīng)常去現場(chǎng)�！碑斘覐娗笏嬖V我正確的次數時(shí)，他說(shuō)：“好吧！我每天必須到那兒大約30次�！边@位經(jīng)理為每天“僅”到現場(chǎng)30次感到歉意！
“當我走過(guò)現場(chǎng)時(shí)，”他告訴我說(shuō)：“我不僅觀(guān)看有多少位顧客，商品有否正確地陳列，哪項商品較受好評等，而且也往上看看天花板，往下看看地面是否有任何異�，F象。走過(guò)現場(chǎng)及看看正前方，是任何一位經(jīng)理隨便都辦得到的做法，你知道嗎？”有一個(gè)地方確定不是現場(chǎng)，那就是經(jīng)理的辦公桌。當一位經(jīng)理人員依據資料，在他的辦公桌上做決策，那么這位經(jīng)理人員就不是在現場(chǎng)，而此時(shí)就必須對原始資料的來(lái)源詳加質(zhì)疑。
舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)明。由于日本是位于活火山活動(dòng)頻繁的區域，有許多溫泉渡假區。這些渡假區的主要賣(mài)點(diǎn)就是露天浴池，游客可以一邊泡在浴池中，一邊欣賞遠方的河川山脈。最近我在一家大型的溫泉大飯店休了幾天假，這兒有室內浴池和室外浴池。多數游客都是先到室內的浴池浸泡后，才走下樓梯到室外的露天浴池浸泡。正常來(lái)說(shuō)，我看到每個(gè)浴池約各有一半的旅客在浸泡。有一天晚上，發(fā)現室內的浴池幾乎空無(wú)一人。當我進(jìn)入之后才了解，原來(lái)是水溫太高了。因而導致大家都往露天浴池擠，因為那里的水溫剛好很適當。
明顯地，室內浴池出了差錯。一位清潔人員帶著(zhù)另外的浴巾進(jìn)來(lái)，想要清潔這個(gè)浴池，卻沒(méi)有注意發(fā)覺(jué)有何不妥之處。當我告訴她這個(gè)問(wèn)題，她馬上打了電話(huà)，接著(zhù)水溫就恢復正常了。
稍后，我與飯店的總經(jīng)理討論這個(gè)突發(fā)事件。他是我的好朋友，他告訴我說(shuō)，室內浴池的溫度是設定在攝氏℃，而室外的浴池是設定在攝氏43℃。這位總經(jīng)理繼續解釋說(shuō)“我們有一間監控室，我們的工作人員會(huì )隨時(shí)密切注視著(zhù)浴池、房間的溫度，火警警報系統以及諸如此類(lèi)的事。不論何時(shí)，當他看到儀表有異常時(shí)，便需采取處置行動(dòng)�！闭f(shuō)到此，我反駁他說(shuō)：“不對，注視儀表的人，僅僅是依賴(lài)
另外一家我拜訪(fǎng)過(guò)的工廠(chǎng)，我得知每當總公司的大人物來(lái)訪(fǎng)時(shí)，廠(chǎng)長(cháng)就必須耗費數個(gè)小時(shí)，在會(huì )議室內回答那些大人物愚蠢的問(wèn)題。這些經(jīng)理人員不去現場(chǎng)了解進(jìn)行中的事務(wù)，而且經(jīng)常留下了一些不適當、找麻煩的指示�！皼](méi)有這些會(huì )議，我們還可以做得更好呢！”廠(chǎng)長(cháng)這樣告訴我。
這位廠(chǎng)長(cháng)對會(huì )議的見(jiàn)解，表露出在最高管理層與工作現場(chǎng)之間有巨大的'鴻溝存在，此情況削弱了公司挑戰內部的浪費和外部的競爭能力。管理層的此種做法，通常會(huì )引來(lái)工人對其不尊重的態(tài)度。
公室內做一些書(shū)面工作。我認為自己擁有了所有的答案，而且能處理任何一件事�，F在，我發(fā)現到通過(guò)改善活動(dòng)，我們何以做得不一樣了。例如質(zhì)量小組會(huì )議以及傾聽(tīng)工人的提案，走到工作場(chǎng)所去，把更多的時(shí)間花在現場(chǎng)，觀(guān)察每一個(gè)問(wèn)題并且將它們矯正。我發(fā)掘出我的員工都有很多的能力—藝術(shù)的才華以及實(shí)務(wù)的技術(shù)，這些都是以往我所不了解的。他們自己都能從事所有的改善工作，使生產(chǎn)線(xiàn)變得不一樣�！�
“我花了90%的時(shí)間在現場(chǎng)里，使我能看得到工人的問(wèn)題，”普利歐說(shuō)著(zhù)，“以前當他們進(jìn)辦公室告訴我他們的問(wèn)題，我必須聽(tīng)他們說(shuō)，但是無(wú)法為他們做許多事。我不了解我們是以這種方式年復一年來(lái)經(jīng)營(yíng)我們的工作，而且我設想每一件事都沒(méi)問(wèn)題。但是，事實(shí)并非如此。借著(zhù)走入現場(chǎng)，我能真正地了解到工人所說(shuō)的事物了�！�
“現在，我注意到每一個(gè)人都能在他們的工作上付出更多努力。他們感到興奮，以自己的部門(mén)為榮。他們將每一件工作保持得有條有理、更為清潔。工作場(chǎng)所看起來(lái)很好。而且新人進(jìn)來(lái)時(shí)，都愿意在那兒工作。自己感覺(jué)很好，而他們看起來(lái)也很好。他們看到正在進(jìn)行中的這些改變，這些改變也產(chǎn)生了不同的變化，使他們的工作更容易做�！�
并馬上辦”的精髓）。所協(xié)議出的程序往后就必須經(jīng)常地遵守。有問(wèn)題及客人抱怨時(shí)，此程序就必須再檢查修正，使旅館的傳真文件處理制度，隨時(shí)持續地改進(jìn)。
質(zhì)量、成本及交貨期，并不是個(gè)別不同的議題，反而是彼此間密切地關(guān)聯(lián)著(zhù)。不論價(jià)格多么吸引人，花錢(qián)購買(mǎi)缺乏質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)是毫無(wú)意義的。反過(guò)來(lái)說(shuō)，即使能夠提供吸引人的價(jià)格，以及良好質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，若未能將產(chǎn)品及時(shí)、準確地送達顧客手中，也是沒(méi)有意義的。
好。
有一次，我參觀(guān)了一家工廠(chǎng)，管理人員以他SQC的成就深以為傲。我看到許多管制圖張貼在他的房間墻上。但是，一當我步入現場(chǎng)，我發(fā)覺(jué)沒(méi)有一個(gè)人了解變異的意義。作業(yè)員沒(méi)有標準，而且裝配每一件產(chǎn)品的方法都不一樣。有時(shí)甚至沒(méi)有在指定的場(chǎng)所裝配。在參觀(guān)時(shí)，機器重復地出故障，產(chǎn)生了許多不合格品。然而，這位管理人員仍以他的SQC為傲！
改善事例東京大學(xué)教授久米均說(shuō)過(guò)：我認為歐美對質(zhì)量控制，旨在“控制”質(zhì)量以符合標準及規格之規定，日本式的特征則是集中在“改進(jìn)”（改善）質(zhì)量。換句話(huà)說(shuō)，日本的方式是有系統地持續不斷地去改善。
在橫川惠普公司（YHP）裝配線(xiàn)的浸錫流程，質(zhì)量改善的卓越成就的實(shí)例，可以作為此論點(diǎn)的說(shuō)明。該公司在1978～1982年之間，成功地將不合格率從4 000ppm（百萬(wàn)分之一）降低至3ppm。YHP的質(zhì)量改善分為兩個(gè)時(shí)期：1978～1979年及1980～1982年。在這兩個(gè)不同時(shí)期的質(zhì)量改善活動(dòng)，有相當大的不同。
舉例來(lái)說(shuō)，在質(zhì)量是從組織內的每一個(gè)人，承諾絕不將不合格品或不完整的信息，送至下一流程開(kāi)始。石川馨博士所說(shuō)的“下一流程就是顧客”，指在同一公司內的內部顧客，絕不應把不合格品送至下一流程的顧客，以免造成他們的不便。在現場(chǎng)，這樣的想法有時(shí)就寫(xiě)成為“不接受、不制造、不流出”，當每個(gè)人都能認同實(shí)現這個(gè)理念時(shí)，一個(gè)良好質(zhì)量保證體系就能存在了。
改進(jìn)生產(chǎn)力以降低成本
當以較少的（資源）“投入”，生產(chǎn)出相同的產(chǎn)品“產(chǎn)出”，或以相同的“投入”，生產(chǎn)出較多的“產(chǎn)出”時(shí)，生產(chǎn)力就改進(jìn)了。在此所稱(chēng)的“投入”系指像這些項目如人力資源、設施和材料�！爱a(chǎn)出”意指像這些項目如產(chǎn)品、服務(wù)、收益及附加價(jià)值。降低生產(chǎn)線(xiàn)上的人數，盡力越少越好。這不僅降低成本，更重要的也減少了質(zhì)量問(wèn)題，因為更少的人手，表示更少的人為錯誤的機會(huì )。我們有許多方法可以運用流水線(xiàn)上的正式員工。管理層應當考慮借著(zhù)改善活動(dòng)，以抽出人力作為其他有附加價(jià)值活動(dòng)的人力資源的來(lái)源。當生產(chǎn)力提高的時(shí)候，成本就跟著(zhù)下降了。
降低庫存
庫存占用空間，延長(cháng)了生產(chǎn)交期，產(chǎn)生了搬運和儲存的需求，而且吞噬財務(wù)資產(chǎn)。產(chǎn)品或在制品，“坐”在廠(chǎng)房的地面或是倉庫里，是不會(huì )產(chǎn)生任何的附加價(jià)值。相反地，它們惡化了質(zhì)量，甚至當市場(chǎng)改變或競爭對手導入新產(chǎn)品時(shí)，會(huì )在一夜之間變成廢品。
一般的制造業(yè)公司，使用了其所應需的：4倍空間、2倍的人力、10倍的交期時(shí)間。通�！艾F場(chǎng)改善”消除輸送帶生產(chǎn)線(xiàn)，縮短生產(chǎn)線(xiàn)，把分離的工作站并入主體生產(chǎn)線(xiàn)，降低庫存，減少搬運。所有的這些改善，減少了空間的需求。從現場(chǎng)改善所釋放出來(lái)的空間，可作為增加新生產(chǎn)線(xiàn)或保留為未來(lái)擴充之用。類(lèi)似的改善也可導入非制造業(yè)的環(huán)境。
通過(guò)應用這些已經(jīng)開(kāi)發(fā)多年的各種管理體系，使得質(zhì)量、成本及交貨期能同時(shí)達成。也因此，公司能比以往賺取更多的利潤。
現場(chǎng)改善——低成本管理方法
致謝
《現場(chǎng)改善：低成本管理方法》，是在我的著(zhù)作《改善：日本企業(yè)成功的奧秘》一書(shū)于1986年出版后，10年來(lái)在我的改善顧問(wèn)生涯中，所孕育出來(lái)的一本新書(shū)。
本書(shū)是與我的改善協(xié)會(huì )（Kaizen Institute）的顧問(wèn)們和在我的顧客現場(chǎng)中，實(shí)地從事現場(chǎng)改善活動(dòng)的許許多多作業(yè)員、工程師和經(jīng)理們，以及支持我們工作的專(zhuān)家們，共同合著(zhù)的一本書(shū)。為此，我內心對他們真是感激不已！
除了要向書(shū)中列名的人士致謝之外，我特別要感謝久留米大學(xué)的澤田善次郎教授，他的《工場(chǎng)管理的可視管理》一書(shū)（由日刊工業(yè)新聞?dòng)?991年以英文出版），引發(fā)我“現場(chǎng)管理之屋”的靈感；謝謝宮崎產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)大學(xué)企業(yè)管理學(xué)院院長(cháng)真島一郎教授，提供了撰寫(xiě)本書(shū)極多頗具價(jià)值的資料；也要謝謝改善顧問(wèn)高橋健司、柿內幸夫、武田仁以及廣布在世界各地我們的顧客，在他們的現場(chǎng)改善研習會(huì )中，有許多與我們共同攜手合作的朋友們。
同時(shí)，我也要感謝：史都·卡蒙、金·卡達茲、湯姆·連、彼得·杜福、施紀·貝雷、加普·波士馬、尾本廣美、庵下喜美江、湯澤結美和其他改善顧問(wèn)公司的人士；卡羅司·杜拉蒙托拉、雷諾·特札諾、喬奇·吉諾·哥提略茲、喬奇·提塞拉和阿根廷史創(chuàng )特（STRAT）的馬利歐·蒙利亞哥，Bunge&Born公司的前任總經(jīng)理安琪兒·派博西；畢生貢獻于促進(jìn)改善運動(dòng)，但不幸已辭世的喬普·博肯和希格福雷·赫勒博士；我同時(shí)要向改善協(xié)會(huì )于歐洲開(kāi)創(chuàng )初期，貢獻良多的彼得·威拉特致謝。
我同時(shí)要感謝在寫(xiě)本書(shū)案例研究中的一些人士，包括布宜諾斯艾利斯（La Buenos Aires）公司的奈達加·摩諾和弗蘭多·科拉弟、銀河制造集團公司（Molinos Rio de la Plata）的耐斯德·赫里拉、陸卡司汽車(chē)公司的亞塞爾·博斯、迪士尼大學(xué)的蓋里·布加納和貝拉利·歐巴利、質(zhì)量公司（Quality Inc.）的達拉·赫斯汀、富達投資（Fidelity）公司的比爾·尼格林和山德拉·蘇可、愛(ài)信精機（Aisin Seiki）公司的白鳥(niǎo)進(jìn)治（Shiratori Shoji）、音�？萍迹↖nfotec）公司的拜托里歐·納里和豐田自動(dòng)織機工廠(chǎng)的森裕，以及豐田工機公司的佐野良和井上勝夫。
最后，我要感謝我的執行助理—永山路得，她為此書(shū)歷經(jīng)數月不眠不休地工作至深夜。也要向我的妻子則子致意，因為她必須接受我的生活方式，經(jīng)常游走于世界各地，并為伴隨我而飽受壓力。同時(shí)，也要向協(xié)助出版此書(shū)的人士致謝，特別是巴伯·吉諾偉奇，他協(xié)助校對我的手稿。另外，強尼·巴爾米尼、巴美拉·彼爾頓和麥格勞-希爾（McGraw Hill）公司的菲利浦·盧培爾，他們對本書(shū)的付梓，也發(fā)揮了極其重要的作用。
今井正明
現場(chǎng)改善崗位職責4
現場(chǎng)改善讀后感
從20xx年工作以來(lái)，就開(kāi)始接觸現場(chǎng)改善，但都是針對一些具體的案例，從來(lái)沒(méi)有像《現場(chǎng)改善》這本書(shū)這么系統，詳細的來(lái)介紹現場(chǎng)該如何改善。20xx年是東風(fēng)新汽艱難的一年，也是值得紀念的一年，我們提出了以“三個(gè)中心”作為核心的管理理念，其中就將現場(chǎng)改善作為重要的一環(huán)。下面我就談?wù)勎覍ΜF場(chǎng)改善的看法吧：
現場(chǎng)改善顧名思義就是針對現場(chǎng)的改善，包含了兩次含義一層是現場(chǎng)，另一層就是改善。兩者相輔相成，互相照應�，F場(chǎng)就好比我們工作的場(chǎng)地，不管是一線(xiàn)工人，還是高管總工，都有自己的一個(gè)現場(chǎng)，只不過(guò)是場(chǎng)地不一樣罷了。而改善則是我們對工作的認識和理解，改善進(jìn)行的越深，則對我們的工作認識和理解的越深。
現場(chǎng)改善具有一定的環(huán)境性。改善良好的生產(chǎn)和生活環(huán)境是提高生產(chǎn)效率的重要保證，是良好管理不可缺少的部分�，F場(chǎng)改善必須要從最基礎做起，最基礎的就是5S，雖然從表面上看5S和我們的工作不怎么相干，但是5S卻是一個(gè)企業(yè)成功的奠基，通過(guò)5S管理可以使得我們的現場(chǎng)整潔，養成員工良好的工作習慣，與此同時(shí)可以使得我們的安全管理很好的落實(shí)，5S是現場(chǎng)管理的重要一環(huán)。
現場(chǎng)改善具有一定的成本性。在企業(yè)生產(chǎn)中，如何低成本運營(yíng)是一個(gè)企業(yè)能否產(chǎn)生更多利潤的關(guān)鍵，要想把一個(gè)企業(yè)做好，實(shí)現其利潤最大化，尋找更大的發(fā)展空間和發(fā)展前景，必須要消除浪費。結合七大浪費和企業(yè)家的十二把財務(wù)砍刀，使得我們杜絕和減少不必要的浪費，把每一份資金都用到企業(yè)需要的地方去。
現場(chǎng)改善必須要堅持標準化作業(yè)。標準化是一個(gè)企業(yè)能否做到同質(zhì)的重要保證。當然標準化并不僅僅指生產(chǎn)標準化，還包括我們管理的標準化，生產(chǎn)的標準化可以使得我們的產(chǎn)品更具有競爭力，而管理的標準化可以使得我們更規范，效率更高。
現場(chǎng)改善要有一顆改善的心。改善的目的并不是為了單純的改善，那只是改善的起點(diǎn)。改善的延續是為了更好的支持生產(chǎn)，而改善的最高境界就是人人都有一顆改善的心，人人都在改善。當然改善不分大小，只要是改善都有其獨特的魅力，只不過(guò)是釋放的時(shí)間和延續性不一樣罷了。做為一個(gè)企業(yè)人，從企業(yè)的每一個(gè)細節做起，讓企業(yè)上上下下都充滿(mǎn)改善的理念，只有這樣的企業(yè)才是充滿(mǎn)活力的企業(yè)，因為改善可以改變現場(chǎng)，改變現場(chǎng)可以提升企業(yè)管理，提升企業(yè)管理可以增強企業(yè)活力，增強企業(yè)活力可以使得企業(yè)更好的創(chuàng )新，而成為一個(gè)創(chuàng )新的企業(yè)則是每一個(gè)企業(yè)不懈的追求。
拜讀今井正明的《現場(chǎng)改善》一書(shū)，使得我對現場(chǎng)改善又有了更近一步的認識，書(shū)中提供的方法將幫助我們改進(jìn)質(zhì)量和安全，減少等待次數，防止浪費，進(jìn)而改進(jìn)企業(yè)的盈利能力；該書(shū)還讓我們更好的認識到了如何兼顧質(zhì)量、成本、交貨期這個(gè)“鐵三角”難題。
總之，現場(chǎng)改善作為一個(gè)企業(yè)的核心之一，它有著(zhù)自己獨特的魅力，它讓人更好的認識到了一切皆有可能，改善是沒(méi)有止境的，沒(méi)有最好，只有更好，并且改善要根據自己企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)制定總體的改善方略，不能照葫蘆畫(huà)瓢，照搬別人的東西。我們要根據自己的情
況來(lái)制作自己的衣服，衣服合不合適只有自己知道，不合適的衣服那怕是名牌，也只是費布一塊。
用自己的心，走自己的路，帶著(zhù)自己的夢(mèng)想，開(kāi)始吧！
現場(chǎng)改善崗位職責5
崗位職責
現場(chǎng)室主管：
1)全面負責本部門(mén)工作，安排、督促、檢查指導部門(mén)人員的工作質(zhì)量； 2)按公司管理體系的要求組織開(kāi)采樣工作，對采樣過(guò)程的質(zhì)量負責； 3)負責各現場(chǎng)檢測組任務(wù)分配，并監督各組長(cháng)與公司調度員、檢測分析室、報告編制室等崗位或部門(mén)人員的工作交接。
4)組織人員編制本部門(mén)操作規程、作業(yè)指導書(shū)等有關(guān)技術(shù)性文件； 5)負責制訂和組織實(shí)施本部門(mén)的人員培訓計劃； 6)負責本部門(mén)現場(chǎng)室設備及消耗品的管理；
7)負責督促設備管理員或使用人做好檢測設備的周期檢定和維護、保養工作，保證其在受控狀態(tài)下和檢定周期內正確使用；
8)負責組織本部門(mén)人員現場(chǎng)采樣及檢測過(guò)程中的安全管理工作，并向相關(guān)部門(mén)提出勞保用品購買(mǎi)和領(lǐng)用申請；
9)在日常工作等過(guò)程中發(fā)現不符合項或潛在不符合項，按照相關(guān)程序進(jìn)行控制，并向有關(guān)部門(mén)或領(lǐng)導匯報。
現場(chǎng)采樣組組長(cháng)：
1)負責編制本部門(mén)操作規程、作業(yè)指導書(shū)等技術(shù)性文件；
2)接受現場(chǎng)室主管任務(wù)安排，并協(xié)助主管開(kāi)展現場(chǎng)監測工作，對本組內監測過(guò)程的質(zhì)量負責；
3)負責組織本組內所開(kāi)展監測工作的準備、實(shí)施及專(zhuān)業(yè)范圍內現場(chǎng)疑問(wèn)的解釋工作；
4)負責本組人員現場(chǎng)采樣安全管理，督促其規范和正確使用勞保用品； 5)負責本組監測工作采樣和監測原始記錄的完整性核查； 6)負責相關(guān)數據處理的準確性核查；
7)負責檢測結果與技術(shù)標準、規范等的符合性核查；
8)負責檢測過(guò)程中樣品的管理和安全處置，及所開(kāi)展監測工作的交接，并向現場(chǎng)監測室主管匯報工作。
現場(chǎng)采樣人員： 1）嚴格按照公司管理體系要求和作業(yè)指導書(shū)等的規定，進(jìn)行監測技術(shù)運作；
2）在組長(cháng)的領(lǐng)導下，認真開(kāi)展監測工作，做好準備工作，并按標準等技術(shù)規范的規定，正確填寫(xiě)各項采樣和檢測原始記錄；
3）負責所保管或使用的檢測設備的維護保養和期間核查工作，正確使用，并做好檢測儀器設備的使用記錄；
4）負責檢測過(guò)程中，環(huán)境條件的監測和記錄。
現場(chǎng)室調度員：
1)負責與業(yè)務(wù)接單，并做好與銷(xiāo)售部、技術(shù)部相關(guān)人員的工作交接； 2)負責開(kāi)展監測工作前的客戶(hù)聯(lián)系工作； 3)協(xié)助主管組織開(kāi)展本部門(mén)員工培訓工作；
4)負責編制本部門(mén)人員勞保用品購買(mǎi)申請計劃，并做好發(fā)放和領(lǐng)用工作； 5)協(xié)助主管完成本部門(mén)其他行政和管理工作。
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