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激勵員工的薪酬方案
為了確保事情或工作有序有力開(kāi)展，常常需要提前準備一份具體、詳細、針對性強的方案，方案具有可操作性和可行性的特點(diǎn)。你知道什么樣的方案才能切實(shí)地幫助到我們嗎？以下是小編精心整理的激勵員工的薪酬方案，歡迎大家分享。
激勵員工的薪酬方案1
一、考核依據：
在原有績(jì)效考核分配方案的基礎上，采納全校教職工的合理建議，經(jīng)學(xué)校工會(huì )委員會(huì )討論通過(guò)的《江都區實(shí)驗初中教職工獎勵性績(jì)效工資考核分配方案(試行稿)》。
二、考核分配工作領(lǐng)導小組：
組長(cháng)：
成員：
三、核算小組具體分工：
負責統籌安排。
負責教師工作量、質(zhì)量獎、教科研獎的考核分配工作。
負責干部津貼、班主任津貼及出勤獎的.考核分配工作。
負責師德及育人獎及優(yōu)秀班主任獎勵的考核分配工作。
負責后勤工作人員的考核分配工作。
負責解釋說(shuō)明績(jì)效考核方案中的有關(guān)內容。
負責合成匯總。
四、序時(shí)進(jìn)度安排：
1月10日——12日：各考核小組根據方案進(jìn)行核算；
1月13日——16日：會(huì )計室合成匯總；召開(kāi)校長(cháng)辦公會(huì )及全體考核工作領(lǐng)導小組成員會(huì )議；
1月17日——19日：考核結果公示；
1月20日：上報教育局。
激勵員工的薪酬方案2
為了進(jìn)一步激發(fā)公司中高級管理人員的工作積極性，將上述人員的考核評價(jià)與其經(jīng)濟利益掛鉤，與公司經(jīng)營(yíng)效益掛鉤，確保20xx年公司各項工作順利開(kāi)展，力爭超額完成董事會(huì )制定的利潤指標。特制定如下獎勵方案，請董事會(huì )進(jìn)行審議：
一、公司總經(jīng)理的獎勵方案由董事會(huì )制定。
二、工程部部長(cháng)的年終獎勵金額，按部門(mén)年初制定的利潤指標完成狀況進(jìn)行考核(年考核基數為利潤XX萬(wàn)元)。年度利潤額超過(guò)指標部分，按超過(guò)指標的利潤額的10比例獎勵給部門(mén)部長(cháng)。
三、公司主管營(yíng)銷(xiāo)系統的副總經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)部部長(cháng)、外貿部部長(cháng)的獎勵金額，按該部門(mén)20xx年實(shí)現的新簽合同訂貨額和貨款回收的多少，并結合公司年終實(shí)現的利潤額進(jìn)行考核：
1.新簽合同額到達萬(wàn)元之間、回收貨款在萬(wàn)元之間、公司年終利潤額在萬(wàn)元以上，則公司上述人員的年終獎金為其全年工資總額的X~X，計算公式為年工資總額×【新增訂貨額(萬(wàn)元)-XX】/ ×XX;
2.新簽合同訂貨額在萬(wàn)元之間、回收貨款在萬(wàn)元之間，公司年終利潤額在萬(wàn)元以上，則公司上述人員的年終獎金為其全年工資總額的XX~XX，計算公式為年工資總額×XX+年工資總額×【新增訂貨額(萬(wàn)元)- 】/XX×XX;
3.新簽合同訂貨額在萬(wàn)元以上，回收貨款在XX萬(wàn)元以上，公司年終利潤額在XX萬(wàn)元以上，則公司上述人員的年終獎金(最高限額)為每人全年工資總額的一倍。
四、公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、制造部部長(cháng)、技術(shù)部部長(cháng)、財務(wù)部部長(cháng)的.年終嘉獎按公司年底實(shí)現的利潤指標考核：
1.如果公司年終實(shí)現利潤額在萬(wàn)元之間，則公司上述人員的年終獎金為每人全年工資總額的XX~XX，計算公式為年終獎金=年工資總額×【實(shí)現利潤額(萬(wàn)元)-XX】/XX×XX;
2.如果公司年終實(shí)現利潤額在萬(wàn)元之間，則公司上述人員年終獎金為每人全年工資總額的XX~XX，計算公式為年終獎金=年工資總額×XX+年工資總額×【實(shí)現利潤額(萬(wàn)元)-XX】/XX×XX;
3.如果年終實(shí)現利潤額在萬(wàn)元以上時(shí)，則上述人員的年終獎金(最高限額)為每人全年工資總額的一倍。
五、上述獎金為稅前獎金。個(gè)人全年工資總額以個(gè)人全年應發(fā)工資基數計算。
六、為更好地做好年終獎金的評定和發(fā)放，給予在年度內對公司工作做出突出貢獻的員工進(jìn)行表彰，公司設立總經(jīng)理個(gè)性獎和董事長(cháng)特殊獎，由總經(jīng)理根據具體狀況以特殊的方式給予嘉獎。
七、公司上述人員獲得的年終獎金根據公司資金、經(jīng)營(yíng)等狀況在下年度分期分批予以發(fā)放。
八、上述人員如果在下年度內離職，則不享受以上方案的獎勵。
激勵員工的薪酬方案3
員工薪酬激勵方案好的銷(xiāo)售激勵政策，不僅可以提高員工的工作效率，而且可以減少企業(yè)的綜合成本，提升企業(yè)效益。 商場(chǎng)如戰場(chǎng)，銷(xiāo)售隊伍猶如企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)的先頭部隊，他們的戰斗力直接影響著(zhù)戰役的勝敗。激勵是發(fā)揮戰斗力的.催化劑，是鼓舞戰斗士氣...
有效激勵業(yè)務(wù)員的考核方案推薦
業(yè)務(wù)員是人員變動(dòng)最頻繁的職業(yè)，如何有效激勵并留住優(yōu)秀業(yè)務(wù)員是困擾銷(xiāo)售管理者的一個(gè)難題。筆者對得力文具公司正在使用的業(yè)務(wù)人員提成方案進(jìn)行了總結和提煉，它值得管理者們參考。 業(yè)務(wù)人員的收入構成：總收入=月薪+提成獎...
企業(yè)薪酬激勵制度存在的問(wèn)題及解決方案
企業(yè)的發(fā)展靠人才，完善合理的薪酬激勵制度在人力資源管理中有重要意義，對于激發(fā)員工工作積極性，促進(jìn)公司發(fā)展有重要意義。然而，很多企業(yè)在薪酬激勵制度上存在著(zhù)嚴重的問(wèn)題。 其一，薪酬結構和薪酬發(fā)放標準沒(méi)有明確規定。 有些企業(yè)員工薪酬水...
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激勵員工的薪酬方案4
根據失效原因的分析可知，薪酬激勵計劃對員工動(dòng)力、組織管理和經(jīng)濟效用方面都產(chǎn)生負面的影響。因此，企業(yè)的管理者需要創(chuàng )造某些特定的條件，消除那些產(chǎn)生反作用的條件和因素，以使得員工對自己的工作動(dòng)力最大化。具體的方案如下：
弱化薪酬與任務(wù)的聯(lián)系
在企業(yè)中，當金錢(qián)被過(guò)分強調時(shí)，它就成了“做此就能得彼”的附加條件，從而成為了控制員工行為的工具，使得員工失去了動(dòng)力，妨礙員工獲得效率、質(zhì)量和內在動(dòng)因。因此，為了改變這種局面，企業(yè)的管理者轉變對薪酬的做法，分離薪酬和工作任務(wù)，改變薪酬成為完成工作任務(wù)的途徑和手段。當管理者對員工支付薪酬時(shí)，首先，依據慷慨而公正的原則，盡量確保不要讓員工覺(jué)得受到了剝削；其次，采取員工的服務(wù)時(shí)間、擁有的培訓、工作技能和所從事工作的復雜性等諸多因素來(lái)支付員工報酬，以弱化薪酬與完成工作之間的直接聯(lián)系。
轉變績(jì)效評估的目的
從管理的角度看，當績(jì)效評估體系過(guò)多地關(guān)注員工行為的優(yōu)劣時(shí)，只能被評級、打分或者批評所充斥時(shí)，其結果是充滿(mǎn)誤導、帶來(lái)不滿(mǎn)和破壞合作。因此，企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效評估時(shí)，更多地強調改進(jìn)工作，而不是評價(jià)員工績(jì)效的優(yōu)劣。為了確保實(shí)現改進(jìn)的績(jì)效評估目的'，需要做以下幾點(diǎn)工作：
1、強調績(jì)效評估的目的在于改進(jìn)員工的工作，而不是獎勵來(lái)提升員工的行為或者進(jìn)行等級評定或者競爭。
2、注重雙向溝通，把它看成一個(gè)交換想法、提出問(wèn)題的機會(huì )，而不是由管理者對員工做出一系列的批評。通過(guò)尋找到員工自己所認定的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的原因，并以一種平等的姿態(tài)同他們一起尋找解決方案。
3、激發(fā)員工的工作原動(dòng)力。根據對員工主動(dòng)性的分析可知，善待員工能夠調動(dòng)員工的積極性，這種內在的原動(dòng)力能夠進(jìn)一步帶來(lái)工作效率。因此，為了激發(fā)員工的工作原動(dòng)力，管理者應該為員工創(chuàng )造良好的工作環(huán)境。
�。�1）強化工作關(guān)系的協(xié)作性。運作良好的團隊比員工的獨立工作更能發(fā)揮作用，也更能為自己的工作感到激動(dòng)。因此，管理者需要促進(jìn)員工在工作上的合作性。首先，需要對新員工提供實(shí)現團隊合作所必須的培訓。其次，強化本部門(mén)內部的協(xié)作性。第三，公司要建立跨部門(mén)合作的跨職能聯(lián)系，弱化團隊之間的競爭性。
�。�2）增加工作內容的趣味性。即使工作場(chǎng)所擁有具有啟發(fā)性的管理方式，但是員工對自己的工作內容不感興趣，他們就不會(huì )有工作積極性。懶惰、冷淡和不負責任就成為員工的正常反應。因此為了使得員工能夠全身心投入工作之中，就必須為他們提供一份有興趣的工作。首先，通過(guò)改變工作的設計方式，重新設計工作，以降低工作的乏味和繁冗程度。其次，通過(guò)管理者向員工強調工作的重要性，不僅要使員工們領(lǐng)略工作過(guò)程中所帶來(lái)的快樂(lè )，更要他們認識到工作的成果是具有重要意義的，它不僅能給團隊帶來(lái)貢獻，而且還能夠滿(mǎn)足顧客的需求。第三，管理者不僅要激勵員工去取得成績(jì)，更要為員工提供成功的機會(huì )。這種成功的機會(huì )可以使得員工的工作積極性高漲，從而提升員工的工作積極性。第四，根據按人配置的原則，為員工分派工作。為了使得員工能夠從事有興趣的工作，不僅要從員工能力和經(jīng)歷的角度來(lái)考慮，更要從員工的個(gè)人喜好的角度為員工分派任務(wù)；并且為員工機會(huì )去嘗試各種工作以致能找到適合崗位，并允許員工周期性輪崗以保持工作的興趣。
�。�3）確保員工的工作自主性。獎勵措施會(huì )剝奪員工的工作自主性，而喪失的員工工作自主性則會(huì )削弱員工工作的動(dòng)機。因此，管理者應該采取積極的措施來(lái)確保員工能夠決定如何做自己的工作。
第一、給員工們自己做決定的機會(huì )。允許員工自行設定工作計劃表、選擇工作方法、確定何時(shí)以及如何對工作質(zhì)量進(jìn)行檢查。員工能夠自主決定何時(shí)開(kāi)始工作、何時(shí)停止、何時(shí)休息以及如何安排工作任務(wù)的優(yōu)先次序。鼓勵員工自己尋找解決問(wèn)題的方法。
企業(yè)要想最終做大做強，必須擁有一個(gè)優(yōu)秀的管理團隊、必須擁有一群優(yōu)秀的“企業(yè)操盤(pán)手”！
第二、提倡采取參與式管理。管理者允許員工參與企業(yè)管理，是員工產(chǎn)生主人翁責任感，從而激勵員工發(fā)揮自己的積極性；提倡員工對自己的工作負責和對企業(yè)工作的監督；鼓勵員工參與企業(yè)重大事情的決策和管理，當管理者遇到問(wèn)題時(shí)，動(dòng)員員工一起尋找解決之道；主動(dòng)傾聽(tīng)員工們提出的有益的信息和合理化建議。
激勵員工的薪酬方案5
收入計算方式：月工資收入=基本工資+醫療養老+電話(huà)補貼+房租補貼+工齡工資+全勤獎+職稱(chēng)補貼+崗位績(jì)效工資+星級工資+毛利額提成工資+其他獎勵+其他扣款(共12 項組成)。
注：1.A店是指月銷(xiāo)售在30萬(wàn)以上的門(mén)店，B店是指月銷(xiāo)售在15-30萬(wàn)的門(mén)店，C店是指月銷(xiāo)售在15萬(wàn)以下的門(mén)店;2.升降級標準：連續三個(gè)月銷(xiāo)售在相應級別門(mén)店的，第四個(gè)月起，升降級為相應級別的門(mén)店。
1基本工資：
1.基本工資在于保障員工最基本的生活保障;
2.店長(cháng)、值班長(cháng)、儲備店長(cháng)基本工資為1200元/月。
2醫療養老補貼：
補貼300元，買(mǎi)醫療養老的無(wú)醫療養老此項補貼，另外扣除235元，公司出663元。
3電話(huà)補帖：
A店店長(cháng)補貼200元，B店店長(cháng)補貼150元，C店店長(cháng)及值班長(cháng)補貼100元，儲備店長(cháng)補貼50元，如公司給予專(zhuān)配電話(huà)，則無(wú)此項補貼。
4房租補帖：
100元/月。
5工齡工資：
工齡工資針對進(jìn)入公司滿(mǎn)1年的員工。工齡工資按工齡為每月50元，400元封頂。工齡工資每月應得=工齡x50元。
6全勤獎：
本月內上班、培訓及會(huì )議無(wú)請假，早退，遲到，曠工現象的即有30元/月。
7職稱(chēng)補貼：
1. 處方審核員補貼：50元/月;
2. 西藥師補貼：600元/月;中藥師補貼：700元/月;
3. 西藥執業(yè)藥師：1200元/月，中藥執業(yè)藥師：1300元/月。
8崗位績(jì)效工資：
現階段店長(cháng)崗位績(jì)效考核的內容包括：
(1)總銷(xiāo)售任務(wù)的完成率，占績(jì)效考核的20%即得分0.2分;
(2)毛利額任務(wù)的完成率，占績(jì)效考核的30%即得分0.3分;
(3)有效會(huì )員任務(wù)開(kāi)發(fā)的完成率，占績(jì)效考核的10%即得分0.1分;
(4)單品A(K)類(lèi)任務(wù)的完成率，占績(jì)效考核的.10%即得分0.1分;
(5)門(mén)店的各項檢查，占績(jì)效考核的10%即得分0.1分;
(6)顧客滿(mǎn)意度，占績(jì)效考核的10%即0.1分;
(7)員工帶教能力，占績(jì)效考核的10%即0.1分(主要檢查培訓記錄，根據培訓記錄內容對員工進(jìn)行考核，根據考核情況對店長(cháng)打分)。
○A店店長(cháng)崗位績(jì)效工資為800元/月。
○B店店長(cháng)崗位績(jì)效工資為700元/月。
○C店店長(cháng)崗位績(jì)效工資為600元/月。
○值班長(cháng)崗位績(jì)效工資為500元/月。
○儲備店長(cháng)崗位績(jì)效工資為400元/月。
9店長(cháng)星級工資：
星級店長(cháng)工資分為五個(gè)等級，三個(gè)月為一個(gè)考核評選期：
一星級店長(cháng)：100元/月;
二星級店長(cháng)：200元/月;
三星級店長(cháng)：300元/月;
四星級店長(cháng)：400元/月;
五星級店長(cháng)：500元/月。
注：1.完成季度任務(wù)的店長(cháng)才有資格評選為星級店長(cháng)，2.完成季度任務(wù)且每個(gè)月都排在第一名的自然升級為星級店長(cháng)，3.完不成季度任務(wù)且每個(gè)月排倒數第一的依次下調1星級。
10毛利額提成工資：
A級門(mén)店(店長(cháng)系數1.5 ，店助、儲備店長(cháng)、值班長(cháng)系數1.2)：
毛利額完成85%以下，無(wú)毛利額提成工資;
毛利額完成85%(含)以上至95%以下，按實(shí)際總毛利額的1%計算毛利額提成工資;
毛利額完成95%(含)以上，按實(shí)際總毛利額的1.2%計算毛利額提成工資;
再按店長(cháng)、店助、儲備店長(cháng)、值班長(cháng)的系數計算提成工資。
BC級門(mén)店店長(cháng)：
毛利額完成85%以下，無(wú)毛利額提成工資;
毛利額完成85%(含)以上至95%以下，按實(shí)際總毛利額的2%計算毛利額提成工資;
毛利額完成95%(含)以上，按實(shí)際總毛利額的2.5%計算毛利額提成工資。
BC級門(mén)店店助、儲備店長(cháng)、值班長(cháng)：
毛利額完成85%以下，無(wú)毛利額提成工資;
毛利額完成85%(含)以上至95%以下，按實(shí)際總毛利額的1.5%計算毛利額提成工資;
毛利額完成95%(含)以上，按實(shí)際總毛利額的2%計算毛利額提成工資。
備注：新上任店長(cháng)，考核期內，毛利額完成85%以下的門(mén)店，店長(cháng)等門(mén)店管理員毛利額提成工資按毛利額完成85%級別計算毛利額提成工資。
11扣款：
日常工作紀律罰款按照公司相關(guān)規定制定。
本方案執行期滿(mǎn)后，公司視情況決定延期與否。如有變動(dòng)另行下文。
激勵員工的薪酬方案6
第一章：總則
第一條：按照車(chē)間經(jīng)營(yíng)理念和管理模式，遵照國家有關(guān)勞動(dòng)人事管理政策和公司其它有關(guān)規章制度，特制定本方案。
第二章：原則
第二條：按照各盡所能、按勞分配原則，堅持工資增長(cháng)幅度與車(chē)間經(jīng)濟效益增長(cháng)幅度同步，職工平均實(shí)際收入增長(cháng)幅度與車(chē)間勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(cháng)幅度相適應的原則。
第三條：結合公司的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理特點(diǎn)，建立起車(chē)間規范合理的工資分配制度。
第四條：以員工崗位職責、勞動(dòng)績(jì)效、勞動(dòng)態(tài)度、勞動(dòng)技能等指標綜合考核員工報酬，適當向經(jīng)營(yíng)風(fēng)險大、職責重大、技術(shù)含量高、有定量工作指標的崗位傾斜。
第五條：構造適當工資檔次落差，調動(dòng)公司員工積極性的激勵機制。
第六條、計件工資的目的
員工實(shí)行計件工資制能夠準確地反映出勞動(dòng)者實(shí)際付出的勞動(dòng)量，對個(gè)人勞動(dòng)投入與收入直接掛鉤，激勵作用顯著(zhù)，同時(shí)反映勞動(dòng)者之間的生產(chǎn)效率差別，體現多勞多得，員工也比較能理解這種公平性，它還能促使工人自覺(jué)地改善工作方法，提高技術(shù)水平和勞動(dòng)生產(chǎn)率。
計件工資是指按照合格產(chǎn)品的數量和預先規定的計件單位來(lái)計算的工資。它不直接用勞動(dòng)時(shí)間來(lái)計量勞動(dòng)報酬，而是用必須時(shí)間內的勞動(dòng)成果來(lái)計算勞動(dòng)報酬。是指按完成產(chǎn)品的數量來(lái)計算報酬的一種工資形式。即，工資是用工人完成的合格產(chǎn)品數量乘以規定的計價(jià)單價(jià)計算得出的。計件工資可分個(gè)人計件工資和群眾計件工資。個(gè)人計件工資適用于個(gè)人能單獨操作而且能夠制定個(gè)人勞動(dòng)定額的工種；群眾計件工資適用于工序過(guò)程要求群眾完成，不能直接計算個(gè)人完成合格產(chǎn)品的數量的工種。
第三章：的構成
一、原則：因事設崗、因崗定資（崗位基礎工資）、
因效（益)定獎(績(jì)效工資），在體現按勞分配的基礎上充分調動(dòng)不同崗位員工的積極性和創(chuàng )造性。
二、工資構成：崗位基礎工資+崗位績(jì)效工資（績(jì)效工資基數某崗位價(jià)值系數某績(jì)效考核系數）。
三、工人在原計件工資的基礎上，增加齡績(jì)（工齡與成績(jì)）工資
來(lái)拉開(kāi)同一崗位新老工人工資差和同崗同齡不同技術(shù)貢獻的工資差別。每級50元，一年工齡一級。
四、薪資制度
1、實(shí)行計件工資制的背景
工廠(chǎng)員工工資推行計件工資制，工廠(chǎng)生產(chǎn)的產(chǎn)品款式達一千余種。每種都有很多道加工工序，在這種狀況下，通常不宜實(shí)行計件工資
制，工人的心理很矛盾，他們渴望競爭，獲取高工資，但又求穩定，期望能得到一分固定的收入，因此造成實(shí)行計時(shí)工資，不使用計件工資，在生產(chǎn)任務(wù)緊急時(shí)，要求工人加班，都是有制定加班費，所以，現工廠(chǎng)采用了一種特殊的計件工資制。五。計件測算基本方法
實(shí)行計件工資制的基本操作步驟如下：
將加工工序分解，如一個(gè)焊點(diǎn)等等，估算出合理必要的加工時(shí)間，再將不同的焊點(diǎn)等級歸類(lèi)（不同的尺寸加工的時(shí)間不同）。焊點(diǎn)分為A、B等級焊點(diǎn)。再定出每一級焊點(diǎn)的加工時(shí)間做出合理的測算。
計件單價(jià)的計算。
計件工資跟計時(shí)工資底薪合理安排。
計件工資計算的主要依據是計件單價(jià)，即工人完成每一件產(chǎn)品的工資額。
計算公式如下：
計件工資。實(shí)行保底工資+計件工資+生產(chǎn)績(jì)效+全勤+工額外獎。如：1.當日計劃生產(chǎn)數量在10000PCS以上，換料次數在5次以?xún)龋ê?次），按件資計算。
2、若提前完成額定目標產(chǎn)量，超出部分按累積件資計算。3.個(gè)人主觀(guān)原因未能到達額定產(chǎn)量的，不另計薪資。件資單價(jià)=目標拉日產(chǎn)量×難度系數；
目標拉產(chǎn)量=理論工作時(shí)×IE產(chǎn)能周期×100%實(shí)際產(chǎn)量=當日拉生產(chǎn)數量；計件工資=件資單價(jià)×實(shí)際產(chǎn)量；不良折扣：
產(chǎn)出之不良品造成的浪費，以不良品數量從良品件資中按不良品單價(jià)的規則扣除相應的損耗。
不良品：①下一工序剔除的；②下一工段退貨的；③批量不良另案規定處理。
不良品單價(jià)：
無(wú)配件產(chǎn)品與不良裝配=件資單價(jià)某-100%；含低值配件與不良裝配類(lèi)產(chǎn)品=件資單價(jià)某-200%；高成本類(lèi)=件資單價(jià)某-400%；不良折扣=不良單價(jià)×不良數(5)補時(shí)工資：
1、在當日生產(chǎn)計劃中主要生產(chǎn)任務(wù)不足支持正常工作時(shí)間，當值人員分配到其它工作崗位，并有主管以上級干部簽名確認的有效記錄，計算補時(shí)工資。
2、因機械故障或其它因素影響到生產(chǎn)停滯1小時(shí)以上，作業(yè)人員理解其它工作安排的，可計算補時(shí)工資。
注：為便于操作，補數類(lèi)生產(chǎn)訂單中，不作產(chǎn)品難度等級區分。補計工時(shí)
貼合補時(shí)工資條件的，需有當事人和現場(chǎng)管理有效記錄內含時(shí)間、地點(diǎn)、誰(shuí)、做了什么、做了多少、完成結果的日報資料。并有主管以上級干部簽名確認的。生產(chǎn)作每日統計，否則補時(shí)工資無(wú)效。
補時(shí)金額=H×補計工時(shí)。日工資=總件件資-不良折扣
計件工資具體有以下幾種形式：
1、直接計件工資。計件工人按完成合格產(chǎn)品的數量和計件單價(jià)來(lái)支付工資；
2、間接計件工資。按工人所服務(wù)的計件工人的工作成績(jì)或所服務(wù)單位的工作成績(jì)來(lái)計算支付工資；
3、有限計件工資。對實(shí)行計件工資的工人規定其超額工資不得超過(guò)本人標準工資總額的必須百分比；
4、無(wú)限計件工資。對實(shí)行計件工資的`工人超額工資不加限制；5.累進(jìn)計件工資。工人完成定額的部分按同一計件單價(jià)計算工資，超過(guò)定額的部分，則按累進(jìn)遞增的單價(jià)計算工資；
6、計件獎勵工資。產(chǎn)品數量或質(zhì)量到達某一水平就給予必須獎勵；
7、生產(chǎn)淡季的保底工資。生產(chǎn)淡季或產(chǎn)量較少的月份，計件工資達不到深圳最低工資標準的狀況下，從《計件工資發(fā)放（比率）單價(jià)》之外的額度中以其它工資形式補足員工最低工資標準。
8、工廠(chǎng)生產(chǎn)應為分計時(shí)跟計件兩種結合，才能合理安排生產(chǎn)成本。
采用計件法務(wù)必注意：
1、計件測算的對象是十分熟練的工作，操作程序務(wù)必要方法得體，如操作本用右手拿鉗，而由于習慣非要用左手，加工時(shí)頻繁倒手拿工具的員工不應作計件對象。再如因加工速度影響產(chǎn)品質(zhì)量，因款式及工序多而造成超多重復工作的也不應作為計件對象。
2、計件人員必須要用有工作經(jīng)驗的員工，用到計件后，基本不用監督計件員工了。
定出所以產(chǎn)品工序的單價(jià)及計算方法后，相關(guān)領(lǐng)導審批后存檔。
激勵員工的薪酬方案7
采用激勵方案的建議以及這些方案短期所能帶來(lái)的收益，似乎可以解決問(wèn)題，但事實(shí)是現階段許多企業(yè)的員工已不限于獲得這種短期的利益，還需要長(cháng)期的利益保障。這就是我們常提到的期權制，以分紅權、股權的形式增加企業(yè)的凝聚力，如前面所提到的那家證券公司。
另外需要注意的問(wèn)題是激勵方案對報酬支付結構造成的扭曲效果。不管什么原因，如果某一群體的刺激性收入增加了，都會(huì )帶來(lái)員工之間報酬的相對調整。有時(shí)候，這種報酬相對性的重視程度會(huì )非常大，導致某些人在報酬上產(chǎn)生不平衡心理，并導致對這種變革的抵制。在隨后要對激勵方案所作的任何調整上，也會(huì )產(chǎn)生爭議。
對恰當的報酬支付安排給予認真考慮是非常重要的，因為適用長(cháng)期激勵效果的企業(yè)大部分是技術(shù)含量較高的企業(yè)或是優(yōu)秀的現代企業(yè)，不當的安排將會(huì )給企業(yè)帶來(lái)危險。如XX年由尼克·李森引起的高達8、6億英鎊的損失，導致了巴林銀行的倒閉，其原因正是對利潤和獎金無(wú)節制的、不顧一切的發(fā)放。事實(shí)上，同只是對員工付以基本工資或薪水而需要投入的管理精力相比，如果采用長(cháng)期激勵方案，這些方案會(huì )要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能實(shí)現業(yè)績(jì)目標。
團隊激勵方案
絕大多數關(guān)于金錢(qián)刺激方案的論述已經(jīng)被應用于團隊激勵方案中。然而，對與團隊激勵方案有關(guān)的一些具體問(wèn)題，也需要人們加以考慮，如果團隊不超過(guò)8人到12人，并且給予他們的任務(wù)是整個(gè)團隊的.任務(wù)而非單個(gè)人任務(wù)的話(huà)，團隊激勵方案的實(shí)施效果將是最好的。
如當前運用最多的關(guān)于體育方面的團隊激勵方案，目前的甲A俱樂(lè )部大多采用贏(yíng)一場(chǎng)獎多少錢(qián)來(lái)提高球隊的水平和名次等。
如果采用了對整個(gè)機構范圍的激勵方案，個(gè)人的努力與回報之間的關(guān)系將會(huì )非常小，以至于個(gè)人的努力同總產(chǎn)出之間不會(huì )有很明顯的關(guān)系。個(gè)人收入可能隨總產(chǎn)出平行變動(dòng)，這并不能證明是由于團隊刺激安排而使員工更加努力。員工會(huì )覺(jué)得，不管工作努力不努力，他們的收入都是非常接近的。他們也會(huì )感到，除了自己的努力之外，甚至自己與同事的努力之外，還存在很多因素可能影響到總產(chǎn)出，比如說(shuō)工作流程和技術(shù)變革等。這正是團隊激勵應該避免產(chǎn)生不利效果的地方。
激勵員工的薪酬方案8
當今在以人為本的管理理念下，對企業(yè)核心員工的激勵有利于企業(yè)更好的生存和發(fā)展。核心員工是企業(yè)最重要的人力資源，他們從事著(zhù)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，為其創(chuàng )造了巨大的收益和利潤。薪酬激勵不僅是一種物質(zhì)激勵，它更加考慮到了員工成就感和自我價(jià)值的實(shí)現。傳統的薪酬結構已經(jīng)不能適應企業(yè)組織的發(fā)展，導致核心員工的大量流失，積極地改善核心員工的薪酬激勵機制已經(jīng)迫在眉睫。
一、核心員工與薪酬
所謂核心員工，指任職于企業(yè)的重要崗位，控制企業(yè)的關(guān)鍵資源，掌握企業(yè)的關(guān)鍵技能，從事企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，對企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展做出特殊貢獻的高價(jià)值員工。企業(yè)的核心員工往往是勞動(dòng)力市場(chǎng)供不應求的人才，如企業(yè)高層管理者、高級技術(shù)人員或者是優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員等等。
薪酬是指員工從企業(yè)中獲得的一切物質(zhì)的和非物質(zhì)的收益，它可以分為直接薪酬和間接薪酬兩大類(lèi)，直接薪酬包括工資、獎金、津貼和補貼等，間接薪酬包括各種福利、社會(huì )保障、精神報酬和發(fā)展機會(huì )。薪酬激勵既能滿(mǎn)足員工的生理需要，又可以在一定程度上滿(mǎn)足員工的成就感，達到精神激勵的作用。巧妙地運用薪酬激勵，不僅可以激發(fā)員工的工作熱情，而且可以吸引外來(lái)人才。
二、目前企業(yè)核心員工薪酬激勵現狀和問(wèn)題
企業(yè)長(cháng)足發(fā)展依靠的就是核心員工，對于核心員工的合理需求企業(yè)應當盡量滿(mǎn)足。但是通過(guò)調查發(fā)現，核心員工的流動(dòng)率是相當高的，這種現象的出現與企業(yè)的薪酬激勵機制不合理是息息相關(guān)的。目前企業(yè)核心員工薪酬激勵現狀不容樂(lè )觀(guān)，問(wèn)題層出不窮。
薪酬文化缺失、錯誤觀(guān)念橫行�，F在的企業(yè)還沒(méi)有把薪酬當作是一種文化來(lái)對待，即使有較少的企業(yè)意識到了薪酬文化的重要性，也只不過(guò)是在建設的初期�！靶匠昙垂べY”的觀(guān)念仍舊存在于很多人的大腦當中，這種錯誤的觀(guān)念使得企業(yè)的管理者認為付出多少勞動(dòng)就應該得到多少報酬，根本不顧及對員工的激勵。
薪酬結構缺少激勵要素。大公司的薪酬結構包括了基本工資、績(jì)效工資、福利、津貼和獎金等，在這樣的薪酬結構中，固定薪酬占的比重較高，這與員工對企業(yè)所做的貢獻沒(méi)有特別大的聯(lián)系;浮動(dòng)薪酬的比例又較小，它與員工的績(jì)效是直接相連的。所以現在企業(yè)的薪酬結構無(wú)疑會(huì )挫敗核心員工的工作積極性，影響核心員工價(jià)值的發(fā)揮。
缺乏長(cháng)效激勵。核心員工的研究或工作所取得的成果常常需要若干年以后才能顯示出來(lái)，由于企業(yè)缺乏長(cháng)效激勵措施，導致了核心員工也只是注重眼前的利益，置企業(yè)長(cháng)期發(fā)展于不顧�，F代企業(yè)的薪酬激勵主要是依靠獎金和績(jì)效工資，較少使用資本要素、管理要素和技術(shù)要素等要素參與分配的方式。
績(jì)效考核不完善。薪酬激勵的基礎應當是績(jì)效考核，并根據考核結果進(jìn)行薪酬分配�，F在的管理者對績(jì)效管理理念認識不夠，沒(méi)有制定切實(shí)可行的績(jì)效考核體系并積極實(shí)施。企業(yè)中的核心員工不僅包括銷(xiāo)售人員，還包括了高層管理者和高級技術(shù)人員等，這些人員的'績(jì)效應當如何來(lái)考核才能體現其價(jià)值，體現公平性原則，企業(yè)卻考慮得很少。
忽視精神激勵。核心員工是企業(yè)的高薪人群，物質(zhì)激勵的效果已經(jīng)明顯下降，他們希望有更好的精神生活，這時(shí)候企業(yè)往往不能兼顧。管理者不能片面地理解薪酬的價(jià)值，其實(shí)它是一種強有力的精神激勵，其中涵蓋了職業(yè)規劃、未來(lái)的發(fā)展空間以及學(xué)習培訓的機會(huì )等等，將其好好利用，會(huì )收到雙方面激勵的效果。
這些問(wèn)題的出現最主要的原因是錯誤的薪酬觀(guān)念的導向性。過(guò)去，管理者為激勵工作優(yōu)秀的員工而給予更多的晉升機會(huì )，而不管他的能力是否與崗位相匹配。這樣的激勵措施帶給核心員工一種信號――要想獲得更多的薪金報酬，唯有不斷地“往上爬”，而不管實(shí)際的績(jì)效，薪酬的激勵效果蕩然無(wú)存，而且給其他員工一種不平等的感覺(jué)�？�(jì)效薪酬的分配過(guò)多地考慮年資和等級，這樣的做法肯定會(huì )打擊新員工的工作熱情，影響他們的工作效率。
三、企業(yè)核心員工薪酬激勵機制改善
企業(yè)核心員工的重要性已經(jīng)不言而喻，對他們的激勵影響著(zhù)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，他們掌握著(zhù)企業(yè)的關(guān)鍵技能，創(chuàng )造了企業(yè)80%的利潤，是企業(yè)不可或缺的人才，所以企業(yè)越來(lái)越重視他們的需求。
樹(shù)立正確的薪酬價(jià)值觀(guān)。企業(yè)文化是企業(yè)價(jià)值觀(guān)的重要體現，良好的企業(yè)文化為薪酬的合理運行提供了環(huán)境支持，建立一種以績(jì)效為導向的文化氛圍，使員工樹(shù)立一種與企業(yè)的發(fā)展目標一致的薪酬價(jià)值觀(guān)，只有這樣薪酬的激勵作用才會(huì )發(fā)揮效力。
采用動(dòng)態(tài)的薪酬結構。動(dòng)態(tài)薪酬的實(shí)質(zhì)就是使員工的報酬與其貢獻率成正比，削減固定部分的比重，加大動(dòng)態(tài)部分的報酬。這種動(dòng)態(tài)薪酬是建立在完善的績(jì)效考核體系之上的，合理有效的績(jì)效可以為薪酬動(dòng)態(tài)部分的確定提供有力的依據，而同級崗位之間則可以采用無(wú)等級的考核方法。
自助式薪酬。自助式薪酬是由美國學(xué)者約翰E特魯普曼提出的，是一種以員工為導向的薪酬體系結構，這種薪酬機制強調了員工的重要性和參與性，根據員工的需求和愛(ài)好制定合適的薪酬體系，讓員工自由地選擇各種薪酬組合，這樣會(huì )增強員工的積極性。自助式薪酬更加重視非現金部分的薪酬，例如晉升和發(fā)展的機會(huì )、員工價(jià)值的自我實(shí)現等，將物質(zhì)激勵和精神激勵充分地結合起來(lái)。
利用“金手銬”，實(shí)施長(cháng)效激勵�！敖鹗咒D”其實(shí)就是股權化薪酬，這種薪酬以股權分紅或者期權的方式實(shí)現，它將企業(yè)的利益與員工的利益結合在一起，讓核心員工更加重視企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，而不僅僅是注重短期利益。股權激勵對于改善公司治理結構、降低管理成本、提升管理效率、增強市場(chǎng)競爭力起到非常重要的作用。當然這是一種收益與風(fēng)險并存的激勵手段，如果企業(yè)的效益不好，將會(huì )直接影響員工的薪酬高低。
核心員工是企業(yè)發(fā)展的支柱，企業(yè)應當秉承著(zhù)以人為本的理念，合理設計薪酬激勵機制，以保證滿(mǎn)足核心員工的需求和價(jià)值，唯有如此，才能實(shí)現企業(yè)的可持續發(fā)展，使得員工與股東的權益得以雙贏(yíng)。
激勵員工的薪酬方案9
根據貨幣支付的形式，可以把薪酬分為兩大部分：
一部分是直接貨幣報酬的形式支付的工資，包括基本工資、獎金、績(jì)效工資、激勵工資、津貼、加班費、傭金、利潤分紅等;
一部分則體現為間接貨幣報酬的形式，間接地通過(guò)福利（如養老金、醫療保險）以及服務(wù)（帶薪休假等）支付的薪酬。
你問(wèn)員工們是什么讓工作變得有吸引力，名列第一的因素通常不是錢(qián)，而是上級對他們工作的贊賞和認同。經(jīng)過(guò)咨詢(xún)多方人事專(zhuān)家，業(yè)主及一些勇敢的低薪者，我們總結出6個(gè)不花錢(qián)卻能使低薪職員倍受激勵的方法。
1、取消當月優(yōu)秀職員評選活動(dòng)
這項活動(dòng)意義不大。如果評選權在管理者手中，職工們不明真相，會(huì )認為那是政治活動(dòng)，因而喪失興趣。若是以工作成績(jì)?yōu)榛A，成績(jì)突出者總是那幾個(gè);若輪流獲獎，那更不會(huì )激起什么干勁兒了，因為機會(huì )是均等的。但是若能想辦法讓客戶(hù)給職工——一些額外獎勵，效果就大大不同了，比如一位客戶(hù)存了一大堆促銷(xiāo)用的帽子，你就可以安排他們給參與項目的職工每人發(fā)一頂，這將會(huì )使員工覺(jué)得他的工作有附加值。當別人問(wèn)他，嘿，你在某某公司的工作怎么樣？他會(huì )說(shuō)，工資很低，但有時(shí)會(huì )發(fā)些東西。
2、口頭表?yè)P不可忽視
對于利益高于一切的.人來(lái)說(shuō)，口頭表?yè)P可能是只聽(tīng)樓梯響，沒(méi)見(jiàn)人上來(lái)，但對于追求上進(jìn)的員工來(lái)說(shuō)，它卻意味著(zhù)鼓勵�？陬^表?yè)P被認為是當今企業(yè)中最有效的激勵辦法。
3、保持肯定的態(tài)度
被激勵的員工是那些有問(wèn)題、有想法的人，盡管他們的想法并不總切實(shí)可行，但作為管理者，你應該鼓勵百家爭鳴、百花齊放，讓他們說(shuō)，唯其如此，企業(yè)才可生機勃勃。如果你對員工持肯定和引導的態(tài)度，員工們就會(huì )主動(dòng)替公司分憂(yōu)。
4、留心身體語(yǔ)言
皺眉頭、瞪眼睛、指東劃西，而所有這一切都會(huì )被看作是老板的權力和控制欲，而不是員工們值得依賴(lài)的小心翼翼的領(lǐng)頭羊，其結果無(wú)疑會(huì )引起敵對情緒，合作便舉步維艱。
5、管理者無(wú)需事必躬親
一位低薪員工說(shuō)：老板有次對我說(shuō)，‘這些都需在下午之前裝進(jìn)盒子，打上標簽，裝進(jìn)貨箱后運到車(chē)庫，等你做完了，還有些別的事需要你幫忙�！缓缶妥唛_(kāi)了。這讓我感覺(jué)自己是程序中重要的一環(huán)，老板相信我能做好，我由此得到鼓勵，要證明自己能做好，不讓他失望。
6、不要總一本正經(jīng)
管理人員對員工們偶爾的小小違規行為若能持微笑但緘默的態(tài)度，也能締造公司內部健康、和諧的氣氛，使員工們感覺(jué)管理帶有人情味而安居樂(lè )業(yè)。
激勵員工的薪酬方案10
老板必看店鋪薪酬管理激勵方案 終端店鋪薪酬制度 一、目的： 加強終端效能，提升終端執行效果，有效完善管理架構與營(yíng)運模式，以銷(xiāo)售目標作為調節杠桿，按“高銷(xiāo)售高提成”原則計提，鼓勵員工努力達成銷(xiāo)售目標，真正體現“高價(jià)值高回報”的薪酬激勵機制。 二、終端導購薪酬結構：月度總收入= 底薪 +月銷(xiāo)售提成+崗位津貼 + 公司福利 + 社保 + 績(jì)效考核 + 其他獎勵 三、分項說(shuō)明： 1、基本工資：按照不同的職級，分為7個(gè)職級，分別是：高級店長(cháng)、中級店長(cháng)、初級店長(cháng)、專(zhuān)職收銀員、資深導購員、導購員、見(jiàn)習
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