餐飲員工激勵方案

　　為了確保事情或工作安全順利進(jìn)行，常常要根據具體情況預先制定方案，方案的內容多是上級對下級或涉及面比較大的工作，一般都用帶“文件頭”形式下發(fā)。方案要怎么制定呢？下面是小編整理的餐飲員工激勵方案，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

餐飲員工激勵方案1

　　構建現代企業(yè)激勵機制的一些思考激勵對于調動(dòng)企業(yè)全體員工的積極性起著(zhù)關(guān)鍵的作用，如何建立一個(gè)適應企業(yè)實(shí)際情況的激勵機制顯得格外重要。我們從一些實(shí)際常見(jiàn)的企業(yè)激勵問(wèn)題分析出發(fā)，來(lái)思考一下什么是可行的激勵機制。

　　(一)確定以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制，但高薪是否為強勁的激勵措施?

　　現代企業(yè)中有很多人有一種錯誤的認識，象員工的激勵問(wèn)題，認為只要給他們汽車(chē)，房子，高薪等物質(zhì)利益，就能留住員工，激勵員工，其他的一切問(wèn)題也都好解決。但情況并不是這樣。

　　高薪并不是有效的激勵措施

　　顯而易見(jiàn)的問(wèn)題，一個(gè)員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無(wú)論多少工資，并不能保證此員工一定賣(mài)力地為他效勞，即使他出于感恩也許會(huì )賣(mài)命地給你干。讓我設想一下兩種工資機制。一種是給員工固定工資，但沒(méi)有獎金;另一種是沒(méi)有固定工資，但依據員工業(yè)績(jì)，從利潤中提成。設想一下，不說(shuō)兩個(gè)工資機制下員工的個(gè)人收入，但從員工的工作態(tài)度上，兩者肯定有所差別。

　　從員工角度來(lái)說(shuō)，他更愿意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設置第一種工資機制的單位工作;但從企業(yè)角度看，第二種工資機制更利于激勵員工。因此，在設計企業(yè)激勵機制時(shí)，要明確拿多少和怎么拿的區別。

　　低薪也是篩選員工有效的機制

　　新設公司和比較成熟的大公司之間的激勵機制應有所不同。對于一個(gè)新設公司來(lái)說(shuō)，資金實(shí)力不強，現金流量一般而言比較緊張，而且新設公司較難從金融機構貸到資金。因此，新設公司應當減少在現金方面的支出。高薪對新設公司而言不太可行。

　　對于一個(gè)新設公司，招聘員工時(shí)要挑取有創(chuàng )新進(jìn)去能力和一定冒險精神事業(yè)心強的人，并且低薪將那些只圖物質(zhì)利益的人拒之門(mén)外，擺在新設公司面前較重要的問(wèn)題是如何將短期激勵和長(cháng)期激勵較好地結合起來(lái)，穩定員工隊伍。這本 身有利于保持整個(gè)隊伍的士氣。

　　應設計實(shí)際可行的薪酬方案

　　企業(yè)內部不同的員工，其個(gè)人偏好也有所不同。對于公司自己認為應當培養核心員工的人可以考慮采用職位、股權而非獎金來(lái)激勵。對于一般員工，收入方面的獎勵可達到其努力工作的目標。而對于不同年齡的員工，也應采用不同的激勵方式。一個(gè)較大年齡的員工來(lái)應聘，他不可能奔著(zhù)事業(yè)來(lái)的，對于這樣的員工，薪酬而非股權才是更合適的激勵。而且，對于他們而言，追求穩定性是該年齡層次的特點(diǎn)，另外，工資構成上，固定工資要占較大的比例，獎金比例適當地降低一些更為實(shí)用。

　　而對于大學(xué)畢業(yè)生來(lái)說(shuō)，提供一個(gè)讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵更為有效。對于這樣的人，工資的構成中固定工資比例小一些，而獎金比例應高一些，不失為一種更好的措施。

　　(二)激勵也需技巧，克服激勵過(guò)程中常遇見(jiàn)的問(wèn)題

　　企業(yè)老總們都想通過(guò)自己的激勵措施來(lái)調動(dòng)員工的積極性來(lái)為他們工作，但實(shí)際的激勵效果卻不那么明顯。他們往往單憑經(jīng)驗或感覺(jué)行事，常常步入無(wú)效激勵的胡同。

　　問(wèn)題之一：士氣低落才激勵 很多管理者都認為激勵上常規性的工作，無(wú)須花太多的精力。其結果呢，至到公司內部人員頻繁跳槽，才認識到激勵的重要性，但已為時(shí)過(guò)晚。激勵應保持連貫性，才能有效調動(dòng)員工積極性，留住人才。

　　問(wèn)題之二：物質(zhì)激勵與精神激勵有失偏重，形式單一 現實(shí)中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時(shí)不分層次，不分形象，不分時(shí)期，都給予物質(zhì)激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減。造成企業(yè)費事費財，激勵效果也不盡如人意。因此，在激勵時(shí)必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進(jìn)行有機的結合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實(shí)現激勵效應的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設法滿(mǎn)足他，并且形式靈活，才能有利于激勵效果。

　　問(wèn)題之三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進(jìn)員工的工作積極性 企業(yè)激勵過(guò)程中往往難以做到拿真正標準來(lái)衡量，評先評優(yōu)輪流坐莊，今年你當，明年我當，年年如此，年年走過(guò)場(chǎng)，先進(jìn)不再帶頭，后進(jìn)保持著(zhù)落后，激勵成為可有可無(wú)的工具。

　　問(wèn)題之四：缺乏考核依據，激勵成為無(wú)源之水 一些企業(yè)管理制度不健全，沒(méi)有工作標準，難以對員工進(jìn)行合理的業(yè)績(jì)考核。企業(yè)效益好時(shí)，領(lǐng)導一拍腦袋，就發(fā)獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵下屬應當有依據，這個(gè)依據就是對工作業(yè)績(jì)的考核。企業(yè)應當根據實(shí)際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，并且清楚實(shí)現目標后能得到什么回報，這才能調動(dòng)大家積極性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

　　(三) 以人為本，有效激勵員工，確定富有人性化的激勵機制

　　人力資源作為企業(yè)最重要的資源，在激勵人才過(guò)程中，企業(yè)應把“以人為本”的理念落實(shí)到各項具體工作中，切實(shí)體現出對員工保持不變的尊重，才能贏(yíng)得員工對企業(yè)的忠誠。

　　(1) 強調以人為本，重視企業(yè)內部溝通與協(xié)調工作

　　知識經(jīng)濟的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性，創(chuàng )造性，積極性。因此，人力資本的管理必須樹(shù)立“以人為本”和“人高于一切”的價(jià)值觀(guān)。這種價(jià)值觀(guān)認為員工是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴(lài)，應當受到尊重，能參與與工作有關(guān)的決策，會(huì )因為受到鼓勵而不斷成長(cháng)，以及希望實(shí)現他們自己的最大潛力。

　　溝通是一種很好的激勵。企業(yè)在決策過(guò)程中，要建立起上下暢通的言路，使領(lǐng)導和員工之間的能夠就一些分歧進(jìn)行溝通，對那些關(guān)系員工利益的事情進(jìn)行協(xié)調，能夠調動(dòng)員工的積極性。

　　(2) 為員工安排的職務(wù)必須與其性格相匹配

　　每個(gè)人都有性格特質(zhì)。比如，有的人安靜被動(dòng)，另一些人則進(jìn)取而活躍;一些人相信自己能主宰環(huán)境，而有些人則認為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響;一些人樂(lè )于挑戰風(fēng)險，而另有些人傾向于規避風(fēng)險。組織行為學(xué)有關(guān)性格與職業(yè)的闡述中指出，員工的個(gè)性不相同，他們從事的職業(yè)也應有所不同。與員工個(gè)性相匹配的工作才能讓員工感到滿(mǎn)意、舒適。比如說(shuō)，喜歡穩定、程序化工作的傳統型員工適宜會(huì )計、出納員等工作，而充滿(mǎn)自信、進(jìn)取心強的員工則適宜讓他們擔任項目經(jīng)理、公關(guān)部長(cháng)等職務(wù)。如果讓一個(gè)人干一種與其個(gè)性不匹配的工作，工作績(jì)效可想而知的。

　　(3) 慎重獎勵，針對不同的員工進(jìn)行不同的激勵

　　人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我實(shí)現需求等若干層次。當一種需求得到滿(mǎn)足之后，員工就會(huì )轉向其他需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對某個(gè)人有效的激勵措施可能對其他人就沒(méi)有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進(jìn)行個(gè)別化的激勵。比如說(shuō)，有些員工偏好于工資，而有些員工偏好于休假。有針對性的激勵容易使員工覺(jué)得自己享有地位和受到尊重。

　　(4) 激勵機制要保持公平

　　員工工作中難免將自己的報酬與其他人比較，如果員工感到不公平，會(huì )造成其失望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在設計薪酬時(shí)，員工的經(jīng)驗、能力、努力程度等應當在薪水中獲得公平的評價(jià)。只有公平的激勵機制才能激發(fā)員工的工作熱情。

　　(5)為每個(gè)員工設定具體而適當的目標，對完成目標的員工進(jìn)行獎勵

　　有證據證明，為員工設定一個(gè)明確的工作目標，通常會(huì )使員工創(chuàng )造出更高績(jì)效。目標會(huì )使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力工作。另外，對完成既定目標的員工進(jìn)行獎勵，以強化他的進(jìn)步行為。

　　總而言之，激勵對一個(gè)組織的生存和發(fā)展有著(zhù)非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對著(zhù)激烈的.國內外經(jīng)濟競爭和我國現代企業(yè)本身固有的勞動(dòng)者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況�，F代企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著(zhù)對人才恒久的吸引力，一個(gè)有效可行的激勵機制的建立顯得格外關(guān)鍵。

餐飲員工激勵方案2

　　具體來(lái)說(shuō)，當員工的需要被滿(mǎn)足時(shí)，員工就能夠被激勵，就會(huì )有工作的積極性;而員工的需要不能得到滿(mǎn)足時(shí)，他就不會(huì )被激勵，也就沒(méi)有工作積極性。

　　那么，什么是需要呢?從管理論知識角度，我們可以給'需要'下這樣一個(gè)定義：需要是個(gè)體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的內心緊張狀態(tài)。

　　在這個(gè)定義中，'缺乏或被剝奪'是產(chǎn)生需要的兩種方式。人們不僅因為'缺乏'而需要，也會(huì )因為'被剝奪'已經(jīng)擁有的需要而產(chǎn)生的需要。因此，激勵員工不僅要靠給予、獎勵，也要靠懲罰。

　　需要是員工努力工作的源泉，作為管理者只有深刻理解、把握員工的需要，才有可能踏上激勵員工的正軌，才有可以激發(fā)出員工努力工作的熱情。

　　首先了解員工的需要，了解員工的需要是一切激勵措施的前提。不同類(lèi)型的員工，其主導性的需要是不同的。管理者在實(shí)踐中應該根據不同層次的需要，采取相應的組織措施，以引導和控制人的行為，使之與公司、部門(mén)的或社會(huì )的需要相一致。

　　其次，重視員工的需要也體現了'人本主義'的管理思想。部門(mén)應該把了解員工需要作為一項重要的工作來(lái)進(jìn)行，幷且采取一些科學(xué)的調查手段，不能僅僅限于談心、觀(guān)察等經(jīng)驗性手段。

　　員工的這些需要是：

　　在工作中知道部門(mén)對我有什么期望;擁有把工作做好所必需的工作環(huán)境(包括工具和設備等);在工作中有機會(huì )做最擅長(cháng)的事;在過(guò)去的一星期里，我出色的工作表現得到了承認和表?yè)P;在工作中上司把我當作一個(gè)有用的人來(lái)關(guān)心;在工作中有人常常鼓勵我向前發(fā)展;在工作中我的意見(jiàn)和想法一定有人聽(tīng)取;部門(mén)的工作目標讓我感到本職工作的重要性;我的同事們也在致力于做好本職工作;我在工作中經(jīng)常會(huì )有一個(gè)最好的朋友;在過(guò)去的六個(gè)月里，有人跟我談?wù)撨^(guò)我的進(jìn)步;在過(guò)去一年的中，我學(xué)到了很多東西，在技術(shù)和個(gè)性等方面也取得了長(cháng)足的進(jìn)步等等。

　　給員工創(chuàng )造一個(gè)良好的工作環(huán)境，讓員工滿(mǎn)意，無(wú)疑會(huì )激發(fā)員工的工作熱情，充分發(fā)揮其自身才能，使某部門(mén)的績(jì)效改善與提升，從而給公司帶來(lái)切實(shí)的效益。

　　針對員工需求優(yōu)化部門(mén)激勵措施

　　從字面上看，激勵有激發(fā)、鼓勵、誘導、驅使之意。而在管理科學(xué)中，激勵不等于獎勵。僅僅將激勵狹義地從字面理解為正的鼓勵，只強調利益引導一個(gè)方面是不準確的，用于指導實(shí)踐則是有害的。管理激勵，從完整意義上說(shuō)，應包括激發(fā)和約束兩層含義。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統一的。

　　部門(mén)的一項獎勵措施可能會(huì )引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為幷不是部門(mén)或組織所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導到特定的方向上。對希望出現的行為，部門(mén)用獎勵進(jìn)行強化;對不希望出現的行為，要利用處罰措施進(jìn)行約束。

　　員工工作階段與部門(mén)激勵方式

　　從理論上講，激勵過(guò)程是從個(gè)人需要出發(fā)的。例如：管理人員有較高的權利需求和希望得到晉升的需求;而普通員工則具有較強的工作認同需求，得到物質(zhì)待遇的需求，得到提升的需求等。所以激勵往往與個(gè)體的愿望以及在特定的工作條件下實(shí)現這些愿望的方式密切相關(guān)。某部門(mén)的員工們之間，由于存在著(zhù)年齡、學(xué)歷、工作經(jīng)歷、成長(cháng)背景、性格特點(diǎn)等一系列差異，在該部門(mén)特定的工作環(huán)境條件下，部門(mén)內各成員間必將出現較大的個(gè)體愿望的。

　　部門(mén)員工激勵結論：

　　回顧管理學(xué)界的激勵理論，它們都在傳遞著(zhù)一個(gè)重要信息：要有效激勵員工沒(méi)有簡(jiǎn)單的方法，也沒(méi)有一個(gè)措施能夠確保一定激勵有效。這是因為激勵是一個(gè)復雜的系統過(guò)程。

　　它取決于：人與人之間的大相徑庭的不同追求的需要;內在激勵因素與外在激勵因素混合組成中，各自占多少份額才是最有效的;由于每個(gè)人的經(jīng)歷和對獎勵的預期水平的不同，對獎勵的期望水平也不同;在組織文化產(chǎn)生影響的社會(huì )背景下，部門(mén)管理者與員工們之間造成了名目繁多的、難以預料的、難以控制的激勵力量。

　　金錢(qián)刺激的短期效果

　　對絕大多數企業(yè)的員工來(lái)說(shuō)，理想的工作安排可能是人們對工作感興趣的原因，但如果良好的監督和恰當的基本工資或薪水等等方面無(wú)所不包的話(huà)，將肯定帶來(lái)有效的工作績(jì)效，獲得員工的滿(mǎn)意。然而，實(shí)現這樣一種令人滿(mǎn)意的結果是不太可能的，特別是一旦金錢(qián)刺激不恰當，將更不可能獲得這種效果。

　　當然，我們首先應該清楚地認識到，金錢(qián)刺激的短期效果是激勵員工工作的最基本要素，即工資和獎金，這也應該是報酬體系中的基礎。

　　據了解，一些企業(yè)其勞動(dòng)結果的衡量可以直接體現在每個(gè)員工的計件上，這也是我們通常所采用的計件工資制，效果當然是明顯的，多勞多得。專(zhuān)家分析，適合采用“按結果支付報酬”方案的企業(yè)有四個(gè)條件：

　　· 能夠對工作加以衡量，并且能夠將它們直接分配給個(gè)人或小組;在實(shí)踐中，這指的是高度重復性的手工工作，就像在大規模產(chǎn)品制造中所采用的。

　　· 工作步驟基本是由工人本身控制，而不是由機器或者他們所使用的程序控制。

　　· 管理層有能力維持一種穩定的工作流程。

　　· 任務(wù)并不受手段、材料和設備等頻繁變動(dòng)的影響。

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