技術(shù)部門(mén)績(jì)效考核方案（通用15篇）
為了確保工作或事情有序地進(jìn)行，通常需要預先制定一份完整的方案，方案具有可操作性和可行性的特點(diǎn)。制定方案需要注意哪些問(wèn)題呢？下面是小編收集整理的技術(shù)部門(mén)績(jì)效考核方案（通用15篇），供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
技術(shù)部門(mén)績(jì)效考核方案1
一、考核目的
1.1、為提高公司的經(jīng)營(yíng)管理水平，有效實(shí)施公司運營(yíng)戰略規則，客觀(guān)、準確地評價(jià)公司各管理崗位和各職能部門(mén)員工的工作績(jì)效，使企業(yè)對員工的管理、獎懲、異動(dòng)、教育培訓及員工的職業(yè)生涯規劃有所依據；
1.2、為公司制定相應的政策提供客觀(guān)依據，同時(shí)促進(jìn)公司各項管理工作的開(kāi)展，確保公司總體目標的實(shí)現。
二、考核范圍
2.1、公司各職能部門(mén)管理人員及員工。
2.2、另有下列情況人員不在考核范圍內：
2.2.1、試用期內，尚未轉正員工
2.2.2、連續出勤不滿(mǎn)六個(gè)月或考核前休假、停職六個(gè)月以上
2.2.3、兼職、特約人員
三、考核原則
3.1、以公司對員工的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)指標及相關(guān)的管理指標，和員工實(shí)際工作中的客觀(guān)事實(shí)為基本依據；
3.2、以員工考核制度規定的內容、程序和方法為操作準則；
3.3、以全面、客觀(guān)、公正、公開(kāi)、規范為核心考核理念。
四、考核程序
考核的一般操作程序：
4.1、員工自評：按照“考核權限表”，員工選擇適當的考核量表進(jìn)行自我評估
4.2、直接主管復評：直接主管對員工的表現進(jìn)行復評。
4.3、間接主管復核：間接主管（高于員工二級）對考核結果評估，并最后認定。
五、考評依據
5.1、部門(mén)績(jì)效分數：《部門(mén)負責人本月工作計劃完成情況得分統計表》（總裁董事長(cháng)助理，總經(jīng)理助理提供）
5.2、員工考核分數：《部門(mén)員工月度績(jì)效考核評分表》（各部門(mén)提供）
六、考核時(shí)限
6.1、每月12日前，總裁辦綜合評定集團各職能部門(mén)各項工作完成的質(zhì)量與效率，給出公司當月各職能部門(mén)的《部門(mén)負責人本月工作計劃完成情況得分統計表》；
6.2、每月15日前，各部門(mén)負責人提報本部門(mén)內所有人員《月度績(jì)效考核評分表》；自評、復評部分均需進(jìn)行評分并簽字確認后，報至人力資源部績(jì)效考核處；
6.3、每月20日前，績(jì)效考核部處理員工申訴事宜，并匯總對公司職能部門(mén)全員的《月度績(jì)效考核評分表》進(jìn)行統計整理；
6.4、每月22日前，績(jì)效考核部將統計匯總后的《月度績(jì)效考核評分表》進(jìn)行報批；
6.5、每月24日前，將報批簽字后的.《月度績(jì)效考核評分表》發(fā)至人力資源部薪資專(zhuān)員處；
6.6、每月28日前，進(jìn)行考核結果的月度分析，為下一階段績(jì)效考核提供改進(jìn)建議及考核結果應用提供依據；
七、考核方法
7.1、公司實(shí)行兩級考核制，即先對部門(mén)進(jìn)行考核，再對員工進(jìn)行考核。
7.2、考核等級比例控制：
八、考評結果應用
8.1、薪酬計算方法
被考評人考評成績(jì)匯總后，即根據本次考評分數計算考評當期被考評人的實(shí)得績(jì)效工資。
被考評人從月度工資總額中提取15%作為當月品績(jì)考評的績(jì)效工資基數Z。當月實(shí)得績(jì)效工資Z按下表方法計算。
8.2、各級管理人員勝任能力評估，全年月度品績(jì)考評平均分數作為加薪、晉升、年終獎或培養的依據。
8.3、連續三個(gè)月實(shí)得績(jì)效工資為零的，視具體情況作降級、降職處理。
8.4、對于不按規定和要求配合工作，違反規定提供虛假資料信息，及其他不良行為的，將按公司獎懲制度相關(guān)規定懲處。
九、考核細則
9.1公司將根據績(jì)效實(shí)施過(guò)程中的具體情況，進(jìn)行方案的適當調整。
9.2新招聘人員在試用期內不參與考核；
9.3考核期內工作崗位發(fā)生異動(dòng)人員，異動(dòng)當月按工作天數多的崗位所在部門(mén)進(jìn)行考核；
9.4當月因�。ê伲┗蛞蚴抡埣俪銮诓粷M(mǎn)15個(gè)工作日的員工，不參與考核。
十、考核申訴
10.1、考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過(guò)程中真正做到公開(kāi)、公正、合理而設定的特殊程序。
10.2、部屬與直接主管討論考核內容和結果后，如有異議，可先向部門(mén)主管提出申訴，由部門(mén)主管進(jìn)行協(xié)調；如部門(mén)主管協(xié)調后仍有異議，可向人力資源部提出申訴，由人力資源部門(mén)專(zhuān)員進(jìn)行調查協(xié)調。
10.3、考核申訴的同時(shí)必須提供具體的事實(shí)依據。
十一、實(shí)施及解釋權限
11.1、公司可根據實(shí)施的具體情況及時(shí)進(jìn)行調整，本辦法由人力資源部負責解釋?zhuān)⑹芾韱T工申訴事宜。
11.2、本辦法于x年x月正式執行。
技術(shù)部門(mén)績(jì)效考核方案2
1.0目的：
1.1提高品質(zhì)部人員的工作積極性、工作效率， 促進(jìn)內部競爭，品質(zhì)管控及團隊素質(zhì)等綜合能力提升。
1.2鼓勵先進(jìn)，勉勵落后.
1.3合理規范品質(zhì)部門(mén)考核制度，確�？己说摹肮�，公開(kāi)，公正”原則。
2.0范圍：
適用于品質(zhì)部所有員工。
3.0職責與權限：
3.1經(jīng)理:負責本方案的批準及出現爭議狀況的最終判決. 負責本方案實(shí)施過(guò)程的監督、呈報。
3.2品質(zhì)組長(cháng):負責現場(chǎng)監督管理及實(shí)施. 負責本方案整理、獎懲申請提出、考核分數統計。
3.3財務(wù)部:負責依據本方案對批準后之考核統計工資的計算.
4.0考核方案
4.1考核內容：品質(zhì)狀況、工作效率、協(xié)作性、出勤狀況、5S狀況、教育訓練、行政紀律及其它
4.2考核方式：以記分的形式來(lái)進(jìn)行。(總分150分)
4.3考核細節:
4.3.1品質(zhì)狀況(30分)
4.3.1.1.IQC因抽檢物料上線(xiàn)造成品質(zhì)不良，超出管制限的2倍但不良率<10%者:-3分/次。
4.3.1.2.IQC原物料批量性不良投入產(chǎn)線(xiàn)或被加工商投訴(一般不良率在≥10%以上)者: -5分/次。
4.3.1.3.IQC及IPQC因來(lái)料等不良未及時(shí)反饋，造成成品產(chǎn)生超100PCS者:-5分/次。
4.3.1.4.IQC檢驗未仔細核對圖紙及樣品導致不良未被發(fā)現：-10分/次
4.3.1.5.IPQC在巡檢中未發(fā)現不良而造成不良率高于50大片或100小粒 -5/次，并給予處。
罰50元，造成報廢的處罰100元。（拉長(cháng)連帶責任處罰100元）一周內未出現問(wèn)題的`給予獎勵20元。
4.3.1.6.IPQC在巡檢中未發(fā)現批量性不良(一般不良率在≥10%以上)：-5分/次，一周內來(lái)。
料抽檢問(wèn)題并構成開(kāi)品質(zhì)異常反饋單2次及2次以上的給予處罰50元。發(fā)現問(wèn)題 的品質(zhì)人員給予獎勵20元。
4.3.1.7.首件檢驗、巡檢、抽檢者未執行：-20分/次并給予處罰100元。
4.3.1.8未仔細核對圖紙及樣品而造成不良未被發(fā)現：-10分/次并給與處罰50元。
4.3.1.9 IPQC巡查過(guò)程中不能發(fā)現生產(chǎn)線(xiàn)無(wú)作業(yè)指導書(shū)或未按作業(yè)指導書(shū)要求作業(yè)或未按標。
準進(jìn)行檢驗，被其他部門(mén)發(fā)現并投訴者：-10分/次并給予處罰20元。
4.3.1.10發(fā)現生產(chǎn)線(xiàn)無(wú)作業(yè)指導書(shū)或未按作業(yè)指導書(shū)要求作業(yè)，而IPQC未提報者:-3分/次處罰20元。
4.3.1.11.QA最終檢驗無(wú)發(fā)現問(wèn)題，導致客戶(hù)投訴不良比例超過(guò)5%: -5分/次并每人每次處罰20元，一月內未出現客訴的每人獎勵50元。
4.3.1.12.QA.最終檢驗無(wú)發(fā)現問(wèn)題，導致客戶(hù)投訴，并有3%退貨者: -6分/次，并每人每次處罰50元。
4.3.1.13.QA最終檢驗無(wú)發(fā)現問(wèn)題，導致客戶(hù)投訴，并全數退回時(shí)， -20分/次，并每人每次處罰100元（拉長(cháng)連帶責任處罰100元）
4.3.1.14.QA最終檢驗發(fā)現同一時(shí)間段內規律性不良率超過(guò)6%是由IPQC巡檢不仔細產(chǎn)生時(shí)，IPQC-5分/次 并給予處罰50元。一周內未發(fā)現超標現象給予獎勵20
4.3.1.15 未按照要求進(jìn)行首件、巡檢、抽檢者，或未抽檢直接做報表的，-5分/次并給處罰20元。
4.3.1.16 未依據圖紙、工藝文件、檢驗標準等要求進(jìn)行檢驗者造成漏檢率、誤判率超過(guò)3%-5分/次并給予處罰20元。
4.3.1.17.返修人員在作業(yè)過(guò)程中造成玻璃破損（未做到輕拿輕放造成的），-5分/次并給處罰10元。
4.3.1.18.在車(chē)間嘻戲打鬧，不遵守車(chē)間管理制度者，-5分/次并給處罰20元。
4.3.1.19.離崗時(shí)未佩戴離崗證，-5分/次并給處罰10元。
4.3.1.20.返修人員在外售后時(shí)因個(gè)人工作不當造成客戶(hù)投訴，-5分/次并給處罰20元。
4.3.2.工作效率.(20分)
4.3.2.1工作檢查不及時(shí)，耽誤或影響生產(chǎn)、交期、及其他部門(mén)工作者:-3分/次，并處罰10元。
4.3.2.2物料全檢效率未能達到標準工時(shí)者: :-2分/次并處罰10元
4.3.2.3工時(shí)效率未能達到95%以上者:-3分/次并處罰20元
4.3.2.4異常提報不及時(shí)，拖延時(shí)間，推卸責任并蓄意包庇者:-5分/次，并出發(fā)50元
4.3.2.5報表上交不及時(shí)者：-5分/次，并處罰10元
4.3.2.6品質(zhì)履歷表填寫(xiě)，在二次應用時(shí)未執行：-10分/次，并處罰20元。
4.3.3協(xié)作性(20分)
4.3.3.1工作方面能積極配合上級工作安排，并協(xié)助其他同事或上級完成相應工作.
4.3.3.2 上級交辦事項未執行者，-5分/次。并處罰10元
4.3.3.3上級交辦事項執行不徹底或敷衍了事者 -3分/次。并處罰10元。
4.3.3.4 發(fā)現的異�；蛏霞壗晦k事項未與下工段IPQC進(jìn)行交接：-10分/次并處罰20元
4.3.4 出勤狀況(20分)
4.3.4.1遲到/早退(15分鐘內，超過(guò)則以曠工論處): -5分/次并處罰10元，二次加倍處罰
4.3.4.2曠工: -50分/次，并依公司規定懲處外品質(zhì)內部另給予處罰（半天50元，全天100元）。
4.3.4.3.每月請假(4H內): -2分/次 1天之內：-4分/次 1至3天：-12分/次 3至7天：-16分/次 7至15天：-30分/次 15天以上：-50分/次 4.3.5.5S狀況(10分)
4.3.5.1 未按規定執行5S作業(yè)者: -2分/次并給予處罰10元
4.3.5.2 在線(xiàn)個(gè)工段5S未監督到位，發(fā)現問(wèn)題沒(méi)及時(shí)提出并制止的-2/次并給予處罰10元
4.3.6教育訓練(10分)
4.3.6.1并能積極主動(dòng)參加公司的理論或實(shí)踐培訓。
4.3.7交辦率(20分)
4.3.7.1當月上級交代的重要事項沒(méi)有在要求時(shí)間內完成的，-8分/次并給予處罰50元
4.3.7.2當月上級交代的事項沒(méi)有在要求時(shí)間內完成的，-5分/次并給予處罰20元
4.3.7.3能積極主動(dòng)的完成上級交代的事項。+5分/次并獎勵20元
4.3.7.4能積極主動(dòng)的提出合理工作建議已經(jīng)被采納的。+10分/次并給予獎勵50元
4.3.8其它(20分)
4.3.8.1 當月內有不遵守廠(chǎng)規廠(chǎng)紀和無(wú)塵車(chē)間管理規定，-5分/次并給予處罰20元
4.3.8.2 IPQC無(wú)故離崗超過(guò)15分鐘：-5分/次并給予處罰10元
4.3.8.3 IPQC私自進(jìn)入OQC房聊天，或在拉線(xiàn)上幫員工作業(yè)不認真巡線(xiàn)：-10分/并給予處罰10元，（導致不良率超標的給予處罰50元）。
4.3.8.4 主動(dòng)提出他人工作中的失誤或不足，避免不良發(fā)生者，+5分/次
4.3.8.5 自發(fā)地向上司提出行之有效的改善建議，經(jīng)實(shí)施確認能降低公司生產(chǎn)與品質(zhì)成本，提高品質(zhì)狀況與生產(chǎn)效率者，+10分/次給予獎勵50元。
4.3.8.6 能積極主動(dòng)教導員工操作，對生產(chǎn)中產(chǎn)生的不良，能主動(dòng)采取措施進(jìn)行修整，以做到減少報廢損失提高生產(chǎn)效率者，+10分/次
4.3.8.7 發(fā)現文件有誤或與文件與實(shí)際作業(yè)不符提報者：+5分/次并給予獎勵20元
4.3.8.8 發(fā)現可靠性隱患并及時(shí)提報或有效處理，而使之得到控制者：+10分/次，并給與獎勵20元
4.3.8.9返修人員在外售后提前完成任務(wù)、得到客戶(hù)好評者，+10分/次，并給予獎勵30元。
5.0績(jì)效工資計算:
5.1總分為150分，員工績(jì)效系數標準如下:
5.1.1試用期一個(gè)月以?xún)劝?.95系數
5.1.2試用期一個(gè)月滿(mǎn)后，績(jì)效系數為1.05
5.1.4績(jì)效系數根據在職時(shí)間，每月月底以?xún)炔柯?lián)絡(luò )單傳達給行政部
5.2績(jì)效工資結算方式：
5.2.1 績(jì)效實(shí)得系數=月評績(jì)效分數150系數為1.05 績(jì)效分數130分系數為1.03 以此推算
5.2.2月評分數70分以下績(jì)效工資為0（連續3個(gè)月績(jì)效分在70分以下者，將考慮調職或辭退處理）
5.3 考核補充：
5.3.1 對于設計、圖紙錯誤、客戶(hù)或上級指示生產(chǎn)等原因最終造成的客戶(hù)投訴，與QC成員無(wú)直接責任的不計算在內：
5.3.2 每月底考核的結果向本部門(mén)所有人員公開(kāi)
5.3.3 此考核方案是在提升品質(zhì)工作者工作積極性和責任心，是以公司“員工手冊”及其他獎罰規定為基礎的補充規定，與“員工手冊” 及其他獎罰規定無(wú)任何沖突
技術(shù)部門(mén)績(jì)效考核方案3
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1、管理崗位的考核：適用于行政人事助理和車(chē)隊隊長(cháng)
1）說(shuō)明：每周考核一次，月度匯總
2）計算：
周工作考核得分=周工作實(shí)際得分之和/周工作計劃分數之和
月工作考核得分=周工作考核得分之和/月度周數
3）要求：
周六12：00前責任人提供本周工作總結和下周工作計劃
總結客觀(guān)、公正、全面
計劃全面、科學(xué)
4）考核辦法：
不符合要求每例扣2-4分；
不按要求時(shí)間提交扣得分的3分。
2、司機的考核：適用于司機
1)說(shuō)明：每月考評一次；
2)要求：按公司車(chē)輛與司機管理方案執行；
3)考核辦法：按公司車(chē)輛與司機管理方案執行。
3、食堂炊事員的`考核：適用于炊事員
1)說(shuō)明：每月考核一次
2)要求：衛生、價(jià)格、味道、花色基本滿(mǎn)足就餐員工要求
3)考核辦法：由部門(mén)設計調查文卷對服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行抽樣調查，平均得分為其工作考核得分。
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說(shuō)明：每月考核一次，累計計算
計算：月日常行為考核得分=扣分+獎勵
1、考勤：
1)要求：按公司和部門(mén)規定出勤；行政人事助理和車(chē)隊長(cháng)外出半小時(shí)以上需要部門(mén)經(jīng)理批準，司機（炊事員）外出（非固定時(shí)間工作內容）半小時(shí)以上須車(chē)隊長(cháng)（行政助理）批準，司機外出1小時(shí)以上須部門(mén)經(jīng)理批準；請假須按公司規定提出書(shū)面申請，按程序進(jìn)行審批；漏打卡應于2日內向部門(mén)經(jīng)理說(shuō)明情況，情況屬實(shí)可由部門(mén)經(jīng)理簽認，月度內限3次，超過(guò)按公司規定執行；
2)考核辦法：由部門(mén)經(jīng)理根據考勤記錄和個(gè)人記錄確認，每違反一例扣分值的3分。
2、5S管理：
1)要求：按公司5S管理方案執行；
2)考核辦法：每違反一例規定扣分值的1分。
3、工作態(tài)度：
1)要求：主動(dòng)、積極對待工作，遇到責任范圍內問(wèn)題應及時(shí)報告，并提出相關(guān)解決辦法；工作期間嚴禁玩游戲、看游戲網(wǎng)頁(yè)。
2)考核辦法：每違反一例扣分值的2-5分，其中玩游戲和看游戲網(wǎng)頁(yè)每例扣5分。
4、溝通協(xié)調：
1)要求：協(xié)調好與領(lǐng)導、同事間相互關(guān)系，不得沖撞領(lǐng)導（含間接領(lǐng)導）、對待同事不友好，工作中的問(wèn)題應耐心解釋、說(shuō)服。
2)考核辦法：沖撞領(lǐng)導每例扣3分；對待同事不友好每例扣1-2分
5、會(huì )議：
1)要求：按時(shí)間參加公司和部門(mén)的相關(guān)會(huì )議
2)考核辦法：會(huì )議遲到，每次扣2分，缺席扣5分。
6、臨時(shí)性工作：
1)要求：無(wú)條件、積極、主動(dòng)的的接受領(lǐng)導交辦的工作并按時(shí)按質(zhì)按量完成。
2)考核辦法：部門(mén)領(lǐng)導交代工作態(tài)度不好、工作拖延、完成質(zhì)量差每例扣2分；公司領(lǐng)導交代工作每例扣4分。
7、工作失誤：
1)要求：工作中保持嚴謹認真的態(tài)度，降低失誤率，杜絕重大失誤；
2)考核辦法：正式文件的一般失誤酌情扣分，重大失誤每例扣2-6分。
8、團隊建設：
1)要求：具備團隊意識和大局觀(guān)念，能積極、主動(dòng)有效的幫助同事解決工作和生活中的問(wèn)題。
2)考核辦法：每例與同事的配合不暢扣2分；
9、車(chē)輛管理（本項內容僅適用與司機）：
1)要求：穿著(zhù)工裝、配工牌；按規定進(jìn)行車(chē)輛停放；出勤日每天對責任車(chē)輛進(jìn)行檢查；
2)考核辦法：違反一例扣5分
10、公司處罰：
1)要求：嚴守公司紀律，未有受公司處罰記錄；
2)考核辦法：受公司通報批評一次，扣6分；受公司警告一次，扣12分。
11、獎勵：
獎勵為表彰有突出貢獻的事件，主要為以下幾方面：
1)受到部門(mén)表?yè)P，每次加3分；受到公司通報表?yè)P加6分，記功加10分；
2)完成計劃外工作較多，且完成質(zhì)量和效果較好，視情況加2-5分；
3)積極幫助同事解決工作外困難，視情況加2-3分；
4)學(xué)習上刻苦鉆研，進(jìn)步較快者，視情況加1-5分；
5)部門(mén)內部考核表現突出者，視情況加1-3分；
6)其他需要表彰的事項酌情加分。
技術(shù)部門(mén)績(jì)效考核方案4
1、 考核目的
為確保LED燈產(chǎn)品研發(fā)目標的達成，推動(dòng)LED研發(fā)項目的發(fā)展，提升研發(fā)部整體研發(fā)水平和研發(fā)工程師的工作效率，提高研發(fā)人員的 工作積極性，特設定此績(jì)效考核方案。
2、考核原則
公平公正原則；長(cháng)期激勵與及時(shí)激勵相結合原則
3、薪資結構
3.1工資結構
工資結構=標準工資+項目績(jì)效獎金+經(jīng)濟效益激勵獎+專(zhuān)利獎
3.2項目績(jì)效獎金
為鼓勵公司研發(fā)部門(mén)的員工不斷進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)及創(chuàng )新，加強公司的生產(chǎn)能力及競爭力，對公司年度計劃項目設立項目績(jì)效獎金。項目負責人及成員參與項目獎金分配。
3.3經(jīng)濟效益激勵獎金
為鼓勵公司研發(fā)部門(mén)的員工通過(guò)技術(shù)改進(jìn)及創(chuàng )新創(chuàng )造經(jīng)濟效益，公司對研發(fā)項目實(shí)施設立經(jīng)濟效益激勵獎。項目負責人及成員參與項目獎金分配。
3.4專(zhuān)利獎金
為了鼓勵員工積極向上通過(guò)撰寫(xiě)專(zhuān)利的形式為公司積累財富和提高公司整體實(shí)力，特設立專(zhuān)利獎金。專(zhuān)利撰寫(xiě)人和專(zhuān)利參與人參加獎金分配。
4、績(jì)效考核方案
根據研發(fā)部的工作內容及工作性質(zhì)，績(jì)效考核方案分為：項目績(jì)效、經(jīng)濟效益和專(zhuān)利申請。項目績(jì)效以項目完成情況進(jìn)行考核，項目績(jì)效在項目完成后一個(gè)月內進(jìn)行評審，并發(fā)放獎金；經(jīng)濟效益以年度考核的形式進(jìn)行，經(jīng)濟效益激勵獎以年度為周期進(jìn)行發(fā)放；專(zhuān)利獎以獲得證書(shū)時(shí)為節點(diǎn)1個(gè)月內發(fā)放到位。
4.1項目績(jì)效
4.1.1研發(fā)項目以項目負責人負責的形式進(jìn)行工作；為檢驗項目研發(fā)的成果及效益，為項目維護及改善提供依據，設立項目效益績(jì)效考核制度。
4.1.2有項目研發(fā)部門(mén)擬定項目計劃書(shū)，內容包括項目研發(fā)進(jìn)程計劃、項目達成目標計劃、項目研發(fā)經(jīng)費預算等內容。報送總經(jīng)理審批，人力資源部門(mén)進(jìn)行項目備案。
4.1.3項目完成后即對項目進(jìn)行考核，考核指標主要分為四部分：項目完成進(jìn)度、項目完成質(zhì)量、項目研發(fā)成本、項目成果。其中：
A、項目完成進(jìn)度考核由考評人根據項目的實(shí)績(jì)研發(fā)進(jìn)度與計劃進(jìn)度時(shí)間進(jìn)行對比；綜合考評整個(gè)項目的完成情況。如項目研發(fā)的某個(gè)階段受到不可預見(jiàn)的'因素影響，導致階段研發(fā)進(jìn)度不達成，但整個(gè)項目在計劃內完成的，不影響考核結果。
B、項目完成質(zhì)量考核由考評人按照項目目標實(shí)際達成率進(jìn)行考評。
C、項目成本控制考核結合財務(wù)中心的數據，對照實(shí)際支出的研發(fā)費用占計劃費用的比例進(jìn)行考評。若實(shí)際費用低于計劃費用的，結余部分的30%將劃撥到項目績(jì)效獎金中；入實(shí)際費用超出計劃費用的超出部分的20%將從項目績(jì)效獎金中扣除。
D、部門(mén)負責人擔任項目考評人，并對考核各項標準進(jìn)行嚴格把控，并對各項考核標準負責。
E、項目實(shí)際績(jì)效獎金=項目計劃績(jì)效獎金x（項目考評分總和∕100）
4.1.4項目負責人負責對項目成員進(jìn)行項目獎金比例分配，要求做到公正，公平。能夠真實(shí)的反應每位成員在項目中所起到的作用。
個(gè)人項目獎金=項目實(shí)際獎金x分配系數
項目負責人分配系數=2x研發(fā)人平均分配系數
研發(fā)人員分配系數由項目負責人提出，經(jīng)主管科研的副總審核備案。
4.1.5項目績(jì)效考核結果將作為員工晉升、薪資調整等人事變動(dòng)的重要參考因素之一。
4.2 經(jīng)濟效益激勵
年底激勵：根據研發(fā)部當年項目實(shí)施情況以及當年項目與市場(chǎng)效益掛鉤的實(shí)際情況，列入大團隊統籌分配，具體分配原則參照公司制度實(shí)施。
經(jīng)濟效益激勵獎：是研發(fā)部從通過(guò)實(shí)施項目創(chuàng )造的效益中提成，具體與提取比例如下：
效益在500萬(wàn)以下，按照10%提取，最高額度為50萬(wàn)；
效益在500萬(wàn)-1000萬(wàn)，按照10%提取，最高額度為70萬(wàn)；
效益在1000萬(wàn)以上，按照7%提取，最高限額為80萬(wàn)；
4.3 專(zhuān)利獎
專(zhuān)利類(lèi)型獎金額發(fā)放時(shí)間分配方案
外觀(guān)8000獲得證書(shū)一個(gè)月內有專(zhuān)利撰寫(xiě)人提出分配方案，經(jīng)主管科研的副總審核備案。
實(shí)用新型20000獲得證書(shū)一個(gè)月內
發(fā)明專(zhuān)利50000-10000獲得證書(shū)六個(gè)月內
5、綜合績(jì)效考核
5.1研發(fā)部關(guān)鍵績(jì)效考核
研發(fā)部關(guān)鍵績(jì)效考核是評價(jià)研發(fā)部工作重要指標，每年進(jìn)行一次，根據評價(jià)結果調整下一年度工作計劃。
5.2研發(fā)部負責人關(guān)鍵績(jì)效考核
研發(fā)部負責人關(guān)鍵績(jì)效考核是評價(jià)研發(fā)部負責人工作重要指標，每年進(jìn)行一次，評價(jià)結果作為調整薪金和人事變動(dòng)的重要依據。
5.2研發(fā)人員關(guān)鍵績(jì)效考核
研發(fā)人員關(guān)鍵績(jì)效考核是評價(jià)研發(fā)人員工作重要指標，每年進(jìn)行一次，評價(jià)結果作為調整薪金和人事變動(dòng)的重要依據。
6、其他約定
各部門(mén)管理團隊成員由于管理失職、不作為或嚴重違反公司制度的行為導致管理失控，給公司造成重大損失，或發(fā)生重大安全責任事故、質(zhì)量事故、環(huán)保事故，或發(fā)生嚴重損害公司形象和聲譽(yù)的事件，公司將根據責任人對事件應負責任的性質(zhì)（包括管理連帶責任）和大小，扣除部分或者全部績(jì)效獎勵，出現死亡事故，年度績(jì)效獎勵一并取消。
技術(shù)部門(mén)績(jì)效考核方案5
績(jì)效考核是對員工的一種激勵，大多企業(yè)都分為部門(mén)績(jì)效考核和員工績(jì)效考核，如果未正確處理部門(mén)績(jì)效考核與員工績(jì)效考核的關(guān)系，影響企業(yè)績(jì)效考核的正常進(jìn)行，未達到理想效果。
一、概念
1、績(jì)效管理是員工和經(jīng)理就績(jì)效問(wèn)題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎上，幫助員工訂立績(jì)效發(fā)展目標，然后通過(guò)過(guò)程的溝通，對員工的績(jì)效能力進(jìn)行輔導，幫助員工不斷實(shí)現績(jì)效目標。在此基礎上，作為一段時(shí)間績(jì)效的總結，經(jīng)理通過(guò)科學(xué)的手段和工具對員工的績(jì)效進(jìn)行考核，確立員工的績(jì)效等級，從中找出員工績(jì)效的不足，進(jìn)而制定相應的改進(jìn)計劃，幫助員工改進(jìn)缺陷和不足，使員工朝更高的績(jì)效目標邁進(jìn)。
總結一句話(huà)，績(jì)效管理是經(jīng)理和員工的對話(huà)過(guò)程，目的是為了幫助員工提高績(jì)效能力，使員工的努力與公司的遠景規劃和目標任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實(shí)現同步發(fā)展。
2、績(jì)效考核是對員工一段時(shí)間的工作、績(jì)效目標等進(jìn)行考核，是前段時(shí)間的工作總結，同時(shí)考核結果為相關(guān)人事決策(晉升、解雇、加薪、獎金)等提供依據。
二、區別
1、績(jì)效管理是一個(gè)完整的系統，績(jì)效考核只是這個(gè)系統中的一部分;
2、績(jì)效管理是一個(gè)過(guò)程，注重過(guò)程的管理，而績(jì)效考核是一個(gè)階段性的總結：
3、績(jì)效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和管理者前瞻性地看待問(wèn)題，有效規劃企業(yè)和員工的未來(lái)發(fā)展，而績(jì)效考核則是回顧過(guò)去的一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性;
4、績(jì)效管理有著(zhù)完善的計劃、監督和控制的手段和方法，而績(jì)效考核只是考核的一個(gè)手段;
5、績(jì)效管理注重能力的培養，而績(jì)效考核則只注重成績(jì)的大小;
6、績(jì)效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績(jì)效合作伙伴關(guān)系，使經(jīng)理和員工站到一起，而績(jì)效考核則使經(jīng)理與員工站到了對立的兩面，距離越來(lái)越遠，制造緊張的氣氛和關(guān)系。
三、聯(lián)系
二者的聯(lián)系是，績(jì)效考核是績(jì)效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分，通過(guò)績(jì)效考核可以為企業(yè)績(jì)效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績(jì)效管理的水平和有效性，使績(jì)效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績(jì)效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績(jì)效水平。
四、正確協(xié)調部門(mén)、員工績(jì)效考核的重要性
績(jì)效考核是企業(yè)開(kāi)展績(jì)效管理的一項重要基礎工作，目的是在員工價(jià)值創(chuàng )造和價(jià)值回報之間構建公正合理、適度激勵的價(jià)值評價(jià)機制，以提高工作效率和企業(yè)績(jì)效。員工績(jì)效是部門(mén)、企業(yè)績(jì)效的組成部分，員工績(jì)效的實(shí)現有助于部門(mén)績(jì)效的完成，但員工績(jì)效的完成并不一定保證部門(mén)績(jì)效的達成。因此，需將部門(mén)績(jì)效考核與員工績(jì)效考核很好地結合。
1.部分部門(mén)工作績(jì)效效益不能從員工工作績(jì)效中反映，而在部門(mén)績(jì)效中得到反映，尤其是那些需要部門(mén)整體合作才能完成的工作。如果只對員工績(jì)效進(jìn)行考核，會(huì )掩蓋部門(mén)、組織的工作，員工就會(huì )忽視對部門(mén)、組織的責任感和缺乏整體觀(guān)念。所以，如何正確處理部門(mén)績(jì)效與員工績(jì)效的關(guān)系，特別當員工績(jì)效和部門(mén)績(jì)效生沖突時(shí)，二者績(jì)效的合理評價(jià)和密切結合是解決問(wèn)題的`關(guān)鍵。
2.因員工素質(zhì)差異和管理者管理水平差異導致部門(mén)之間整體績(jì)效水平的差異，管理者對下屬和員工對自身的要求不同將影響績(jì)效考核的結果。管理者在績(jì)效考核中如果不能正確處理這種差異，會(huì )影響績(jì)效考核的公正性、公平性，產(chǎn)生如下后果:
(1)整體績(jì)效相對優(yōu)秀的部門(mén)主管為了維護本部門(mén)員工的積極性和相對公平性，可能采取一些方法縮短與部門(mén)平均績(jì)效的差距，從而降低對部門(mén)員工的工作標準要求，這樣會(huì )使員工失去追求更高目標的熱情和動(dòng)力。
(2)部門(mén)績(jì)效較差的員工因薪酬水平和部門(mén)績(jì)效高的員工無(wú)差異，考核結果對其未形成壓力，因此就不會(huì )主動(dòng)改進(jìn)績(jì)效，提高績(jì)效水平。
(3)員工思考和處理問(wèn)題時(shí)只從自身利益出發(fā)，缺乏大局觀(guān)念和全局觀(guān)念。
根據亞當斯公平理論，員工經(jīng)常進(jìn)行“自我-內部”，“自我-別人”，“別人-內部”，“別人-外部”比較，當績(jì)效考核出現外部、自我不公平和內部不公平時(shí)，員工會(huì )改變投入;或改變自己的產(chǎn)出;或者改變自我認知等。這將導致績(jì)效考核流于形式，出現員工重新回到“大鍋飯”時(shí)代，從而阻礙部門(mén)、企業(yè)績(jì)效的實(shí)現。另一方面，在企業(yè)，合作、協(xié)助是企業(yè)成功重要因素。如果員工之間不合作，他們提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量就會(huì )受到很大損壞。所以在績(jì)效考核時(shí)，在對員工個(gè)人績(jì)效考核的同時(shí)，必須科學(xué)開(kāi)展部門(mén)績(jì)效考核，將二者緊密結合起來(lái)。
五、企業(yè)對部門(mén)績(jì)效考核、員工績(jì)效考核關(guān)系處理的現狀
1.只有員工績(jì)效考核。大部分企業(yè)只有員工績(jì)效考核。這些企業(yè)認為，對員工進(jìn)行績(jì)效考核了，就沒(méi)有必要對部門(mén)績(jì)效進(jìn)行考核。
2.只有部門(mén)績(jì)效考核。部分企業(yè)只進(jìn)行部門(mén)績(jì)效考核。這些企業(yè)認為員工績(jì)效考核太復雜，每個(gè)員工都有不同的績(jì)效考核標準，員工、主管要填寫(xiě)很多表格，而考核后又要與員工反饋、溝通，還要根據員工考核情況進(jìn)行培訓，所以特別在人力資源部人手緊張時(shí)，不愿意搞員工績(jì)效考核�；蛘吆ε麻_(kāi)展員工績(jì)效考核后形成員工間的競爭，引起員工間的爭斗，部門(mén)協(xié)調困難。
3.部門(mén)、員工績(jì)效考核都有，但二者關(guān)系處理不當。有些企業(yè)，在員工績(jì)效考核時(shí)也進(jìn)行部門(mén)績(jì)效考核，但二者關(guān)系處理不當�；驔](méi)有將部門(mén)績(jì)效考核結果與員工考核結果結合起來(lái);很多企業(yè)因部門(mén)考核的差別使考核結果失真，擴大部門(mén)之間考核的不平衡。
六、協(xié)調部門(mén)績(jì)效考核與員工績(jì)效考核的思路
1.正確認識團隊績(jì)效、部門(mén)績(jì)效、員工績(jì)效的關(guān)系。團隊是由兩個(gè)以上具備互補知識與技能的人所組成的、具有共同目標和具體的、可衡量的績(jì)效目標的群體，團隊成員為達到共同的團隊目標相互負責、彼此依賴(lài)。員工績(jì)效是員工行為和產(chǎn)出的綜合結果，是企業(yè)績(jì)效的基礎。部門(mén)績(jì)效是為了達成組織的目標，通過(guò)持續開(kāi)放的溝通過(guò)程，將組織目標分解到各個(gè)部門(mén)，形成各個(gè)部門(mén)有利于組織目標達成的預期的利益和產(chǎn)出。部門(mén)績(jì)效管理已成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰略性舉措。
團隊績(jì)效的考核對象是來(lái)自各部門(mén)的組成團隊的團隊成員，團隊績(jì)效目標是跨部門(mén)的;部門(mén)績(jì)效目標是各部門(mén)對企業(yè)整體目標分解所得到的任務(wù)，是該部門(mén)全體員工奮斗的`共同目標。有些人認為，團隊績(jì)效強調協(xié)作以集體績(jì)效為主，而部門(mén)績(jì)效只強調分工以個(gè)人績(jì)效為主。本文認為，這是對部門(mén)績(jì)效的片面理解。要實(shí)現部門(mén)績(jì)效，也必須部門(mén)的員工認真履行自己的職責，在完成個(gè)人績(jì)效的同時(shí)，互相協(xié)調、相互配合，共同完成部門(mén)績(jì)效任務(wù)。
如果過(guò)分強調員工績(jì)效，會(huì )導致部門(mén)內部過(guò)度競爭，影響部門(mén)整體績(jì)效，甚至犧牲部門(mén)利益;如果過(guò)分強調部門(mén)績(jì)效，忽視員工績(jì)效，則很難確定個(gè)體在部門(mén)的作用。當績(jì)效考核與員工的薪酬待遇相聯(lián)系時(shí)，容易造成內部不公，影響部門(mén)整體凝聚力，也容易造成“搭便車(chē)”“大鍋飯”，影響部門(mén)績(jì)效和組織戰略目標的順利實(shí)現。因此，企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)要正確處理部門(mén)、員工二者績(jì)效考核的關(guān)系，將部門(mén)績(jì)效與員工績(jì)效緊密聯(lián)系，讓員工清楚地認識到，只有部門(mén)績(jì)效、企業(yè)績(jì)效的實(shí)現，才能使員工績(jì)效得到肯定。
2.部門(mén)、員工績(jì)效關(guān)系處理方法
(1)進(jìn)行員工多緯度績(jì)效考核，協(xié)調部門(mén)績(jì)效與員工績(jì)效的關(guān)系。員工績(jì)效考核可以實(shí)行季度考核、年度考核。部門(mén)考核實(shí)行年度考核。員工績(jì)效考核主要從績(jì)效維度、能力維度、態(tài)度維度等方面進(jìn)行�？�(jì)效緯度包含任務(wù)績(jì)效、管理績(jì)效(管理人員)、周邊績(jì)效。周邊績(jì)效體現對相關(guān)部門(mén)服務(wù)的結果。主要包括：協(xié)作性、響應時(shí)間、服務(wù)質(zhì)量等。周邊績(jì)效考核員工與有關(guān)協(xié)助部門(mén)和部門(mén)員工內部之間的工作協(xié)調、配合情況，從而杜絕了部分員工只顧自己的績(jì)效完成而不管部門(mén)整體績(jì)效任務(wù)完成情況，也倡導了企業(yè)積極的績(jì)效文化。
(2)將部門(mén)績(jì)效考核結果運用到員工績(jì)效考核綜合評定對應等級比例中。進(jìn)行部門(mén)績(jì)效考核時(shí)，對部門(mén)績(jì)效進(jìn)行等級比例限制:優(yōu)占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部門(mén)績(jì)效考核后，將部門(mén)績(jì)效考核結果與員工績(jì)效考核結果通過(guò)員工績(jì)效考核綜合評定等級比例聯(lián)系起來(lái)，從而協(xié)調部門(mén)績(jì)效與員工績(jì)效的關(guān)系。
(3)部門(mén)績(jì)效考核結果計入員工績(jì)效考核結果。部門(mén)績(jì)效考核在年底進(jìn)行，將部門(mén)績(jì)效考核結果與員工年度績(jì)效考核相結合。人力資源部在計算員工年度績(jì)效結果時(shí)，部門(mén)考核結果可以按50%比例計入中層管理人員年度最終考核結果，按20%比例計入員工年度最終考核結果。
(4)建立積極、協(xié)作企業(yè)文化。人力資源管理的最終目的，是為人性發(fā)展尋求一條科學(xué)途徑，使組織力量得到最大的發(fā)揮，取得優(yōu)異的組織效益。企業(yè)文化能夠協(xié)調個(gè)體與部門(mén)之間的績(jì)效目標并在二者利益之間找到平衡點(diǎn)。企業(yè)應該建立積極、協(xié)作的企業(yè)文化，鼓勵員工在完成個(gè)體績(jì)效任務(wù)的同時(shí)，關(guān)心部門(mén)績(jì)效、組織績(jì)效，員工之間形成協(xié)作、互助、友愛(ài)的關(guān)系，在合理的競爭的同時(shí)強調員工之間的配合。
3.部門(mén)績(jì)效考核與員工績(jì)效考核關(guān)系處理的注意事項。在企業(yè)績(jì)效考核時(shí)，實(shí)行末位淘汰容易造成員工工作的不安定感，使得員工與上級的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復雜，導致工作環(huán)境的惡化。也會(huì )導致員工的不滿(mǎn)，挫傷其工作積極性，特別是在員工的考核缺乏客觀(guān)公正的情況下，淘汰更容易帶來(lái)負面影響。因此，企業(yè)在對不合格員工淘汰時(shí)，應該比較靈活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在績(jì)效考核結果反饋時(shí)，與員工認真分析績(jì)效不佳的原因，并結合員工個(gè)人不同的情況，采取調換崗位，降低工資或下崗培訓等多種形式。
企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，必須將部門(mén)績(jì)效與員工績(jì)效考核緊密結合，在對個(gè)人任務(wù)績(jì)效、管理績(jì)效(管理人員)、能力、態(tài)度考核時(shí)，也注重考核周邊績(jì)效的，并將部門(mén)績(jì)效考核結果充分利用到員工績(jì)效考核結果中，使個(gè)人績(jì)效和部門(mén)績(jì)效均獲得明顯提升，激發(fā)員工工作熱情，最終實(shí)現員工和企業(yè)共同價(jià)值的創(chuàng )造。
七、改進(jìn)績(jì)效管理的方法
STEP1：分析績(jì)效差距
在對員工和部門(mén)實(shí)施績(jì)效考核之后，管理者往往面對著(zhù)一堆的數據資料。這時(shí)候，什么才是你最應該關(guān)注的呢?毫無(wú)疑問(wèn)，是那些沒(méi)有達到預期績(jì)效指標的項目。為什么績(jì)效結果會(huì )跟原先制定的績(jì)效目標產(chǎn)生差距呢?為什么員工的績(jì)效會(huì )出現不足呢?只有發(fā)現了問(wèn)題，才能夠找出解決問(wèn)題的方法，也才能夠進(jìn)一步地提升企業(yè)的實(shí)力，確保企業(yè)穩健的發(fā)展。
而第一步，自然就是要分析績(jì)效差距。下面，我們就介紹一下幾個(gè)最常用的分析績(jì)效差距的方法。
第一，目標比較法。
目標比較法就是將考評期內員工的實(shí)際工作表現與績(jì)效計劃的目標進(jìn)行對比，尋找工作績(jì)效差距和不足的方法。比如當月的銷(xiāo)售額目標是10萬(wàn)，而你只完成了8萬(wàn)，這2萬(wàn)就是差距。通過(guò)目標比較比較法，你可以進(jìn)行的后續分析是這些差距來(lái)源是由于對工作項目的不了解導致的計劃的偏差?還是人員在執行過(guò)程中出現了拖沓或失誤?抑或者是由于外部出現了無(wú)法預料的變化?
第二，歷史比較法(環(huán)比)。與歷史數據進(jìn)行比較。比如你上個(gè)月的銷(xiāo)售額是8萬(wàn)，這個(gè)月卻只完成了6萬(wàn)，兩者一比較，這個(gè)差距很明顯就出來(lái)了。歷史分析法適用于那些對外部變化不敏感的工作，例如行政類(lèi)、技術(shù)類(lèi)等等崗位的員工。而對于類(lèi)似于銷(xiāo)售等等對外部市場(chǎng)變化或者對于季節時(shí)間變化較敏感的崗位則不適用。
第三，歷年同期比較法(同比)。比如去年2月份你的銷(xiāo)售額是9萬(wàn)，今年2月份卻只有8萬(wàn)，這個(gè)差距。說(shuō)明你跟去年同期有差距。再比如去年3月份人員流失率是8%，今年3月份人員流失率是10%，2%就是這個(gè)差距。這樣的比較法其實(shí)是解決了歷史比較法中類(lèi)似于銷(xiāo)售等崗位或者工作受時(shí)間或者季節影響等因素無(wú)法很好地進(jìn)行比較的問(wèn)題。
第四，橫向比較法。公司同部門(mén)同職位的人，工作做的如何，你跟他們相比，究竟做的好還是差，差距在哪里?公司業(yè)績(jì)最好的銷(xiāo)售員，一個(gè)月能銷(xiāo)售50萬(wàn)，而你只能銷(xiāo)售10萬(wàn)，這中間就會(huì )發(fā)現有40萬(wàn)的差距，還有很大的改進(jìn)空間。橫向比較法實(shí)則是排除了外部環(huán)境的影響，直接考察的員工個(gè)人的能力素質(zhì)等因素，因為通過(guò)橫向比較法，每個(gè)員工面對的是同樣的外部環(huán)境，做的是相同的工作，而帶來(lái)差距的原因更多是來(lái)自于員工自身。
第五，行業(yè)比較法。同樣是銷(xiāo)售，市場(chǎng)上本行業(yè)其他公司的銷(xiāo)售員的平均銷(xiāo)售額是9萬(wàn)，你卻只完成了7萬(wàn)，這個(gè)說(shuō)明你跟市場(chǎng)有差距。行業(yè)比較法更適合于企業(yè)、部門(mén)或者組織，而非個(gè)人。通過(guò)對行業(yè)的研究，分析自己組織的經(jīng)營(yíng)狀況，從而可以更好地找準企業(yè)宏觀(guān)上存在的問(wèn)題，和提升的方向。
STEP2：查明產(chǎn)生差距的原因。
績(jì)效差距產(chǎn)生的原因有很多，具體可以分為員工個(gè)體原因和企業(yè)原因。
員工個(gè)體原因包括：性別、年齡、智力、能力、經(jīng)驗、閱歷(個(gè)人客觀(guān)原因);個(gè)性、態(tài)度、興趣、動(dòng)機、價(jià)值觀(guān)、認識論(個(gè)人主觀(guān)原因)。
企業(yè)原因包括：外部資源、市場(chǎng)、客戶(hù)、對手、機遇、挑戰(外部原因);內部資源、組織、文化、人力資源制度(內部原因)。
就筆者多年管理咨詢(xún)的經(jīng)驗，在查明原因步驟中，企業(yè)要著(zhù)重注意如下這些方面：
1.目標設置不合理。目標定的過(guò)高或者過(guò)低，這些都會(huì )導致績(jì)效出現偏差。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：市場(chǎng)上其他銷(xiāo)售員的月銷(xiāo)售額是10萬(wàn)元，你卻給他定20萬(wàn)元，他能完成嗎?
2.缺乏激勵，員工工作積極性不高。如果員工超額完成目標了，公司給予的獎勵很低，或者根本沒(méi)有，那么可想而知，員工的士氣必然受到影響，員工的工作積極性必然降低。相反，如果員工犯了錯誤，卻沒(méi)有及時(shí)懲罰，這樣就無(wú)疑于慫恿了員工犯錯。在激勵方面，正負激勵都需要考察。
3.人崗不匹配。如果發(fā)現是員工很努力，卻沒(méi)有辦法達到績(jì)效指標，那么很有可能是人崗不匹配。每個(gè)員工都有其自己的優(yōu)勢與長(cháng)處，可能某個(gè)人在銷(xiāo)售崗位能做的很好，而在行政崗位卻沒(méi)有突出的業(yè)績(jì)。每個(gè)人都有適合自己的崗位，關(guān)鍵在于是否善于發(fā)現和挖掘員工的長(cháng)處。有些員工的績(jì)效不好，并不是他不努力，他每天加班加點(diǎn)，累死累活，但結果就是不好。這個(gè)時(shí)候得考慮他是否適合這個(gè)崗位了。
4.人員能力欠缺。比如某個(gè)崗位，本來(lái)工作是要有很規范的操作標準的，但是你沒(méi)有進(jìn)行嚴格的操作培訓，導致員工對操作標準不熟練，從而影響了員工的績(jì)效。針對能力欠缺的情況，企業(yè)可以通過(guò)工作分析，查明崗位需要的人員素質(zhì)，針對員工開(kāi)展必要的有針對性的培訓。
5.公司的組織運轉出了問(wèn)題。當公司許多崗位都出現績(jì)效低下的時(shí)候，那就得檢查一下公司的組織運行情況了。具體而言，可能有以下幾個(gè)方面的原因：
(1)公司的組織結構。如果公司官僚機構太多，那么必定會(huì )影響組織決策的效率，從而影響組織的整體績(jì)效。
(2)公司的流程制度。如果流程混亂，甚至缺失某些環(huán)節，則必定影響工作的推進(jìn)和開(kāi)展，進(jìn)而導致績(jì)效出現一些問(wèn)題。
(3)崗位職責的設定。如果企業(yè)存在崗位職責不清晰，職責目標不明確等問(wèn)題，則可能表現出崗位相互之間職責重疊，多任務(wù)少責任等的現象，人員也可能互相之間推諉扯皮，破壞員工之間的和睦關(guān)系。
(4)部門(mén)之間的配合機制。
以上方面都是在企業(yè)中最常出現的影響績(jì)效的問(wèn)題。
STEP3：實(shí)施績(jì)效的改進(jìn)。
1.制訂合理的績(jì)效目標。針對目標過(guò)高問(wèn)題，對工作標準進(jìn)行衡量和評估，制定一個(gè)合理的目標。
2.建立和完善獎懲機制。做到賞罰分明，促進(jìn)真正有業(yè)績(jì)的員工能得到獎勵，對那些違反公司規定的行為進(jìn)行及時(shí)的制止和懲罰。
3.建立人才合理流動(dòng)的機制。對于公司的人員根據其能力進(jìn)行崗位的調動(dòng)，允許公司之間崗位的輪換與調動(dòng)。讓真正適合某一崗位的人到該崗位上去。
4.建立起公司的人才培養機制。定期通過(guò)分析績(jì)效差距，從績(jì)效差距中提煉培訓需求，組織員工培訓，起到切實(shí)改善員工績(jì)效的目的。
5.建立公司組織運行機制。梳理崗位職責，明確設崗目標。優(yōu)化公司的流程體系，確保流程順暢，建立定期的溝通機制，確保公司內部同事間的配合。對組織結構進(jìn)行優(yōu)化，促進(jìn)組織的高效運轉。
另外，在實(shí)施績(jì)效改進(jìn)工作中，企業(yè)常常會(huì )面對如下的矛盾沖突：
1、員工自我矛盾：?jiǎn)T工一方面希望得到真實(shí)評價(jià)，另一方面又希望得到表?yè)P。
2、主管自我矛盾：過(guò)松無(wú)法完成改進(jìn)目的，過(guò)嚴影響關(guān)系。
3、組織目標矛盾：組織目標與個(gè)人目標沖突。
如何更好地解決以上的這些矛盾沖突?一方面企業(yè)要加強對績(jì)效考評的監督，確�？�(jì)效管理的公平公正;另一方面，也要做好績(jì)效管理的落地，加強與員工之間的溝通，確保在績(jì)效溝通中得到雙方一致的意見(jiàn)，共同為企業(yè)的利益而服務(wù)。
技術(shù)部門(mén)績(jì)效考核方案6
為了保證公司在銷(xiāo)售上的連貫性和公司形象的整體性，考慮有效銷(xiāo)售激勵制度的完整性，以及員工的穩定性，同時(shí)為更好激勵員工高效地工作和創(chuàng )造良好的氛圍，特制定本草案。
一、薪酬體系：
1、薪酬組成結構：
1.1基本工資+補貼+銷(xiāo)售獎金;
1.2本地員工增加交通補貼;外派員工公司安排住宿增加異地工作補貼，但不享受交通補貼;
1.3非經(jīng)濟性報酬：在工作方面提供員工參加有興趣工作、參與;企業(yè)方面讓員工有實(shí)現價(jià)值的機會(huì );關(guān)懷員工個(gè)人生活，有公司如家感覺(jué)。
2、基本工資標準：
一級置業(yè)顧問(wèn)：800元/月
二級置業(yè)顧問(wèn)：650元/月
三級置業(yè)顧問(wèn)：500元/月
四級置業(yè)顧問(wèn)：400元/月
實(shí)習置業(yè)顧問(wèn)：350元/月
3、補貼組成及標準：
生活補貼：100元/月
醫療補貼：20元/月
養老保險及其他：100元/月
交通補貼：130元/月
異地工作補貼：130元/月
二、銷(xiāo)售獎金組成及標準
銷(xiāo)售人員獎金的計算：
銷(xiāo)售人員獎金實(shí)發(fā)額=個(gè)人獎金應發(fā)總額-業(yè)績(jì)提成比例
1、個(gè)人獎金應發(fā)總額=銷(xiāo)售數量獎十銷(xiāo)售價(jià)格獎十提前收款獎
(1)銷(xiāo)售數量獎
銷(xiāo)售人員超額完成個(gè)人任務(wù)指標的，按100元/m支付獎金，超額指標達到50%以上的部分，按120元/m支付獎金，上不封頂。成交者，按成交價(jià)1%發(fā)放獎金。
(2)銷(xiāo)售價(jià)格獎
銷(xiāo)售人員操作結果高于規定付款方式折扣率的，按其差率的50%計提獎金。
(3)提前收款獎
銷(xiāo)售人員根據定購合同確定的付款日期，若提前10天收到房款，則按實(shí)際收到房款折算成面積，按5元/m支付獎金，提前收款時(shí)間每遞增5天，折算到每平方米的提獎標準增加1.5元/m。
2、業(yè)績(jì)提成標準
�、偻瓿杀静块T(mén)計劃銷(xiāo)售任務(wù)100%以上的'，按個(gè)人獎金應發(fā)總額的110%支付。
�、谕瓿杀静块T(mén)計劃銷(xiāo)售面積任務(wù)的90%以上不到100%的，按個(gè)人獎金應發(fā)總額的100%支付。
�、弁瓿杀静块T(mén)計劃銷(xiāo)售面積任務(wù)的70%以上不到90%的，按個(gè)人獎金應發(fā)總額的80%支付。
�、芡瓿杀静块T(mén)計劃銷(xiāo)售面積任務(wù)不足70%的，按個(gè)人獎金應發(fā)總額的60%支付。
三、關(guān)于進(jìn)級標準
升降級標準：
置業(yè)顧問(wèn)新進(jìn)入公司一律按實(shí)習置業(yè)顧問(wèn)，工作滿(mǎn)一個(gè)月后可轉為四級置業(yè)顧問(wèn)，工作滿(mǎn)三個(gè)月(不含實(shí)習期)，可參加三級置業(yè)顧問(wèn)評定;工作滿(mǎn)六個(gè)月(不含實(shí)習期)，可參加二級置業(yè)顧問(wèn)評定;工作滿(mǎn)八個(gè)月(不含實(shí)習期)，可參加一級置業(yè)顧問(wèn)評定。
新進(jìn)公司：實(shí)習置業(yè)顧問(wèn)
工作滿(mǎn)一月：四級置業(yè)顧問(wèn)
工作滿(mǎn)三月：三級置業(yè)顧問(wèn)
工作滿(mǎn)六月：二級置業(yè)顧問(wèn)
工作滿(mǎn)八月：一級置業(yè)顧問(wèn)
四、屬于下列情況之一的，將扣發(fā)其所在項目個(gè)人獎金。
1、被公司辭退的員工。
2、在該項目銷(xiāo)售結束前的員工。
3、累計曠工達七天或連續事假二周的員工。
4、在工作中有嚴重過(guò)失，過(guò)公司造成一定的不良影響的員工。
五、員工薪酬管理細節參照公司。
六、本草案執行時(shí)間從公司修訂之日起開(kāi)始。
技術(shù)部門(mén)績(jì)效考核方案7
xx公司是某民營(yíng)醫療集團的下屬子公司，主要負責為集團收購全國各地的醫院尋找目標醫院，評估各目標醫院，并與目標醫院前期接觸，在集團與目標醫院談判的過(guò)程中起主力作用。xx公司的組織構架較為簡(jiǎn)單，市場(chǎng)部和管理咨詢(xún)部是核心業(yè)務(wù)部門(mén)，這兩個(gè)部的部門(mén)目標完成情況直接關(guān)系xx公司組織目標的完成情況。xx公司的業(yè)務(wù)發(fā)展處于快速成長(cháng)期，但公司員工的整體薪酬水平與市場(chǎng)水平相差甚遠，無(wú)法有效保留核心員工，并且沒(méi)有正規的績(jì)效考核制度。今年年末，集團高層授意xx公司總經(jīng)理著(zhù)手建立科學(xué)合理的薪酬制度，可以在考慮人工成本的同時(shí)使薪酬水平與市場(chǎng)接軌，保留核心員工并對員工形成有效激勵和約束。
一、案例分析
�。ㄒ唬﹛x公司運作模式的特殊性
xx公司市場(chǎng)部、管理咨詢(xún)部等部門(mén)的運作模式具有特殊性。市場(chǎng)部、管理咨詢(xún)部員工的工作績(jì)效分為可控部分和不可控部分�？煽夭糠质侵缚梢酝ㄟ^(guò)員工的最大努力可以實(shí)現的目標。不可控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時(shí)間達不到的目標，但該工作可以為下一階段的工作開(kāi)展打下比較好的基礎，也是應當肯定的。如與目標醫院簽定合同可能往往受到很多當地醫療政策和特殊情況限制的因素，受到很多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標醫院合作的因素，可以成為我們研究和突破的重點(diǎn)，在下一階段和與其他目標醫院合作時(shí)，我們可以很好的避免；管理咨詢(xún)部辦班是否能夠實(shí)現利潤，要受很多因素影響，也是員工個(gè)人不可控的部分。如果按照項目考核的方法對不可控的部分進(jìn)行考核，考核成本較大，也比較耗時(shí)。
�。ǘ﹩T工工資行業(yè)競爭力情況
xx公司的整體工資水平，尤其市場(chǎng)部現有的工資水平在同行業(yè)屬于較低水平，在人才市場(chǎng)上的行業(yè)競爭力不強。
經(jīng)過(guò)初步調查了解，市場(chǎng)部員工在同行業(yè)的工資水平是相對較低的，要想留住和吸引優(yōu)秀人才，我們公司現有的工資水平和績(jì)效工資比例是不夠科學(xué)的。
�。ㄈ┤肆Y源管理的重點(diǎn)目標
根據公司經(jīng)營(yíng)目標和業(yè)務(wù)流程的分析，xx公司人力資源管理的重點(diǎn)目標應該放在保持公司員工穩定性上。
目前與xx公司經(jīng)營(yíng)目標和業(yè)務(wù)流程相同的公司極少，公司現有員工流失，行業(yè)可替代性是非常低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內找到合適的替代員工。
因此，新招募員工實(shí)際的成本是極大的。如：新進(jìn)的市場(chǎng)部員工，熟悉集團情況，理解接受集團低成本擴張戰略，熟悉確定和收購目標醫院流程一般需要3-6個(gè)月。
實(shí)際情況是，不同地方醫院管理政策不同需要學(xué)習和研究，要建立自己新的客戶(hù)群，實(shí)現與較多家目標醫院保持合作意向上的聯(lián)系，并且有與目標醫院的'談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實(shí)際上是需要時(shí)間非常長(cháng)，新員工熟悉業(yè)務(wù)的過(guò)程是對集團成本的浪費和集團重大商機的延誤。
尤其是與品質(zhì)較好的目標醫院達成合作意向，與其談判將是一個(gè)比較長(cháng)期的事情，但是一旦談判成功將給集團帶來(lái)巨大的收益，這更需要公司的員工隊伍保持高度穩定，對集團有極強的認同感和歸屬感。
二、對xx公司績(jì)效考核方案設計的建議
�。ㄒ唬┖诵臉I(yè)務(wù)部門(mén)的績(jì)效考核方案
從市場(chǎng)部、管理咨詢(xún)部運作模式的特殊性和公司目標考慮，市場(chǎng)部、管理咨詢(xún)部工作目標分可分為可控與不可控兩部分。因此，可以把市場(chǎng)部和管理咨詢(xún)部的業(yè)績(jì)考核，設計為平時(shí)業(yè)績(jì)考核加年終獎勵。
1、實(shí)行年終獎勵的必要性
市場(chǎng)部與目標醫院談判和溝通的過(guò)程是一個(gè)復雜的博弈過(guò)程，對該過(guò)程進(jìn)行具體考核成本較大，可直接對與目標醫院簽定合同的結果進(jìn)行獎勵。對結果進(jìn)行獎勵一方面可以降低考核成本，提高市場(chǎng)部員工工作的積極性；另一方面可以節省公司對市場(chǎng)部進(jìn)行階段性考核，最后沒(méi)有達成公司與目標醫院合作的目的，給造成公司不必要的損失。
市場(chǎng)部與品質(zhì)越好的醫院簽定合作合同，集團將來(lái)可能的收益越大，因此，集團根據與市場(chǎng)部簽定合作合同的醫院品質(zhì)情況，對市場(chǎng)部進(jìn)行重獎，可以充分調動(dòng)市場(chǎng)部員工和公司員工工作的積極性，集團將來(lái)的可能收益越大。
管理咨詢(xún)部舉辦培訓班其中組織、協(xié)調相關(guān)單位、相關(guān)部門(mén)等工作也是藝術(shù)性較強的工作，對該工作的具體過(guò)程進(jìn)行考核，耗時(shí)、耗力，成本較大，對管理咨詢(xún)部在實(shí)現預定培訓辦班目的的前提下，根據管理咨詢(xún)部成本控制情況和實(shí)現利潤情況進(jìn)行獎勵。一方面可以充分調動(dòng)員工積極性，另一方面增加收入，同時(shí)公司也降低了考核成本。
實(shí)行年終獎勵辦法，只有員工在考核期間，為公司創(chuàng )造了較大利潤的時(shí)候才能得到年終獎勵，如果不能為公司創(chuàng )造利潤，則是得不到任何年終獎勵。
2、實(shí)行平時(shí)業(yè)績(jì)考核的必要性
由于收購、托管目標醫院的難度很大，如果單純進(jìn)行年終獎勵，不進(jìn)行平時(shí)的業(yè)績(jì)考核，會(huì )使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標的實(shí)現。
因為員工平時(shí)的工作努力程度決定了最后實(shí)現公司與目標醫院簽定合同數量的概率。如：在尋找目標醫院的市場(chǎng)調研和對具體目標醫院的市場(chǎng)調研的過(guò)程中，市場(chǎng)部員工的工作努力程度直接決定了下一階段工作的方向和定位問(wèn)題，其結果為下一步工作指明了方向。如單純只對簽定醫院合同的數量和品質(zhì)情況年終進(jìn)行獎勵，就會(huì )打消員工平時(shí)工作的積極性。所以，對員工平時(shí)業(yè)績(jì)進(jìn)行考核，對市場(chǎng)部員工的階段性工作進(jìn)行認同和檢查，也同樣是非常重要的。
公司的管理咨詢(xún)部也同樣，管理咨詢(xún)部舉辦培訓班是要做大量平時(shí)的準備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最后實(shí)現辦班的目的，但如果處理得當，也可以積累大量的客戶(hù)資源，為今后的工作打下堅實(shí)的基礎；同時(shí)，管理咨詢(xún)部的收集衛生行業(yè)政策，研究對應對策和策略，也是日常工作之一，這些都要在平時(shí)的績(jì)效考核中得到體現。
如果最高績(jì)效工資可以達到擬訂的30%，員工平均每個(gè)月的績(jì)效工資可以達到20%左右的水平，雖然表面比例較高，但由于原來(lái)的工資水平不是很高，實(shí)際上這是一個(gè)比較低的水平。
所以，年終的重獎很重要，一定要特別具有吸引力，這樣平時(shí)績(jì)效的考核、年終獎勵與公司總體經(jīng)營(yíng)的目標就實(shí)現了一致，也使公司在沒(méi)有選擇到簽定合同的醫院、辦班因意外因素影響沒(méi)有成功時(shí)，使員工既感到集團沒(méi)有否定其努力工作的積極性，另一方面也使員工努力的實(shí)現與更好的目標醫院簽定合同和創(chuàng )辦更成功的培訓班等等，集團也可以減少損失。只有在實(shí)現集團經(jīng)營(yíng)目標，并為集團帶來(lái)更大效益的時(shí)候，才給予年終獎勵，這樣集團就實(shí)現了，一方面穩定投資員工隊伍的目的，另一方面最大程度的實(shí)現了集團托管收購品質(zhì)較高，效益、收益好的目標醫院和創(chuàng )辦更好的培訓班的目的。
因此，應當對市場(chǎng)部和管理咨詢(xún)部的員工進(jìn)行平時(shí)績(jì)效加年終獎勵相結合的辦法進(jìn)行績(jì)效管理。
�。ǘ┕酒渌块T(mén)的考核辦法
采取平時(shí)績(jì)效的考核和年終獎勵相結合的辦法。
平時(shí)績(jì)效的考核主要通過(guò)KPI進(jìn)行考核，涉及工作行為、工作目標、工作結果、工作態(tài)度和員工能力及考核指標等方面。KPI及其權重主要通過(guò)工作分析和員工參與最終確定，力求科學(xué)有效地考核各部門(mén)員工平時(shí)的工作績(jì)效和工作態(tài)度。
根據公司目前運營(yíng)情況，公司其他部門(mén)，主要是為市場(chǎng)部和管理咨詢(xún)部提供支持和服務(wù)的部門(mén)，市場(chǎng)部和管理咨詢(xún)部的工作業(yè)績(jì)也是部門(mén)間和公司其他部門(mén)大力支持的結果。
因此，公司其他部門(mén)應當從集團對公司的年終獎勵的獎金中提取一定的比例，按照其他部門(mén)對市場(chǎng)部和管理咨詢(xún)部提供的支持和服務(wù)情況在部門(mén)間分配。這樣市場(chǎng)部和管理咨詢(xún)部也就與公司的其他部門(mén)更緊密的結合起來(lái)。其他部門(mén)會(huì )為市場(chǎng)部提供更好的支持，更加有利于公司總體目標的實(shí)現。
如果將來(lái)部門(mén)目標有重大調整，可以重新定位本辦法。
�。ㄈ┚唧w考核和獎勵辦法
由于公司員工整體工資水平偏低，如果從現有工資水平中拿出20%左右的比例作為績(jì)效工資實(shí)際的激勵意義不大，不能夠實(shí)現對員工平時(shí)業(yè)績(jì)進(jìn)行激勵的本意。
員工月工資=員工現有工資+員工現有工資×績(jì)效工資浮動(dòng)比例%×員工平時(shí)績(jì)效考核分數%
�。ㄋ模┠杲K獎金發(fā)放辦法
1.根據與公司簽定合同的醫院品質(zhì)和簽定合同的數量，集團對公司進(jìn)行獎勵。
1.1醫院品質(zhì)等級的評價(jià)主體和評價(jià)方法：
由市場(chǎng)部根據醫院的品質(zhì)情況，使用目標醫院等級評價(jià)指標體系，進(jìn)行評價(jià)。對醫院品質(zhì)的評價(jià)采用可量化指標，即重視醫院的硬性指標。
1.2獎勵標準如下：
�。�1）在每個(gè)考核周期內，公司與每個(gè)A類(lèi)級別醫院簽定合同可以獲得獎金10萬(wàn)元。
�。�2）在每個(gè)考核周期內，公司與每個(gè)B類(lèi)醫院簽定合同可以獲得獎金6萬(wàn)元。
�。�3）在每個(gè)考核周期內，公司與每個(gè)C類(lèi)醫院簽定合同可以獲得獎金4萬(wàn)元。
1.3該年終獎金部門(mén)間具體分配辦法如下：
公司總經(jīng)理、市場(chǎng)部和公司其他部門(mén)分別按以下比例發(fā)放本獎金，總經(jīng)理占獎勵總金額的30%，市場(chǎng)部占獎勵總金額的50%，公司其他部門(mén)占獎勵總金額的20%。
1.4市場(chǎng)部?jì)炔康哪杲K獎金分配辦法
市場(chǎng)部所得獎金總額市場(chǎng)部經(jīng)理可分得分配給市場(chǎng)部總金額40%，同時(shí)市場(chǎng)部經(jīng)理和公司總經(jīng)理還有對市場(chǎng)部25%的獎金分配權（該分配權，分配的獎金只能在市場(chǎng)部?jì)炔糠峙�，并且市�?chǎng)部經(jīng)理和總經(jīng)理不能再分享該獎金，只有分配權,分配權的行使要參照，員工平時(shí)的業(yè)績(jì)考核的得分情況），其余35%由市場(chǎng)部除市場(chǎng)部經(jīng)理以外的員工平分。
1.5其他部門(mén)內部年終獎金分配辦法
其他部門(mén)獎勵總金額的65%，在部門(mén)間平均分配，余下金額由公司總經(jīng)理根據實(shí)際情況行使分配權，進(jìn)行分配。
2.根據管理咨詢(xún)部實(shí)現的利潤和成本控制情況由集團對公司獎勵
2.1在實(shí)現預定目標的前提下，根據成本控制情況進(jìn)行獎勵，獎勵公式如下：
獎勵金額=（預算金額—實(shí)際發(fā)生的費用）×40%；
2.2根據利潤實(shí)現情況進(jìn)行獎勵，獎勵標準如下：
在每個(gè)考核周期內，獎勵管理咨詢(xún)部實(shí)現利潤金額的25%；
3.公司經(jīng)營(yíng)醫院年終實(shí)現利潤提成辦法
根據公司經(jīng)營(yíng)醫院實(shí)現的利潤情況，集團對公司進(jìn)行獎勵。
3.1獎勵標準如下：
�。�1）公司實(shí)現50萬(wàn)元-100萬(wàn)元利潤對應提成比例10%；
�。�2）公司實(shí)現101萬(wàn)元-200萬(wàn)利潤對應提成比例15%；
�。�3）公司實(shí)現201萬(wàn)元-300萬(wàn)利潤對應提成比例20%；
�。�4）公司實(shí)現301萬(wàn)元-400萬(wàn)利潤對應提成比例25%；
�。�5）公司實(shí)現401-500萬(wàn)利潤對應提成比例30%；
�。�6）公司實(shí)現501萬(wàn)元以上對應提成比例35%。
3.2該利潤在公司部門(mén)間分配辦法
3.3該利潤公司各部門(mén)內部分配辦法
如果部門(mén)只有部門(mén)經(jīng)理，則部門(mén)分得年終獎金歸部門(mén)經(jīng)理所有。
4.關(guān)于員工離職和辭退時(shí)年終獎金的發(fā)放辦法
該獎金每季度發(fā)放一次，分4個(gè)季度全部發(fā)放完畢，如果中間員工離職，該員工將無(wú)法得到上年度和本年度尚未發(fā)放的年終獎勵。
如公司辭退員工則該員工上一年度年終獎勵和本年度已經(jīng)完成的簽定目標醫院的合同，進(jìn)行提前核算，該員工只能得到部門(mén)間和部門(mén)內平均分配部分的獎金。
�。ㄋ模┛�(jì)效考核主體
由于員工較少，可以實(shí)現公司負責人垂直管理，因此公司的考評負責人由總經(jīng)理?yè)�，由人力資源部負責公司業(yè)績(jì)考評的具體組織和跟進(jìn)工作。
整個(gè)考評過(guò)程本著(zhù)充分溝通的態(tài)度進(jìn)行，通過(guò)與員工的相互溝通實(shí)現業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展。因此，在每個(gè)考核期間第4—6個(gè)工作日由人力資源部組織績(jì)效面談，肯定成績(jì)，改進(jìn)不足，明確下一階段努力方向和工作目標，各員工共同努力實(shí)現公司目標。
�。ㄎ澹┛�(jì)效考核載體
績(jì)效考核以工作總結（周、月、季度、年）的形式進(jìn)行跟蹤和反饋及時(shí)了解每一位員工工作思路、工作內容、工作方法和思想動(dòng)態(tài)，人力資源部及時(shí)跟進(jìn)和管理。員工的工作總結是員工對員工工作平時(shí)績(jì)效考核和年終獎金發(fā)放的重要依據，要認真備案，并要員工簽名。
技術(shù)部門(mén)績(jì)效考核方案8
1、考核目的
為確保產(chǎn)品研發(fā)目標的達成，推動(dòng)研發(fā)項目的發(fā)展，提升研發(fā)部整體研發(fā)水平和研發(fā)工程師的工作效率，提高研發(fā)人員的`工作積極性，特設定此績(jì)效考核方案。
2、考核原則
公平公正原則
3、薪資結構
3.1工資結構
工資結構=標準工資+項目績(jì)效獎金
3.2項目績(jì)效獎金
為鼓勵公司研發(fā)部門(mén)的員工不斷進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)及創(chuàng )新，加強公司的研發(fā)能力及競爭力，對公司年度計劃項目設立項目績(jì)效獎金。項目負責人及成員參與項目獎金分配。
4、績(jì)效考核方案
項目績(jì)效以項目完成情況進(jìn)行考核，項目績(jì)效在項目完成后一個(gè)月內進(jìn)行評審，并發(fā)放獎金，長(cháng)周期項目設置項目關(guān)鍵節點(diǎn)進(jìn)行評審。具體操作方案如下：
4.1項目績(jì)效
4.1.1研發(fā)項目以項目負責人負責的形式進(jìn)行工作；為檢驗項目研發(fā)的成果及效益，為項目維護及改善提供依據，設立項目績(jì)效考核制度。
4.1.2由項目研發(fā)部門(mén)擬定項目計劃書(shū)，內容包括項目研發(fā)進(jìn)程計劃、項目達成目標計劃、項目研發(fā)經(jīng)費預算等內容。報送總裁審批，人力資源部門(mén)進(jìn)行項目備案。
4.1.3項目完成后即對項目進(jìn)行考核，考核指標主要分為五部分：項目成本改進(jìn)、項目完成進(jìn)度控制、項目完成質(zhì)量、項目研發(fā)費用控制、項目技術(shù)難度。其中：
A項目成本改進(jìn)：成本降低百分比，參考成本降低的難度。
B項目完成進(jìn)度控制：由考評人根據項目的實(shí)際研發(fā)進(jìn)度與計劃進(jìn)度時(shí)間進(jìn)行對比；綜合考評整個(gè)項目的完成情況。如項目研發(fā)的某個(gè)階段受到不可預見(jiàn)的因素影響，導致階段研發(fā)進(jìn)度無(wú)法達成，但整個(gè)項目在計劃內完成的，不影響考核結果。
C項目完成質(zhì)量控制：由考評人按照項目目標實(shí)際達成率進(jìn)行考評。
D項目研發(fā)費用控制：結合財務(wù)中心的數據，對照實(shí)際支出的研發(fā)費用占計劃費用的比例進(jìn)行考評。
E項目技術(shù)難度：從技術(shù)復雜性、技術(shù)創(chuàng )新性和技術(shù)通用性三個(gè)方面進(jìn)行評價(jià)。
F部門(mén)負責人擔任項目考評人，對考核各項標準進(jìn)行嚴格把控，并對各項考核標準負責。
4.1.4項目負責人負責對項目成員進(jìn)行項目獎金比例分配，要求做到公正，公平。能夠真實(shí)的反應每位成員在項目中所起到的作用。個(gè)人項目獎金=項目實(shí)際獎金x分配系數
項目負責人分配系數=2x研發(fā)人平均分配系數
研發(fā)人員分配系數由項目負責人提出，經(jīng)研發(fā)總監審核備案。
4.1.5項目績(jì)效考核結果將作為員工晉升、薪資調整等人事變動(dòng)的重要參考因素之一。
5、綜合績(jì)效考核
5.1研發(fā)部關(guān)鍵績(jì)效考核
研發(fā)部關(guān)鍵績(jì)效考核是評價(jià)研發(fā)部工作重要指標，每年進(jìn)行一次，根據評價(jià)結果調整下一年度工作計劃。
5.2研發(fā)部負責人關(guān)鍵績(jì)效考核
研發(fā)部負責人關(guān)鍵績(jì)效考核是評價(jià)研發(fā)部負責人工作重要指標，每年進(jìn)行一次，評價(jià)結果作為調整薪金和人事變動(dòng)的重要依據。
5.2研發(fā)人員關(guān)鍵績(jì)效考核
研發(fā)人員關(guān)鍵績(jì)效考核是評價(jià)研發(fā)人員工作重要指標，每年進(jìn)行一次，評價(jià)結果作為調整薪金和人事變動(dòng)的重要依據。
技術(shù)部門(mén)績(jì)效考核方案9
本公司實(shí)行“內企業(yè)家”式的項目管理模式，項目被正式立項后，公司將與項目經(jīng)理簽訂《項目管理目標責任書(shū)》。
所謂“內企業(yè)家”式項目管理模式，即各項目經(jīng)理相當于一個(gè)內部企業(yè)的負責人，具有相對獨立的自主權，項目經(jīng)理統管項目的人、財、物各類(lèi)資源，與公司公擔風(fēng)險，共享項目創(chuàng )造的效益。為此，特制定本《項目經(jīng)理績(jì)效考核辦法》，從發(fā)布之日起執行。
一、公司給予項目經(jīng)理的條件
公司研發(fā)人員可向公司提交立項建議書(shū)，對項目目標，投入資源需求、所需待遇、創(chuàng )造價(jià)值量等指標進(jìn)行科學(xué)的、清晰的描述。立項建議書(shū)通過(guò)公司評審，立項申請人即成為項目經(jīng)理，公司按評審通過(guò)的立項建議書(shū)為項目團隊提供所需條件，包括：人員、材料、設備、資金等。
由公司指定立項的按公司相關(guān)規定辦理。項目經(jīng)理的考核仍然按照本辦法執行。
為控制項目進(jìn)展，確保項目按照計劃完成，在《項目管理目標責任書(shū)》中須詳細說(shuō)明項目實(shí)施計劃，詳細列明項目各階段的時(shí)間、人員安排和費用預算等指標。公司根據《項目管理目標責任書(shū)》對項目經(jīng)理進(jìn)行考核。
二、項目經(jīng)理的薪酬發(fā)放
項目經(jīng)理的月收入模式為：“保底工資(40%月薪)+績(jì)效工資(60%月薪)+獎罰額”。企業(yè)績(jì)效考核管理辦法其中，績(jì)效工資作為項目風(fēng)險金暫扣抵押，待項目完成時(shí)根據考核結果發(fā)放。
三、項目經(jīng)理的權限與責任
項目經(jīng)理須按照評審通過(guò)后的立項建議書(shū)中的約定，負責項目的組織及實(shí)施，須充分利用和保管公司分配的資源，就項目進(jìn)展情況及時(shí)溝通、匯報，確保項目保質(zhì)保量按時(shí)完成。
1.權限
(1)項目經(jīng)理具有相對獨立的自主權，統管項目所需的人、財、物各類(lèi)資源。
(2)項目經(jīng)理需要對項目進(jìn)展、費用預算、人員等進(jìn)行管控，并對結果負責。
(3)任用、考核項目團隊成員，有權決定其工資分配及獎懲情況。
(4)公司法定代表人授予的其他管理權力。
2.責任
(1)認真履行與公司簽訂的《項目管理目標責任書(shū)》，實(shí)現項目工期、質(zhì)量、經(jīng)濟效益等責任目標。
(2)風(fēng)險管理，對項目各階段可能出現的風(fēng)險進(jìn)行評估，并制定應對方案。
(3)認真做好項目成本預算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地開(kāi)展項目進(jìn)展分析，努力提高項目的經(jīng)濟效益。
(4)團隊組織管理，進(jìn)一步明確項目團隊成員的崗位職責和任職標準，建立精干、高效的項目團隊，實(shí)施績(jì)效管理，做到明確責任、分工負責、認真履行、互相配合。
(5)按照《項目管理目標責任書(shū)》的指標，控制項目的成本。
(6)其他雙方約定的事項。
四、考核的主要內容
1.項目完成時(shí)的關(guān)鍵績(jì)效指標
該項目的成本管理(有無(wú)超過(guò)預算)
該項目的時(shí)間管理(有無(wú)按時(shí)完成)
該項目的質(zhì)量管理(通過(guò)驗收交付)
客戶(hù)滿(mǎn)意(客戶(hù)滿(mǎn)意度調查)
2.項目執行中的月度考核指標
項目的執行有一個(gè)時(shí)間周期，很多項目在三個(gè)月到半年，有些項目在半年到一年，甚至更長(cháng)。為了確保項目最終目標的達成，按照項目管理的過(guò)程控制思路，必須對項目進(jìn)行過(guò)程管理和相應的過(guò)程考核。
該項目當月發(fā)生的費用(計劃與實(shí)際進(jìn)行比較)
該項目當月的進(jìn)度指標(項目里程碑)
該項目完工所需費用估算(決定項目費用是否需要變更)
五、考核辦法
1.考核實(shí)施部門(mén)
項目經(jīng)理的考核由公司總經(jīng)理牽頭，質(zhì)控部、人力資源部、財務(wù)部、商務(wù)部門(mén)等部門(mén)參與，按月對項目經(jīng)理進(jìn)行考核。
2.考核實(shí)施
考核辦法以項目例行檢查和項目階段性考核相結合的方式對項目經(jīng)理進(jìn)行考核評定。
(1)項目例行檢查：由質(zhì)控部每月組織相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員對項目進(jìn)展進(jìn)行例行檢查，例行檢查的目的是了解項目經(jīng)理的日常管理情況，保證項目處于受控狀態(tài)。
(2)項目階段性考核：采用月度考核、季度考核、年度總評相結合的方式，由質(zhì)控部牽頭，組織相關(guān)部門(mén)，從項目進(jìn)度、項目質(zhì)量、項目投資控制和管理等方面對項目經(jīng)理進(jìn)行全面檢查和考核，考核采用綜合考評和單項考評相結合的綜合評分制。
六、其他獎懲規定
1.公司將根據考核結果，對項目績(jì)效顯著(zhù)的事項，給予獎勵：
(1)榮獲國家、省市科技獎項的.，獎勵1萬(wàn)～10萬(wàn)元。
(2)項目成功并實(shí)現銷(xiāo)售，從項目完成起連續12個(gè)月為公司創(chuàng )造的純利的30%獎勵給項目經(jīng)理及其團隊。
2.公司將根據考核結果，對項目經(jīng)理出現的下列問(wèn)題，給予處罰：
(1)未按照公司管理規定，及時(shí)準確上報各類(lèi)報表及管理信息，經(jīng)相關(guān)部門(mén)查實(shí)，給予項目經(jīng)理100～300元/次項處罰。
(2)影響其他部門(mén)和項目組的工作被投訴的，每次給予項目經(jīng)理200元的處罰；
(3)月度考核總分為末位的或一個(gè)季度內被兩次月度考核不達標的，扣除一個(gè)月的績(jì)效工資。
(4)項目團隊之一個(gè)成員月度考核不達標的，項目經(jīng)理承擔連帶責任，績(jì)效工資扣除30%，并依此類(lèi)推。
(5)出現突發(fā)事件，項目經(jīng)理未能及時(shí)果斷處理，造成公司重大損失的或因管理不善或決策失誤，嚴重損害公司聲譽(yù)或造成公司巨大經(jīng)濟損失的，公司將視情節輕重一次性給予項目經(jīng)理經(jīng)濟處罰，具體數額根據實(shí)際情況決定。
七、相關(guān)事項說(shuō)明
公司根據經(jīng)營(yíng)條件的變化，在征得項目經(jīng)理本人同意的基礎上，可以對《項目管理目標責任書(shū)》進(jìn)行調整。
遇到特殊情況致使項目無(wú)法達成時(shí)，則由公司與項目經(jīng)理共同協(xié)商處理。
技術(shù)部門(mén)績(jì)效考核方案10
團隊是指兩個(gè)以上具備互補知識與技能的人組成、具有共同目標和可測量的績(jì)效目標的群體。團隊的特點(diǎn)：目標依賴(lài)性、角色依賴(lài)性和成果依賴(lài)性。
(一)團隊績(jì)效考核的流程
1)人力資源部發(fā)布考核通知，啟動(dòng)考核程序，公布考核的要求。
2)對各個(gè)團隊負責人的績(jì)效進(jìn)行考核。
3)根據員工所在團隊負責人的評價(jià)結果確定團隊成員的評價(jià)結果分布。
4)進(jìn)行團隊成員評價(jià)。
5)員工的直接上級與員工就績(jì)效考核結果進(jìn)行溝通，并制定來(lái)年的工作目標。
(二)團隊績(jì)效考核指標確定的方法(三個(gè)步驟、四種方法)
1、三個(gè)步驟：
第一步，確定團隊和團隊成員兩個(gè)層面的績(jì)效考核指標；
第二步，劃分團隊與個(gè)體績(jì)效所占的'比重和比例；
第三步，分解績(jì)效考核的關(guān)鍵要素，用具體的評價(jià)指標來(lái)衡量他們。
在這個(gè)幾個(gè)步驟中，團隊層面的績(jì)效考核指標是該體系的關(guān)鍵點(diǎn)。
2、四種方法：
(1)利用客戶(hù)關(guān)系圖來(lái)確定團隊績(jì)效考核指標。
(2)利用組織績(jì)效指標來(lái)確定團隊績(jì)效考核指標。
(3)利用績(jì)效金字塔來(lái)確定團隊績(jì)效考核指標。
(4)利用工作流程圖來(lái)確定團隊績(jì)效考核指標。
(三)知識型團隊的績(jì)效考核方法
知識型團隊的績(jì)效考核要以結果為導向，而不是行為。知識型團隊的績(jì)效考核需要綜合以下四個(gè)角度的指標進(jìn)行：1)效益型指標2)效率型指標3)遞延型指標4)風(fēng)險型指標。
技術(shù)部門(mén)績(jì)效考核方案11
方法內容
內容
績(jì)效考核辦法通常也稱(chēng)為業(yè)績(jì)考評或“考績(jì)”，是針對企業(yè)中每個(gè)職工所承擔的工作，應用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻或價(jià)值進(jìn)行考核和評價(jià)。它是企業(yè)人事管理的重要內容，更是企業(yè)管理強有力的手段之一。業(yè)績(jì)考評的目的是通過(guò)考核提高每個(gè)個(gè)體的效率，最終實(shí)現企業(yè)的目標。在企業(yè)中進(jìn)行業(yè)績(jì)考評工作，需要做大量的相關(guān)工作。首先，必須對業(yè)績(jì)考評的涵義作出科學(xué)的解釋?zhuān)沟谜麄�(gè)組織有一個(gè)統一的認識。
方法
績(jì)效考核，是企業(yè)績(jì)效管理中的一個(gè)環(huán)節，常見(jiàn)績(jì)效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等：
一、相對評價(jià)法
�。�1）序列比較法
�。�2）相對比較法
相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jì)效考核的成績(jì)越好。
�。�3）強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業(yè)績(jì)，將被考核者按一定的比例分為幾類(lèi)（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。
二、絕對評價(jià)法
�。�1）目標管理法
目標管理是通過(guò)將組織的整體目標逐級分解直至個(gè)人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jì)效考核方式。在開(kāi)始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時(shí)間期限、考核的標準達成一致。在時(shí)間期限結束時(shí)，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來(lái)進(jìn)行考核。
�。�2）關(guān)鍵績(jì)效指標法
關(guān)鍵績(jì)效指標法是以企業(yè)年度目標為依據，通過(guò)對員工工作績(jì)效特征的分析，據此確定反映企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人一定期限內綜合業(yè)績(jì)的關(guān)鍵性量化指標，并以此為基礎進(jìn)行績(jì)效考核。
�。�3）等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語(yǔ)言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時(shí)，將標準分為幾個(gè)等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實(shí)際工作表現，對每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評估�？偝煽�(jì)便為該員工的考核成績(jì)。
�。�4）平衡記分卡
平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習和成長(cháng)四個(gè)角度進(jìn)行評價(jià)，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實(shí)現對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現企業(yè)的戰略目標。
三、描述法
�。�1）全視角考核法
全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過(guò)這種多維度的評價(jià)，綜合不同評價(jià)者的意見(jiàn)，則可以得出一個(gè)全面、公正的評價(jià)。
�。�2）重要事件法
重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì )對部門(mén)的整體工作績(jì)效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書(shū)面記錄，根據這些書(shū)面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結果。
績(jì)效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過(guò)對數據的科學(xué)處理，及時(shí)、準確地考核，協(xié)調落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。
四、目標績(jì)效考核法
目標績(jì)效考核是自上而下進(jìn)行總目標的分解和責任落實(shí)過(guò)程，相應的，績(jì)效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門(mén)和職位的KPI考核，也應從部門(mén)對公司整體進(jìn)行支持、部門(mén)員工對部門(mén)進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)公司的領(lǐng)導者和部門(mén)的領(lǐng)導者也應對下屬的績(jì)效考核負責，不能向下屬推卸責任�？�(jì)效考核區分了部門(mén)考核指標和個(gè)人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導下級完成工作任務(wù)。
五、寫(xiě)實(shí)考評法
考核指標的SMART原則
S：(Specific)------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標；
M：(Measurable)------可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒(méi)有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差；
A：(Attainable)-----可實(shí)現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實(shí)現的，既不過(guò)高也不偏低。比如對銷(xiāo)售經(jīng)理的考核，銷(xiāo)售收入2000萬(wàn)，要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個(gè)完全不具備可實(shí)現性的指標。指標的目標值設定應是結合個(gè)人的情況、崗位的情況、過(guò)往歷史的情況來(lái)設定的；
R：(Realist)------實(shí)際性的、現實(shí)性的，而不是假設性的�，F實(shí)性的定義是具備現有的資源，且存在客觀(guān)性、實(shí)實(shí)在在的；
T：(Timebound)-----有時(shí)限性的，目標、指標都是要有時(shí)限性，要在規定的時(shí)間內完成，時(shí)間一到，就要看結果。如要求2000萬(wàn)的銷(xiāo)售額，單單這么要求是沒(méi)有意義的，必須規定在多長(cháng)時(shí)間內完成2000萬(wàn)的銷(xiāo)售額，這樣才有意義。
如何設定目標
目標績(jì)效來(lái)源于對企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的分解，即為完成戰略而將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標逐層分解到每個(gè)部門(mén)及相關(guān)人員的一種指標設計方法。
從管理學(xué)上說(shuō)，目標是比現實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著(zhù)”的那種�！澳俊本褪茄劬吹玫降�，想得到的`，愿意得到的，它是一種夢(mèng)想；“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒(méi)尺度的夢(mèng)想叫幻想、空想、異想天開(kāi)。
目標不是憑空吹出來(lái)的，不是虛刻畫(huà)出來(lái)的，不是閉門(mén)造車(chē)想出來(lái)的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來(lái)的，要有詳實(shí)的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過(guò)精確的預算和計劃。
目標設立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢(mèng)想，要讓每一個(gè)員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時(shí)，員工才能在一家公司深入長(cháng)期地發(fā)展。
通過(guò)目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個(gè)崗位、每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的�？�(jì)效考核必須是由上而下的，董事長(cháng)、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。
常見(jiàn)的指標
銷(xiāo)售額（銷(xiāo)售收入）生產(chǎn)成本（次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率）
采購成本（原材料成本、設備成本、進(jìn)貨成本）
管理成本（運營(yíng)成本節約率）
營(yíng)銷(xiāo)成本（費銷(xiāo)比）
人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）
稅務(wù)成本（節稅率、稅銷(xiāo)比）
商業(yè)模式建設（商業(yè)模式的量化、標準化、有形化）
生產(chǎn)系統建設（生產(chǎn)流程、標準的制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂）
組織系統建設（組織系統的方案制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂、評估）
業(yè)務(wù)系統建設（業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂）
財務(wù)體系建設（財務(wù)流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂）流程體系建設（運營(yíng)流程的制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂）
常用方法
一、簡(jiǎn)單排序法
�。ㄒ唬┖�(jiǎn)單排序法的含義簡(jiǎn)單排序法也稱(chēng)序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1234……”的順序。該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。
�。ǘ┖�(jiǎn)單排序法的操作首先，擬定考核的項目。第二步，就每項內容對被考核人進(jìn)行評定，并排出序列。第三步，把每個(gè)人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。
二、強制分配法
�。ㄒ唬⿵娭品峙浞ǖ暮x強制分配法，是按預先規定的比例將被評價(jià)者分配到各個(gè)績(jì)效類(lèi)別上的方法。這種方法根據統計學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點(diǎn)是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。
�。ǘ⿵娭品峙浞ǖ倪m用性
三、要素評定法
�。ㄒ唬┮卦u定法的含義要素評定法也稱(chēng)功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來(lái)的方法。該方法的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。
�。ǘ┮卦u定法的操作
�。�1）確定考核項目。
�。�2）將指標按優(yōu)劣程度劃分等級。
�。�3）對考核人員進(jìn)行培訓。
�。�4）進(jìn)行考核打分。
�。�5）對所取得的資料分析、調整和匯總。
四、工作記錄法
工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。
五、目標管理法
�。ㄒ唬⿲τ谀繕斯芾淼恼J識
1．目標管理的含義目標管理法（MBO）是一種綜合性的績(jì)效管理方法。目標管理法由美國著(zhù)名管理學(xué)大師彼得·德魯克提出。目標管理是一種領(lǐng)導者與下屬之間的雙向互動(dòng)過(guò)程。彼得德魯克認為，并不是有了工作才有目標，恰恰相反，是有了目標才能確定具體工作。當組織最高層確定了組織目標后，必須對其進(jìn)行有效合理的分解，轉變?yōu)楦鞑块T(mén)以及每位員工的分目標，管理則根據分目標完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)、獎懲。
2．目標管理的優(yōu)點(diǎn)目標管理法的優(yōu)點(diǎn)較多，也有一定的局限性。
�。ǘ┠繕说牧炕瘶藴誓繕斯芾硪稀癝MART”的原則，其具體含義。
�。ㄈ┠繕斯芾矸ǖ膶�(shí)施步驟
1.確定工作職責范圍
2.確定具體的目標值
3.審閱確定目標
4.實(shí)施目標
5.小結
6.考核及后續措施
六、360度考核法
�。ㄒ唬�360度考核法的含義360度考核法是多角度進(jìn)行的比較全面的績(jì)效考核方法，也稱(chēng)全方位考核法或全面評價(jià)法。
�。ǘ�360度考核法的實(shí)施方法首先，聽(tīng)取意見(jiàn)，填寫(xiě)調查表。然后，對被考核者的各方面做出評價(jià)。在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績(jì)效目標。
�。ㄈ�360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)
360度考核法的優(yōu)點(diǎn)
�、糯蚱屏擞缮霞壙己讼聦俚膫鹘y考核制度，可以避免傳統考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見(jiàn)”和“考核盲點(diǎn)”等現象。
�、埔粋�(gè)員工想要影響多個(gè)人是困難的，管理層獲得的信息更準確。
�、强梢苑从吵霾煌己苏邔τ谕槐豢己苏卟煌目捶�。
�、确乐贡豢己苏呒惫男袨椋ㄈ鐑H僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績(jì)指標）。
�、奢^為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會(huì )更高，對組織會(huì )更忠誠，提高了員工的工作滿(mǎn)意度。
360度的不足
�、趴己顺杀靖�。當一個(gè)人要對多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費多，由多人來(lái)共同考核所導致的成本上升可能會(huì )超過(guò)考核所帶來(lái)的價(jià)值。
�、瞥蔀槟承﹩T工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問(wèn)題上升為個(gè)人情緒，利用考核機會(huì )“公報私仇”。
�、强己伺嘤柟ぷ麟y度大。組織要對所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。
技術(shù)部門(mén)績(jì)效考核方案12
為了貫徹執行公司績(jì)效考核制度，規范部門(mén)管理，將企業(yè)的績(jì)效與部門(mén)的績(jì)效直接掛鉤，建立切合公司實(shí)際的績(jì)效考核制度，特制定部門(mén)經(jīng)理績(jì)效考核實(shí)施試行辦法。
一、目的
1.1客觀(guān)公正地分析和評價(jià)部門(mén)經(jīng)理履行職責情況及部門(mén)實(shí)際工作效果，并依據考核結果正確地指導分配、實(shí)施獎懲，以充分激發(fā)部門(mén)經(jīng)理的聰明才智和創(chuàng )造熱情，保障公司的可持續發(fā)展。
1.2完善部門(mén)目標管理責任制體系。
二、適用范圍
本辦法適用于本公司各部門(mén)經(jīng)理的日常工作考核。
三、考核原則
3.1重點(diǎn)考核原則：以工作目標和工作任務(wù)為依據，按照崗位職責標準對部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行考核。
3.2分別考核原則：按對應的崗位職能設置考核要素逐項進(jìn)行考核。
3.3主體對應原則：由各自的直接上級進(jìn)行考核，并就考核結果及時(shí)進(jìn)行溝通。
3.4部門(mén)聯(lián)動(dòng)原則：部門(mén)經(jīng)理最終績(jì)效受部門(mén)整體考核結果的影響。
3.5目標考核和專(zhuān)項考核相結合的.原則：對各部門(mén)的質(zhì)量、安全、成本等專(zhuān)項工作，設置相應的權重，與考核期內的目標任務(wù)完成情況一并納入考核體系。
3.6可操作原則:考核標準明確、具體、可操作，從而客觀(guān)公平地測評各部門(mén)業(yè)績(jì)大小、差距與不足，并據此做到獎罰分明。
四、考核組織
公司成立考核小組，對各部門(mén)進(jìn)行考核�？己诵〗M由總經(jīng)理或其授權人、分管副總、各部門(mén)經(jīng)理、人事行政部組成�？己私Y果由人事行政部匯總并根據考核結果核定部門(mén)經(jīng)理績(jì)效。
五、考核方式
5.1采用月度考核制，每月對部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行考核。各部門(mén)須在次月5號前上交本部門(mén)上月的績(jì)效考核表到人事行政部存檔，不能在規定的日期內上交考核表的，視為部門(mén)工作失誤。每延誤1天，對部門(mén)經(jīng)理予以罰款50元處理。
5.2采用通用評價(jià)和崗位職責評價(jià)法并結合目標管理法（部門(mén)整體工作目標完成情況）對部門(mén)進(jìn)行考核。
5.3各部門(mén)以公司下達的月計劃和部門(mén)職責為考核內容實(shí)施自評，考核小組根據部門(mén)工作目標完成情況評定考核結果。
5.4各部門(mén)實(shí)行交叉考核制。即各部門(mén)相互制定與之工作要求相關(guān)的考核指標。
5.5人事行政部對各部門(mén)經(jīng)理考核的過(guò)程和結果有監督權。對考核有異議的，可以直接向人事行政部投訴，由人事行政部調查后報分管領(lǐng)導裁決。若在考核過(guò)程中弄虛作假，公報私仇，一經(jīng)發(fā)現，對違規者予以50元罰款處理。
六、考核評分辦法
6.1績(jì)效指標評分等級分為:5分(非常優(yōu)秀)、4分(很好)、3分(合格/稱(chēng)職)、2分(需要改進(jìn))、1分(不稱(chēng)職)。
6.2對每一評價(jià)項目進(jìn)行定等或定級，確定每個(gè)員工在工作質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、出勤等方面的具體等級。
6.3對部門(mén)經(jīng)理的目標管理及實(shí)際完成工作指標進(jìn)行量化評定。
6.4對同一項目不同的考核結果進(jìn)行綜合評定。
6.5對不同項目的考核結果加以綜合評定。
6.6本部門(mén)自評部分占總分數的30%，其它部門(mén)評定結果占總分數的70%。
6.7當月有重大貢獻或工作過(guò)失的，董事長(cháng)或總經(jīng)理可直接予以加減績(jì)效分數。
6.8績(jì)效分數的計算
6.8.1部門(mén)評分＝各項指標實(shí)得分數總和÷各項指標應得分數總和×30%
6.8.2其它部門(mén)評分＝各項指標實(shí)得分數總和÷各項指標應得分數總和×70%
6.8.3部門(mén)經(jīng)理綜合的績(jì)效分數＝部門(mén)評分＋其它部門(mén)評分
6.9績(jì)效考核的管理
6.9.1績(jì)效分數在9.5分以上，可享受400元的績(jì)效獎金。
6.9.2績(jì)效分數在8.5分—9.5分之間，可享受300元的績(jì)效獎金。
6.9.3績(jì)效分數在7.5分—8.5分之間，可享受200元的績(jì)效獎金。
6.9.4績(jì)效分數在6.5分—7.5分之間，可享受100元的績(jì)效獎金。
6.9.5績(jì)效分數在6.5分以下不享受績(jì)效獎金。
七、其它事項
7.1公司的績(jì)效考核工作由人事行政部統一負責。
7.2部門(mén)考核表打分完畢，交人事行政部存檔。由人事行政部完成對數據的統計工作。
7.3考核結果只對考核負責人、被考核人、人事行政部負責人、董事長(cháng)、副(總)經(jīng)理公開(kāi)。任何人不得將考核結果告之無(wú)關(guān)人員。
技術(shù)部門(mén)績(jì)效考核方案13
為規范各部門(mén)、班組的安全管理，提升公司整體安全管理水平，經(jīng)認真調研，制定本方案。
一、部門(mén)、班組安全達標考評標準的適用范圍
�。ㄒ唬┎块T(mén)安全達標考評標準是按職責編制的，與子公司的部門(mén)設置不一定完全吻合，各部門(mén)按照職責所對應的部門(mén)的達標考評標準進(jìn)行考評和考核，如若某部門(mén)兼有其中多個(gè)部門(mén)的職責，就按所對應的多個(gè)部門(mén)的達標考評標準進(jìn)行合并考評和考核。
�。ǘ┌嘟M安全達標考評標準適用于生產(chǎn)、設備、倉儲部門(mén)的所有班組。
二、考核周期
�。ㄒ唬�20xx年4月份為子公司組織宣貫、學(xué)習標準及危險源識別階段，5-6月份為自查整改階段，7-12月份為鞏固保持和考評階段。
�。ǘ⿵�20xx年起，根據申請對未達標的部門(mén)和班組進(jìn)行考評、復核，根據監控情況對已達標的部門(mén)和班組進(jìn)行復驗。
三、考評
�。ㄒ唬┳庸究荚u
1、子公司部門(mén)安全達標考評由安全生產(chǎn)領(lǐng)導小組辦公室負責。
�、蓬I(lǐng)導小組成員每月對各部門(mén)的安全工作進(jìn)行督查。
�、菩柽_標部門(mén)進(jìn)行自評，將打分表和驗收申請報安全生產(chǎn)領(lǐng)導小組辦公室。
�、穷I(lǐng)導小組召開(kāi)專(zhuān)題會(huì )議，聽(tīng)取各部門(mén)的匯報，結合日常督查情況進(jìn)行考評，由安全部門(mén)匯總，其中對安全部門(mén)的考評匯總由總經(jīng)理指定的部門(mén)負責。
2、子公司班組安全達標考評由安全部門(mén)牽頭組織生產(chǎn)、倉儲、設備、人力、企管等部門(mén)實(shí)施。
�、虐踩块T(mén)將達標考評內容按照職責分工分解到各考評部門(mén)進(jìn)行檢查、考評，考評部門(mén)每月對班組的安全工作進(jìn)行檢查。
�、撇块T(mén)對所屬班組進(jìn)行自評，將自評合格班組的考評打分表和驗收申請報安全部門(mén)。
�、前踩块T(mén)牽頭組織考評、匯總，起草對部門(mén)、班組復核的申請。
3、子公司總經(jīng)理審核、簽署對部門(mén)、班組復核的申請意見(jiàn)，報企業(yè)管理中心。
�。ǘ┘瘓F總部復核
1、對子公司部門(mén)、班組安全達標的復核，由企業(yè)管理中心、制造管理中心、人力資源中心、行政管理中心、物資管理中心實(shí)施，按照職能和考評標準，每月對子公司相關(guān)部門(mén)和班組的屬于本領(lǐng)域的安全工作進(jìn)行抽查；根據子公司的申請對其部門(mén)、班組進(jìn)行復核。
2、企業(yè)管理中心匯總復核結果，報執行總裁、總裁批準。
�。ㄈ┻_標后復驗
1、對認定的達標部門(mén)和班組，子公司及集團總部應進(jìn)行日常監控，如發(fā)現其嚴重滑坡，應按照考評、復核程序進(jìn)行復驗。
2、經(jīng)認定的達標部門(mén)和班組，有下列情況之一的，將撤消其達標資格：
�、攀鹿士刂浦笜顺瑯说�；
�、茝万灢缓细竦�。
四、達標標準及目標
�。ㄒ唬�、部門(mén)、班組事故不超標，且考評得分率≥70%為達標。兼有多項職責的部門(mén)，按照實(shí)有項目總體得分率考核。
�。ǘ�20xx年年底各子公司部門(mén)、班組總達標率應達到70%。20xx年年底河南衛華、紐科倫班組達標率也應達到70%。
五、考核
�。ㄒ唬└髯庸静块T(mén)、班組達標率納入領(lǐng)導班子成員的年度安全目標書(shū)進(jìn)行考核。
�。ǘ⿲δ甓葍葲](méi)有達標的部門(mén)及其領(lǐng)導人員、班組及班組長(cháng)和班組安全員取消年度評先資格。
�。ㄈ└髯庸緫诓块T(mén)、班組的安全目標責任書(shū)中，對部門(mén)、班組安全達標結果的獎罰標準，以及對年度內沒(méi)有達標的部門(mén)負責人、班組長(cháng)年度獎金的`扣減或職務(wù)降級做出具體規定，并在明年初進(jìn)行考核、處理。
六、附則
�。ㄒ唬┎块T(mén)、班組以年初的編制為準，年中如有變動(dòng)需提供批準的編制。
�。ǘ](méi)有班組長(cháng)的班組，由總經(jīng)理安排專(zhuān)人（車(chē)間主任或調度等）代行班組長(cháng)職權，履行相應職責，組織實(shí)施安全達標等工作。
�。ㄈ┰谛炿A段，子公司設備部門(mén)制定特種設備使用人員點(diǎn)檢表，安全部門(mén)制定班組日常安全檢查表（項目包括設備設施、工裝、作業(yè)環(huán)境等，不同的班組要有針對性，可參照附件的檢查表樣表），作為班組安全達標的配套文件，一并執行。
�。ㄋ模┮院笮聠T工入職后，部門(mén)、班組應對其進(jìn)行安全達標標準的培訓。
�。ㄎ澹┍痉桨缸园l(fā)布之日起試行。20xx年達標考核期間從發(fā)布之日起到年底，包括事故指標的核算，以后考核期間為年度。
技術(shù)部門(mén)績(jì)效考核方案14
為進(jìn)一步提高各部門(mén)服務(wù)質(zhì)量和工作效果，建設和諧xx，今年繼續對國稅局、地稅局、技術(shù)監督局、藥監局、社保局、工商局、國土局、統計局等八個(gè)垂直管理部門(mén)工作實(shí)行“百分考核、得分排序、擇優(yōu)獎勵、結果向上反饋”的激勵機制。
一、考核內容（100分）
�。ㄒ唬閤x經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展服務(wù)成效（60分）
主要考核部門(mén)在發(fā)揮職能作用時(shí)對促進(jìn)xx經(jīng)濟發(fā)展和社會(huì )進(jìn)步中起到的推動(dòng)作用。年終由市級領(lǐng)導、鄉鎮、街道及開(kāi)發(fā)區領(lǐng)導，部分黨代表、人大代表、政協(xié)委員、企業(yè)家代表測評。其中，市級領(lǐng)導測評30分（一類(lèi)30分，二類(lèi)20分，三類(lèi)10分）；鄉鎮、街道及開(kāi)發(fā)區領(lǐng)導測評20分（一類(lèi)20分，二類(lèi)15分，三類(lèi)10分）；黨代表、人大代表、政協(xié)委員、企業(yè)家代表測評10分（一類(lèi)10分，二類(lèi)8分，三類(lèi)5分）。
�。ǘ┟裆ぷ髑闆r（30分）
1、有民生工作職能的部門(mén)，完成《xx市20xx年民生行動(dòng)計劃》中分配的任務(wù)得20分，完成“千戶(hù)特困戶(hù)結對救助活動(dòng)”任務(wù)的得10分，否則按比例加減分。
2、其它部門(mén)完成“千戶(hù)特困戶(hù)結對救助活動(dòng)”任務(wù)的.得30分，否則按比例加減分。
�。ㄈ┞鋵�(shí)市委、市政府工作部署情況（10分）
1、參會(huì )率（由市委、市政府組織的各類(lèi)會(huì )議）。
2、參加社會(huì )公益事業(yè)活動(dòng)和貢獻。
3、臨時(shí)布置的重要工作完成情況。
只扣分，不加分。凡市委、市政府召開(kāi)的各種會(huì )議，每曠會(huì )一次扣1分；凡市委、市政府組織的公益活動(dòng)，每漏參加一次扣1分；凡市委、市政府布置的主要工作，未完成一項扣5分，下不保底。
�。ㄋ模┱猩桃Y及扶持民營(yíng)經(jīng)濟發(fā)展（只加分，不扣分）
1、招商引資
根據招商引資工作考核得分直接加分。
2、扶持民營(yíng)經(jīng)濟發(fā)展
每扶持新上1戶(hù)民營(yíng)經(jīng)濟企業(yè)加5分，上不封頂。
�。ㄎ澹┨厥庳暙I
對xx經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展有特殊貢獻的部門(mén)，領(lǐng)導班子給予特別獎勵。具體標準、考核辦法、獎勵方式同市直部門(mén)。
二、考核方法
1、分項考核。
2、日�？己伺c年終考核相結合。
3、民主評議。
三、考核結果運用
1、凡考核總得分數在60分以上者，與市直部門(mén)一并按分計獎。
2、考核結果向其上級主管部門(mén)反饋。
技術(shù)部門(mén)績(jì)效考核方案15
為加大人力資源開(kāi)發(fā)力度，切實(shí)搞好績(jì)效管理，有效開(kāi)展對員工的績(jì)效評價(jià)，結合礦業(yè)公司實(shí)際及06年績(jì)效考核的運行情況，特制定本方案。
一、基本原則
�。ㄒ唬┓謱涌己嗽瓌t。既實(shí)行車(chē)間主任（工段長(cháng)）、業(yè)務(wù)主管與現場(chǎng)技術(shù)崗位、普通管理崗位上的各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人分開(kāi)考核的原則，將車(chē)間主任與業(yè)務(wù)主管放在一個(gè)系列里考核，現場(chǎng)專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位與普通管理崗位上的各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人員放在一個(gè)系列里考核；
�。ǘ┩怀鰳I(yè)績(jì)原則。堅持以業(yè)績(jì)?yōu)橹�，其它考核因素為輔的原則，使員工對公司貢獻的大小成為考核成績(jì)優(yōu)劣的決定性因素；
�。ㄈ┲笜肆炕瓌t。對于所有納入績(jì)效考核的指標要盡量量化，確定量化目標，進(jìn)行量化考核；
�。ㄋ模┛陀^(guān)公正原則。堅持考評方式與考評結果的客觀(guān)、公平、公開(kāi)、公正；
�。ㄎ澹┞氊熋鞔_原則。明確員工自身的崗位職責，按照礦業(yè)公司下發(fā)的整體績(jì)效目標，層層分解組織績(jì)效目標和個(gè)人績(jì)效目標，責任落實(shí)到人，以責任目標為工作導向激勵和促進(jìn)工作業(yè)績(jì)增長(cháng)。
�。┴煓嗬嘁恢略瓌t。堅持考核結果與員工薪酬分配掛鉤。
二、考核范圍
1、受聘在礦業(yè)公司現場(chǎng)技術(shù)崗位、普通管理崗位上的各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人員及車(chē)間主任（工段長(cháng)）和業(yè)務(wù)主管；
2、公司引進(jìn)的大中專(zhuān)畢業(yè)生入礦當年不參加績(jì)效考核，第二年參加績(jì)效管理，但不參加其中的考核排名環(huán)節；
3、各單位可根據實(shí)際需要，按照逐級考核與下管一級的方法加大考核的深度和廣度，將班組長(cháng)乃至全體員工納入考核之列。
三、管理周期
績(jì)效考核采用周期性循環(huán)管理方式，為了便于操作，礦業(yè)公司實(shí)行崗位職責目標按月考核與基本素質(zhì)半年考核相結合的考核方式。
四、考核評估
績(jì)效考核共分為四個(gè)環(huán)節，分別為目標設定、督導平衡、員工考核、結果反饋。
1、目標設定
�。�1）單位目標確立：各單位要依據礦業(yè)公司下達的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃確立各自的成本、利潤、產(chǎn)量、質(zhì)量、安全等目標。
責任人：由各單位領(lǐng)導班子牽頭，礦業(yè)公司各龍頭部室參與協(xié)作。
時(shí)間：每月月初。
�。�2）個(gè)人目標確立：?jiǎn)T工個(gè)人目標包含自身的管理工作、相應的事務(wù)性計劃和主要業(yè)績(jì)指標，員工在設定目標時(shí)不能以指標代替管理工作，員工依據單位目標及職能和個(gè)人崗位職責確立各自的個(gè)人目標，專(zhuān)業(yè)相同或相近的員工在制定個(gè)人目標時(shí)，內容不得重復，要具體寫(xiě)出各自承擔責任的業(yè)務(wù)部分，負責同一項目的，要分清主次，明確責任比例。個(gè)人目標確立后，由員工本人填寫(xiě)《崗位職責目標設定評價(jià)表》。
責任人：由各單位負責人牽頭，員工個(gè)人和單位班子成員共同確立。
時(shí)間：每月月初。
2、督導平衡
�。�1）目標調整：由于客觀(guān)條件發(fā)生變化或上級目標發(fā)生變化，單位目標、個(gè)人目標可以根據客觀(guān)實(shí)際進(jìn)行適當調整。
負責人：由員工個(gè)人和單位班子成員共同確定。
時(shí)間：每個(gè)目標周期考核前。
�。�2）督導管理：由單位班子成員對員工的工作情況進(jìn)行檢查，及時(shí)發(fā)現員工的問(wèn)題、困難并提供指導性意見(jiàn)及必要的幫助，同時(shí)給予中肯的鼓勵，以激勵員工完成工作目標。
負責人：?jiǎn)挝话嘧映蓡T。
時(shí)間：不定期。
3、員工考核
�。�1）日�？己耍喊嘧映蓡T在進(jìn)行督導管理的同時(shí)要對員工的目標完成情況、工作態(tài)度、工作能力、質(zhì)量安全等考核要素進(jìn)行收集記錄，同時(shí)給予必要、及時(shí)的表?yè)P和批評。
負責人：班子成員。
�。�2）目標周期考核：班子成員在每個(gè)績(jì)效管理周期結束后，要對組織及員工進(jìn)行考核，以檢查績(jì)效目標的完成情況。
負責人：?jiǎn)挝活I(lǐng)導班子成員。
時(shí)間：每月月末。
方式：
�。�1）月末目標周期結束時(shí)，由員工針對每個(gè)績(jì)效目標用《崗位職責目標設定評價(jià)表》進(jìn)行自我評價(jià)，然后交由班子成員依據設定的目標對員工績(jì)效的完成情況進(jìn)行逐一評價(jià)，同時(shí)由勞資人員針對員工的勤勉情況填寫(xiě)《勤勉情況扣分表》，并填寫(xiě)《崗位職責目標設定評價(jià)表》中本崗位管理達標扣分一項，最后由班子成員對考核結果進(jìn)行匯總公示。
�。�2）半年或年度目標周期結束時(shí)，除按上述要求進(jìn)行操作外，領(lǐng)導班子成員還要組織員工對考核范圍內人員的《基本素質(zhì)考核評價(jià)表》進(jìn)行民主測評，實(shí)行員工自評、領(lǐng)導評價(jià)與民主評議相結合的方式，所占比例為員工自評20%，領(lǐng)導評價(jià)20%，民主評議60%，合計為100分。
4、結果反饋
�。�1）獎懲反饋：按照每月績(jì)效考核的結果對員工進(jìn)行獎金發(fā)放。發(fā)放獎金系數=員工獎金系數×績(jì)效考核結果
負責人：?jiǎn)挝粍谫Y員。時(shí)間：以考核周期為準，按月發(fā)放。
�。�2）績(jì)效反饋：考核結束后，單位領(lǐng)導班子要及時(shí)把考核結果向員工反饋，并根據反映出來(lái)的情況幫助其進(jìn)行調整。
五、考核計算方法
本次考核分為工作質(zhì)量總體評價(jià)（定量）和勤勉情況（定性）兩個(gè)部分，其中工作質(zhì)量總體評價(jià)總計為100分，勤勉情況為扣分項，其中工作質(zhì)量總體評價(jià)=主管領(lǐng)導評分總分=100，月度考核匯總表中的考核結果=（工作質(zhì)量總體評價(jià)-勤勉情況）/100。
六、考核結果的使用
考核結果與員工月份薪酬、專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)評審、年度評選先進(jìn)、選拔突出人才和實(shí)施科技責任制等結合起來(lái)，做到獎罰分明，真正起到調動(dòng)廣大專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員積極性的作用。
1、員工月份獎金發(fā)放以每月考核結果為依據。
考核結果均值在90%—100%之間的，發(fā)放獎金系數=員工獎金系數×100%；
考核結果均值在80%—90%（不含90%）之間的，發(fā)放獎金系數=員工獎金系數×90%；
考核結果均值在70%—80%（不含80%）之間的，發(fā)放獎金系數=員工獎金系數×80%；
考核結果均值在60%—70%（不含70%）之間的.，發(fā)放獎金系數=員工獎金系數×70%；
考核結果均值在50%—60%（不含60%）之間的，發(fā)放獎金系數=員工獎金系數×60%；
考核結果均值在50%以下的，取消當月獎金。
2、為半年度考核和年度綜合考評提供原始依據，半年度考核和年度考核采用業(yè)績(jì)考核匯總平均與基本素質(zhì)匯總平均的方式，二者所占的比例為8：2。
3、年度考核被評為優(yōu)秀的，可優(yōu)先參加高一檔次專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)或各種表彰激勵體系的評審，連續三年被評為優(yōu)秀的，可優(yōu)先考核聘任專(zhuān)業(yè)技術(shù)行政職務(wù)。
4、年度考核被評為優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，可優(yōu)先外出考察、參加培訓以及職務(wù)晉級；年度考核被評為不稱(chēng)職的，視情況低聘或解聘專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)，考核連續兩年被評為不稱(chēng)職的，解聘其專(zhuān)業(yè)技術(shù)和管理人員身份，安排到操作崗位工作。
5、末尾淘汰：依據礦業(yè)公司實(shí)際情況對車(chē)間主任、業(yè)務(wù)主管系列與現場(chǎng)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、普通管理人員系列分別實(shí)行2%—5%的末尾淘汰比率。
七、相關(guān)說(shuō)明
1、《勤勉情況扣分表》是因基本素質(zhì)考核與員工業(yè)績(jì)考核不同步而設置的，若員工出現《勤勉情況扣分表》中的相應情形，除按員工獎懲辦法等有關(guān)規定執行外，在績(jì)效考核中也要有所體現，該表的扣分標準由各單位自行確定，該表在考核周期結束匯總時(shí)由單位勞資人員填寫(xiě)。
2、《基本素質(zhì)考核評價(jià)表》一年考核兩次，既半年考核與年度考核，該表各單位可根據自身實(shí)際進(jìn)行修改。在評分時(shí)對于現場(chǎng)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員與普通管理人員的基本素質(zhì)考核，各單位可根據實(shí)際加入業(yè)務(wù)主管（車(chē)間主任）考核項，既員工自評、領(lǐng)導評價(jià)、主管（車(chē)間主任）評價(jià)、民主評議四項對員工的基本素質(zhì)進(jìn)行考核。
3、因實(shí)行分層考核，要求各單位在每月8日前分別上報上一個(gè)月的業(yè)務(wù)主管（車(chē)間主任）考核匯總表以及現場(chǎng)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、普通管理人員考核匯總表。
4、各單位、部室要將員工的《崗位職責目標設定評價(jià)表》及月度考核匯總表在本單位、部室內部進(jìn)行公示，以便于本單位及礦山廣大員工互相監督，在公示月度考核匯總表時(shí)無(wú)須進(jìn)行排序，只將每一位員工的工作質(zhì)量總體評價(jià)和勤勉情況得分進(jìn)行公示即可。但向人事部門(mén)上報的匯總結果要求進(jìn)行排序。
5、月末考核結束后，各單位主管領(lǐng)導要以會(huì )議或非會(huì )議（單獨找員工談話(huà)）的方式將考核結果反饋給員工本人，在反饋過(guò)程中要本著(zhù)對事不對人的原則，指出員工工作過(guò)程中的優(yōu)缺點(diǎn)和不足，并幫助其改正。
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