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有效的管理者讀書(shū)筆記
品味完一本名著(zhù)后，大家心中一定有不少感悟，此時(shí)需要認真地做好記錄，寫(xiě)寫(xiě)讀書(shū)筆記了。那么讀書(shū)筆記到底應該怎么寫(xiě)呢？下面是小編精心整理的有效的管理者讀書(shū)筆記，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
有效的管理者讀書(shū)筆記1
《有效的管理者》是本值得一讀的好書(shū)，教會(huì )我們如何成為一名有效的管理者。書(shū)中提到，在管理別人之前，你必須學(xué)會(huì )管理自己，讓自己變得更加優(yōu)秀，讓別人信服。
書(shū)中提到做有效管理者的兩大要點(diǎn)就是正確統籌時(shí)間，學(xué)會(huì )管理自己，我對這點(diǎn)十分認同。在管理時(shí)間上，正如書(shū)中所說(shuō)，時(shí)間對每一個(gè)人來(lái)說(shuō)都是公平的，出現不同結果的原因是有人有效的利用了時(shí)間。實(shí)際上利用好瑣碎的時(shí)間正是我們需要做的，這樣就比別人多出可利用的富余時(shí)間。在工作時(shí)，將工作內容進(jìn)行有效規劃，可以提高效率�！皶r(shí)間就像海綿里的水，擠擠總是有的”。管理自己就是要嚴格要求自己，不給自己找借口。古人說(shuō)“人貴有自知之明”我們要認清楚自己，認真剖析自我，找出自己性格、工作上的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。在工作時(shí)重視發(fā)揮長(cháng)處，在遇到困難時(shí)，以自己的創(chuàng )造力進(jìn)行解決。既能發(fā)揮我們的優(yōu)勢，又能化短處為長(cháng)處，才能有效的管理好自己。
作為一名高速公路監控人員，我需要做的是如何更高效的管理時(shí)間，管理我自己，更好的服務(wù)單位，服務(wù)萬(wàn)千司乘。我們要有強烈的時(shí)間觀(guān)念，提高工作效率，充分利用時(shí)間對監控視頻進(jìn)行有效監控，對收費員的繳費工作做好細致的觀(guān)察，對于高速公路路段的.安全暢通等做出及時(shí)的檢查以及匯報工作，把握好問(wèn)題解決的關(guān)鍵點(diǎn)，爭取在第一時(shí)間內解決問(wèn)題。對于自己的監控工作要專(zhuān)注，只有專(zhuān)注才能不斷提升，顯示出工作的專(zhuān)業(yè)性，不論是對于過(guò)往司乘繳費程序的了解，還是監控情況的記錄，我們都要詳細的知曉其具體操作流程，在監控中做好二次把關(guān)，集中精力做好本職工作，同時(shí)也要加強與同事之間協(xié)作配合，做出高效的溝通交流，進(jìn)而更好更快的解決問(wèn)題。
管理好時(shí)間，管理好自己，這是開(kāi)展良好工作的基礎，也是讓工作能夠有效運行下去的保障。只有內心有了明確的規劃，有了一套自我管理的法則，我們才能在工作歷練中不斷的提升自己，養成自己良好的品行和工作習慣，從而為單位做出更大的貢獻。
有效的管理者讀書(shū)筆記2
此門(mén)課程從如何理解組織與管理展開(kāi)，通過(guò)這門(mén)課程，我們可以了解到：管理不談對錯，只是面對事實(shí)，解決問(wèn)題；管理是“管事”而不是“管人”；管理就是讓組織目標和個(gè)人目標合二為一；管理就是讓一線(xiàn)員工得到并可以使用資源；管理只對績(jì)效負責；公司為什么不是一個(gè)家在組織中人與人公平而非平等；等等。這些都是在日常管理中必須面對的話(huà)題，如果我們沒(méi)有正確的認識，就會(huì )產(chǎn)生很多管理行為的誤差，而這些誤差就會(huì )導致績(jì)效結果受到傷害。事實(shí)上，在大部分效率低下，內部無(wú)法協(xié)同的組織中，由于管理誤解所導致的因素占了絕大多數，很多時(shí)候，我并不認為是員工的素質(zhì)不行，更不認為是我們的文化不行，遇到管理不暢，員工能力弱的情況，首先需要檢討的`是管理者自身，管理的認知和行為是否正確，只要管理者具有另外正確的認知和行為，所有人的績(jì)效就一定會(huì )展示出來(lái)。
其中，我摘許摘入了許多受益匪淺的句子。
1.什么是管理
管理是指同別人一起，或通過(guò)別人使活動(dòng)完成得更有效的過(guò)程。 ————斯蒂芬P羅賓斯
陳春花老師以自己的理解，也給出了管理的定義：
管理是通過(guò)人員及其他機構內的資源而達到共同目標的工作過(guò)程。
2.管理具備三要素：人，資源，目標。
3.悟性，領(lǐng)會(huì )，揣摩，這3個(gè)詞在管理當中都是浪費。管理就是要直截了當，管理所作的決策，就是讓下屬明白什么是重要的。
4.管理是一門(mén)學(xué)問(wèn)：管理不談對錯，談面對事實(shí)，解決問(wèn)題。我們學(xué)習的目的不是為了擁有知識，而是為了解決問(wèn)題。
5.一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個(gè)特征：
�。�1）重視目標和績(jì)效；只做正確的事情。
�。�2）一次只做一件事情，并只做最重要的事情。
�。�3）作為一名知識工作者，他知道自己所能做出的貢獻。
�。�4）在選用高層管理者時(shí)，他注重的是出色的績(jì)效和正直的品格。
�。�5）他知道增進(jìn)溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。
�。�6）他只做有效的決策。
有效的管理者讀書(shū)筆記3
一、關(guān)于時(shí)間管理
許多有效的管理者都經(jīng)常保存這樣一種時(shí)間記錄本，并每月定期拿出來(lái)看看。至少，有效的管理者每年定期做時(shí)間記錄兩次左右，每次持續三至四星期。每做完一次這樣的記錄，他們再重新考慮和規劃自己的時(shí)間表。但是，六個(gè)月后，他們肯定都會(huì )發(fā)現，他們有逐漸陷入把時(shí)間浪費在瑣事上的情況。時(shí)間的利用情況，定會(huì )隨著(zhù)實(shí)踐得到改善。但是，只有持之以恒地努力管理時(shí)間，才能避免讓時(shí)間聽(tīng)其自然發(fā)展的情況。
二、關(guān)于企業(yè)文化
“誰(shuí)必須使用我的產(chǎn)出，才能使之有效？”
這個(gè)問(wèn)題直接表明，與之有關(guān)的重要任務(wù)，并不在本組織范圍之內，既不是上面的個(gè)別管理者，也不是下面的個(gè)別管理者。它把知識組織的現實(shí)情況突出出來(lái)：有效的工作，實(shí)際上，是由具有各種不同知識和技能的人們共同完成的。這些人是自愿在一起配合工作的，他們這樣做，是根據情況的必然發(fā)展和任務(wù)的需求，而不是根據正式的法定結構范圍。
例如，在醫院里——醫院也許是現代知識組織中最復雜的——護士、營(yíng)養學(xué)家、理療醫生、藥劑師、X光醫生、藥理學(xué)家、病理學(xué)家，和一系列其他衛生保健專(zhuān)業(yè)人員，必須圍繞著(zhù)同一個(gè)病人工作，極少需要任何人進(jìn)行有意識的指揮或管理，。然而他們必須為一個(gè)共同目的一起工作，并且是根據一個(gè)總的行動(dòng)計劃：醫生的治療處方。在組織結構上，他們各自向自己的負責人匯報工作。作為一個(gè)“專(zhuān)業(yè)人員”，每個(gè)人都根據自己所精通的專(zhuān)業(yè)知識進(jìn)行工作。但是，每個(gè)人又要根據某個(gè)病人的特定情況、條件和需要，經(jīng)常同別人交換情況。否則，他們的努力很可能有害無(wú)益。
在一家醫院里，如果重視貢獻已成了人們固有的習慣，大家互相配合協(xié)調工作，則幾乎不稱(chēng)其為問(wèn)題。在其他醫院里，盡管行政當局通過(guò)各種委員會(huì )、職工會(huì )議、公報、號召等，竭力去實(shí)現信息交流和協(xié)調工作，但無(wú)論是觸類(lèi)旁通的信息交流，還是自發(fā)地自我組織成為以任務(wù)為中心的協(xié)作集體，都不會(huì )出現。
三、關(guān)于用人
完成任務(wù)的自然順序則是，先有工作空缺然后再無(wú)色一個(gè)人去補上。這種做法極易把人引入歧途，即物色“勉強稱(chēng)職的人”——合乎最起碼要求的人選。這樣選出的人，當然總是平庸之輩。
醫治這種弊病，有個(gè)廣為宣傳的“療法”，那就是因人設事。但是，這種療法，比疾病本身還糟糕——或許一個(gè)非常小和非常簡(jiǎn)單的組織，有可能例外。職務(wù)應該是客觀(guān)的，也就是說(shuō)，職務(wù)是由任務(wù)，而不是由人決定的。
因人設事行不通的原因是，在組織內，一項職務(wù)的界限、結果和地位所發(fā)生的每一變化，都會(huì )引起整個(gè)機構的一系列連鎖變化。組織內的各種職務(wù)，都是相互依賴(lài)和交織在一起的。人們不能僅僅為了要替換某一個(gè)人的某一職務(wù)，而變更每一個(gè)人的工作和責任。因人設事的結果，幾乎可以肯定，會(huì )造成職務(wù)的需求和現有人才之間的更大脫節。為了安全插某一個(gè)人，十幾個(gè)人都要變動(dòng)工作，受到牽連。
“考察組織的好壞，不是看它是否有天才，而是看它是否有能力是平常人取得不平常的成績(jì)�！�
用人所長(cháng)的第二條原則，是每項職務(wù)都必須在要求高低和范圍大小上有伸縮性。然而，多數大型組織都不采取這種用人政策。他們傾向于把職務(wù)的范圍限制得很小，似乎只有那些在一定的時(shí)間，按特定工作進(jìn)行設計和加工的人們，才能做這項工作。
四、關(guān)于考核
有效的管理者懂得，用人時(shí)他們必須首先了解某個(gè)人能干什么，而不是先看某個(gè)職務(wù)要求什么。這就是說(shuō)，早在安排某個(gè)職務(wù)的決定之前，他們就對人的情況有過(guò)考慮，而且這種考慮與職務(wù)安排無(wú)關(guān)。
這條原則，是今天廣泛采用的人事考核制度的依據，特別是用來(lái)定期考核知識工作者的依據。人事考核的目的是，必須對某人進(jìn)行考核之后，才能決定他是否是晉升的合適人選。
實(shí)際上，許多管理者根本不理考核制度要他們做的那一套，他們根據自己的敏銳直覺(jué)。他們認為，當面考核毫無(wú)意思，因為它的重點(diǎn)也是找下級的缺點(diǎn)、毛病和錯誤。這種看法也是完全可以理解的，就像醫生幫人看病那樣。但是，如果把醫生同病人之間的關(guān)系用于上、下級關(guān)系上，那他們幾乎不可能在一起工作下去。所以，管理者不肯用規定的考核制度是不足為奇的.。
五、關(guān)于有效決策
有效的決策人，因而總要設法引出不同意見(jiàn)。因為只有這樣，才能是他不致被表面有理，實(shí)際不正確或不完善的意見(jiàn)所騙。不同意見(jiàn)可以使他有選擇余地，可以經(jīng)過(guò)選擇才做決策。不同意見(jiàn)可以使他有幾個(gè)可選擇的方案，當決策在執行過(guò)程中發(fā)現有缺陷或錯誤時(shí)，他不致在大霧中失去方向。不同意見(jiàn)也可以迫使他自己和他的同事去想象。不同意見(jiàn)把近似有理的決策轉化為正確的決策，進(jìn)而轉化為良好的決策。
有效的決策人，既不能一開(kāi)始就認為，某個(gè)行動(dòng)方案的建議是正確的，所有其他方案一定是錯誤的；也不能一開(kāi)始就認為，“我是對的，他是錯的�！彼麘紫日页鋈藗兂植煌庖�(jiàn)的原因。
六、全文總結
1、通向有效性的第一步是個(gè)方法問(wèn)題：記錄時(shí)間的實(shí)際使用情況，消除不必要的時(shí)間浪費。
2、第二步是要求管理者把注意力集中在貢獻上。到了這一步，管理者就要約束自己，考慮組織聘請自己擔任管理工作的原因和他應該作出的貢獻。最重要的，這些問(wèn)題，要求管理者承擔責任，而不是以做下級自居，僅滿(mǎn)足于自己能“取悅上級領(lǐng)導”。換言之，如果管理者是自己的注意力和想象力都集中在貢獻上，他就必須要考慮目的和結果，而不是僅考慮方法。
3、發(fā)揮人之所長(cháng)。管理者如果發(fā)揮人之所長(cháng)，他就使個(gè)人的目的和組織的需要，個(gè)人的能力和組織的成果，個(gè)人的成就和組織的機會(huì )都結合起來(lái)了。
4、“重要的事情先做”。
5、有效的決策。
關(guān)于管理者的有效性，更重要的是依靠自我培養，而不是靠培訓。他必須要掌握知識和技能。他必須在任職期間，養成許多新的工作習慣，還必須不時(shí)地擯棄一些舊的工作習慣。除非管理者首先注意培養自己的有效性，否則，不管他本人多厲害，這對他也是沒(méi)有用處的。
組織并不會(huì )因為擁有更優(yōu)秀的人才，而更為有效。它們擁有優(yōu)秀人才，是因為它們激勵人們按照他們的標準、習慣和風(fēng)氣去進(jìn)行自我培養。其結果是，個(gè)人都對自己進(jìn)行優(yōu)秀的、集中的、有目的的自我培養，使自己成為有效的管理者。
有效的管理者讀書(shū)筆記4
在這本薄薄的書(shū)里，作者提出一個(gè)重要的定律：管理者的效率，往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素。因此，在管理別人之前，你必須學(xué)會(huì )管理自己。德魯克也給出了有效管理者必須養成的五種習慣：正確統籌時(shí)間；致力于對外界的貢獻；重視發(fā)揮長(cháng)處，把工作建立在優(yōu)勢上；集中精力在少數主要領(lǐng)域；做有效地決策。
一位卓有成效的管理者一般具備以下6個(gè)特征：
1、重視目標和績(jì)效，只做正確的事情。
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；審慎的設定工作的優(yōu)先順序，隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄過(guò)時(shí)的任務(wù)，推遲做那些次要的任務(wù)；時(shí)間是最為珍貴的資源，必須極為仔細地使用它。
3、作為一名知識工作者，所能做出的貢獻在于：創(chuàng )造新思想、愿景和理念。原則是我能做哪些貢獻？為了達成整體目標，如何激勵他人做出貢獻？目標在于提高整體績(jì)效。
4、選用高層管理者時(shí)，應注重出色的績(jì)效和正直的品格。卓有成效的管理者應知道，沒(méi)有人能永無(wú)過(guò)失。人無(wú)完人，即使最有能力的'人也有弱點(diǎn)。要關(guān)心一個(gè)人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人員的知識和技能，利用這些優(yōu)勢達成組織的目標。
5、知道增進(jìn)溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而過(guò)多的信息會(huì )導致混淆和混亂。
6、只做有效的決策。
《有效的管理者》以一種非常簡(jiǎn)明實(shí)用的方式描述了如何進(jìn)行時(shí)間管理的方法。
總結了時(shí)間管理的精髓。它的課題是我們每個(gè)人都要面對的，即自我管理。盤(pán)點(diǎn)自身的資源，投入到有價(jià)值的事情，創(chuàng )造某些附加值。生命給了我們什么資源呢？時(shí)間！我們的一生就是對時(shí)間的支出。要事優(yōu)先，也就是分出工作任務(wù)的先后次序，是和時(shí)間管理關(guān)系比較密切的話(huà)題之一。能從眾多的任務(wù)中進(jìn)行分解篩選，通過(guò)授權或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現優(yōu)秀的一種能力。
有效的管理者讀書(shū)筆記5
彼得·德魯克教授是當代著(zhù)名的思想家、一代管理學(xué)宗師，所著(zhù)《管理的實(shí)踐》、《公司的概念》、《管理：使命、責任、務(wù)實(shí)》、《卓有成效的管理者》等著(zhù)作成為眾多管理者的案頭必備叢書(shū)�！蹲坑谐尚У墓芾碚摺酚�1966年英文首版，一出版即獲得了一致好評，成為領(lǐng)導學(xué)領(lǐng)域的奠基之著(zhù)�！笆弧奔倨谠跁�(shū)架中看到此書(shū)，重新翻來(lái)感受頗多，所謂一本好書(shū)可以讓人受用一生，該書(shū)精辟的見(jiàn)解和睿智的思想不斷給人以新的啟發(fā)和思考。
《卓有成效的管理者》共分8章，貫穿著(zhù)一個(gè)完整的邏輯，即組織的命運系于成果，組織的成果系于外部的機會(huì )，源于組織的有效決策；源于人的長(cháng)處的發(fā)現和發(fā)揮，源于組織對人的“自我發(fā)展”的激勵；最終這一切源于管理者“自我管理”的有效性。沿著(zhù)這個(gè)邏輯我們才能明白：組織中的管理者是否是卓有成效的管理者，最終決定著(zhù)一個(gè)現代組織的命運。一個(gè)卓有成效管理者應具備以下方面的要素：
一、改變管理思想
彼得·德魯克教授認為要成為一個(gè)卓有成效的管理者不在于有效的“管理別人”而在于有效的“管理自己”，不在于“如何管理他人”而在于“如何管理自己”。管理者是通過(guò)他人對企業(yè)的最終成果產(chǎn)生影響的人，管理者的價(jià)值不在于任勞任怨、埋頭苦干、加班加點(diǎn)、服從領(lǐng)導，也不在于職稱(chēng)、頭銜或地位，而在于依靠自身的知識、才干或貢獻意識，促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)生的工作成果。
“自我管理的有效性”在很大程度上取決于管理者的意識和思維方式，包括整體意識、貢獻意識和成果意識，管理者必須集中精力于少數關(guān)鍵領(lǐng)域，選擇正確的事情去做。如果事情本身不正確，就不可能產(chǎn)生積極的成果，就是在“錯誤的事情上窮折騰”。管理者的有效性，強調的是“按時(shí)做完自己該做的事情并產(chǎn)生成果”。管理者工作的'失效乃至失敗往往是自我管理不善，沒(méi)有騰出足夠的時(shí)間去思考如何做正確的事情(高層管理者)或如何把事情做正確(中層管理者)。他們的時(shí)間往往被掠奪，使自己陷于日常事務(wù)或內部復雜的關(guān)系中，眉毛胡子一把抓，反而忽略了產(chǎn)生成果的方向，忽略了產(chǎn)生成果的外部聯(lián)系。
二、善用時(shí)間
時(shí)間是寶貴的，有效的管理者要記錄自己的時(shí)間，必須清楚自己的目標，并弄清實(shí)現目標需要多少時(shí)間，這樣才能建立相應的成果意識和貢獻意識，才能清晰的知道自己的責任，工作中的瑣事該放就放下，將能由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應由自己做的事情——這才是有效性的一大改進(jìn)。
放下那些次要的、不重要的事情，關(guān)注于關(guān)鍵事情，才能抓住事物的本質(zhì)，從源頭或根本上解決問(wèn)題。事實(shí)上，一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作，絕不會(huì )有太大的風(fēng)險，文中舉出羅斯�？偨y的機要顧問(wèn)霍普金斯先生的一個(gè)實(shí)例：二次大戰期間，霍普金斯已體衰力竭，每隔一天才能辦公幾個(gè)小時(shí)，因此他不得不把一切事務(wù)都撇開(kāi)，僅處理真正重要的工作，但這絲毫無(wú)損于他工作的有效性。丘吉爾還對他欽佩備至，贊美他是一位蓋世奇才。他完成的任務(wù)，當年美國政府無(wú)人能出其右。當然，霍普金斯只是一個(gè)特例，但他的故事，告訴我們大膽減少無(wú)謂的工作，絕對無(wú)損于管理的有效性。
三、重視貢獻
有效的管理者一定要注重貢獻，并懂得將自己的工作與長(cháng)遠目標結合起來(lái)，應常自問(wèn)：“對我所服務(wù)的組織，在績(jì)效和成果上，我能有什么貢獻？我的責任是什么？”現實(shí)中大多數管理者往往只重視勤奮，而忽略成果，一個(gè)只知道埋頭苦干的人，如果老是強調自己的職權，那不論其職位有多高，也只能算是別人的下屬，而一個(gè)重視貢獻的人，一個(gè)有責任和對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是一個(gè)高層管理人員，因為他能對整個(gè)機構的經(jīng)營(yíng)績(jì)效負責。文中舉出一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，當管理顧問(wèn)公司向委托機構提供服務(wù)，總是先花幾天時(shí)間對管理人員進(jìn)行前期詢(xún)問(wèn)，當問(wèn)到：“您在貴公司服務(wù)，自認為你應該做些什么呢？”通常對方的回答不外是：“我主持本公司的會(huì )計業(yè)務(wù)�！焙苌儆腥诉@樣回答：“我的任務(wù)，是向我們的經(jīng)理提供他所需的資料，使他能夠做出正確的決策�！�
對每一個(gè)管理者而言，應該關(guān)注三個(gè)方面的貢獻，即關(guān)注組織的直接成果(利潤)、樹(shù)立新的價(jià)值觀(guān)及對這些價(jià)值觀(guān)的重新確認(戰略)、培養與開(kāi)發(fā)企業(yè)明天所需要的人才(人才培養)。如果企業(yè)在發(fā)展中缺少這三方面中的任何一個(gè)方面，企業(yè)的發(fā)展就會(huì )面臨困境。一個(gè)組織必須要有昨日的努力、今日的思考和明日的眼光才能保持旺盛的發(fā)展動(dòng)力，在變幻無(wú)常的商海中立于不敗之地。
四、善于用人
組織是各類(lèi)性格人的集合體，所謂人無(wú)完人，有效的管理者能使人發(fā)揮其長(cháng)處，而不是只看重各人的缺點(diǎn)，管理者的任務(wù)就是要充分運用每一個(gè)人的長(cháng)處，共同完成組織目標，只抓住缺點(diǎn)和短處的管理者是無(wú)法集眾人之力完成任務(wù)的。用人之長(cháng)包括以下幾方面：
1、用下屬之所長(cháng)
有效的管理者，懂得如何把平凡的人組織起來(lái)，做出不平凡的事情，所謂“物盡其用，人盡其才”，組織的力量就在于發(fā)現并發(fā)揮每個(gè)人的長(cháng)處，管理者要為下屬設計好每一個(gè)“職務(wù)”(崗位職責)，使每一個(gè)職務(wù)都是“常人或普通人”能夠勝任的，如果一個(gè)職務(wù)設計超出了普通人的能力范疇，或需要“非凡氣質(zhì)”或“特殊天分”，那就無(wú)法找到合適人選，也就無(wú)法達到組織目標的實(shí)現。
有效的管理者應具備容人之量，但絕不可以容忍一個(gè)人的“惡劣品行或-敗”，絕不能任用“缺乏良知和良心”的人。有才能者往往自視甚高，以自我為中心，但這并不會(huì )影響這個(gè)人成為有作為的人或偉人，只用當一個(gè)人的短處影響到其優(yōu)勢發(fā)揮的時(shí)候，才應該考慮如何加以限制或予以幫助和彌補。管理者要堅持因事用人而非因人設事，因為組織是用人來(lái)做事而不是用人來(lái)投主管之所好。要盡量發(fā)揮下屬的長(cháng)處，不但是管理者必須對組織承擔的義務(wù)，更重要的是，這也是為人處世的道理：上級應該協(xié)助下屬得到應有的發(fā)展，使每一位成員都能憑其才干達成成就，而不必顧念其短處。當年的艾森豪威爾將軍缺乏戰略知識和全局意識，他的直接上司馬歇爾，擔心這會(huì )影響到他發(fā)揮組織和策劃的長(cháng)處，對此設專(zhuān)人予以輔佐，以彌補他戰略知識的缺失和不足，使艾森豪威爾將軍成為一代將領(lǐng)。
2、發(fā)揮上司所長(cháng)
每個(gè)管理者都應該弄清楚，自己的上司究竟能做什么，有過(guò)什么成就，需要什么幫助，如何發(fā)揮他的長(cháng)處？千萬(wàn)不要企圖改變上司，抱怨上司的短處。下屬必須根據上司的優(yōu)勢調整自己的方式和方法，以協(xié)助上司、上下一致，為組織績(jì)效作出貢獻。
3、發(fā)揮自己所長(cháng)
俗話(huà)說(shuō)人貴有自知之明，管理者必須清楚什么能干什么不能干，必須找到自己可以做而且值得做的事情，尤其是企業(yè)的領(lǐng)導者，要把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮自己所長(cháng)上。
五、要事優(yōu)先
孔子曰：“物有本末，事有始終，知所先后，則近道矣�！庇行У墓芾碚呖偸窍茸鲋匾氖虑�，一次只做一件事情，面向未來(lái)、抓大放小，抓裝具有未來(lái)意義”的機會(huì )。忙忙碌碌、一事無(wú)成的人往往低估做成一件事情所需要的時(shí)間，且喜歡同時(shí)做幾件事情，最終往往是亂了章法、亂了方寸。
現實(shí)中管理者往往事務(wù)纏身，在現實(shí)壓力面前，那些危機事件或緊急事情必然優(yōu)先，而“具有未來(lái)意義”的機會(huì )和事情就會(huì )暫緩，事實(shí)上只要暫緩，就不會(huì )啟動(dòng)也許永遠也不會(huì )啟動(dòng)。這是一個(gè)組織難以成功地走向未來(lái)、走向更加強大的原因。
六、有效決策
管理者的基本工作就是決策，管理者的決策不是就事論事的解決例常問(wèn)題，而是基于思想觀(guān)念或高層次的認識和方法。比如公司資金不足，他不會(huì )馬上想到發(fā)行最容易售出的債券，如果他認為在可預見(jiàn)的未來(lái)，有賴(lài)資金市場(chǎng)的協(xié)助，他會(huì )創(chuàng )造一類(lèi)新的投資人，設計出一種也許目前根本還不存在于大眾資本市場(chǎng)的新證券(以貝爾公司的總裁費爾先生為代表)；又如公司的各部門(mén)主管都非常干練，但是都處于各自為政狀態(tài)，有效的決策者也不會(huì )馬上想到殺雞儆猴，而會(huì )從更根本的立場(chǎng)上建立一種大組織的觀(guān)念(以通用公司的總裁斯隆先生為代表)。
有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀(guān)念方面去尋求解決方法，看到事物的本質(zhì)，找出真正的問(wèn)題，不會(huì )只滿(mǎn)足于解決表面現象的問(wèn)題，更不會(huì )頭痛醫頭腳痛醫腳。如20世紀初，貝爾公司的總裁費爾先生，在任職的20年時(shí)間中，做出若干項重大決策，提出了“為社會(huì )提供服務(wù)是公司的根本目標”、建立了貝爾研究所、發(fā)行了AT&T(美國電話(huà)電報公司)普通股，使貝爾公司成為首屈一指的民營(yíng)通信企業(yè)。有效的決策往往不是為了適應當時(shí)的臨時(shí)性需要，而是出于戰略性的考慮，所以會(huì )與當時(shí)的“眾所周知”的看法大不相同。
“善用時(shí)間、重視貢獻、善用人才、要事優(yōu)先、有效決策”此五項說(shuō)起來(lái)容易，落實(shí)到具體問(wèn)題中，無(wú)不關(guān)系到個(gè)人的認知、領(lǐng)悟、溝通、總體掌控能力。管理者的見(jiàn)解源于事件、學(xué)習和修煉，不能簡(jiǎn)單獲得，如同禪宗里的一句話(huà)：“借來(lái)的火，點(diǎn)不亮自己的心靈”。只有不斷的提高認知、提高修為才能成為一名卓有成效的管理者。
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