有效的管理者讀后感（精選16篇）

　　當品味完一本著(zhù)作后，相信大家的收獲肯定不少，是時(shí)候靜下心來(lái)好好寫(xiě)寫(xiě)讀后感了。想必許多人都在為如何寫(xiě)好讀后感而煩惱吧，以下是小編幫大家整理的有效的管理者讀后感，希望能夠幫助到大家。

　　有效的管理者讀后感 1

　　一、作者簡(jiǎn)介及評價(jià)：

　　德魯克1909年生于維也納，著(zhù)有數十部有關(guān)管理、經(jīng)濟、政治、社會(huì )等方面專(zhuān)著(zhù)，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎之上的30余部著(zhù)作，奠定了現代管理學(xué)開(kāi)創(chuàng )者的地位，被譽(yù)為“現代管理學(xué)之父”�！渡虡I(yè)周刊》稱(chēng)其為“當代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟學(xué)人周刊》更稱(chēng)其為“大師中的大師”。他被公認為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評論》）的專(zhuān)欄作者。

　　二、主要思想：

　　他首次提出了“組織”的概念和目標管理，率先對“知識經(jīng)濟”進(jìn)行闡釋。2002年，德魯克榮獲美國總統布什頒發(fā)的“總統自由勛章”。2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開(kāi)創(chuàng )了“管理學(xué)”這門(mén)學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認為是少數所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個(gè)人都需要“自我管理”，當目標一旦確定后，無(wú)論是個(gè)人目標、還是組織目標，行動(dòng)起來(lái)的永遠是個(gè)體或個(gè)人，他們應該是這樣的：不是被別人驅趕著(zhù)工作、而是自己驅趕自己奔向目標。

　　德魯克在《有效的管理者》這本書(shū)的序中說(shuō)：一般的管理學(xué)著(zhù)作談的都是如何管理他人，本書(shū)的目標則是如何有效地管理自己。一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。

　　德魯克通過(guò)講故事般的敘述，以其卓越的`睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級管理人員才是管理者，所有負責行動(dòng)和決策而又是有助于提高機構的工作效能的人，都應該象管理者一樣工作和思考�！坝行�性雖然人人可學(xué)，但卻無(wú)人可教”，德魯克的這句話(huà)告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì )，但不是可以教會(huì )的。有效性是一種后天的習慣，既然是一種習慣，便可以學(xué)會(huì )，而且必須靠學(xué)習才能獲得。他認為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項主要習慣。

　　1、善于利用有限的時(shí)間

　　他認為，時(shí)間是最稀有的資源，絲毫沒(méi)有彈性，無(wú)法調節、無(wú)法貯存、無(wú)法替代。時(shí)間一去不復返，因而永遠是最短缺的。而任何工作又都要耗費時(shí)間，因此，一個(gè)有效的管理

　　者最顯著(zhù)的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。這是管理的有效性的基礎。

　　2、注重貢獻和工作績(jì)效

　　重視貢獻是有效性的關(guān)鍵�！柏暙I”是指對外界、社會(huì )和服務(wù)對象的貢獻。一個(gè)單位，無(wú)論是工商企業(yè)、政府部門(mén)，還是醫療衛生單位，只有重視貢獻，才會(huì )凡事想到顧客、想到服務(wù)對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻，并以取得整體的績(jì)效為己任。

　　3、善于發(fā)揮人之所長(cháng)

　　德魯克認為，有效的管理者應注重用人之長(cháng)處，而不介意其缺點(diǎn)。對人從來(lái)不問(wèn)“他能跟我合得來(lái)嗎？”而問(wèn)“他貢獻了些什么？”也不問(wèn)“他不能做什么？”而問(wèn)：“他能做些什么？”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎。

　　4、集中精力于少數主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序

　　他認為，有效性的秘訣在于“專(zhuān)心”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專(zhuān)一不二”。因為要做的事很多，而時(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設計有效的工作秩序，為自己設計優(yōu)先秩序，并集中精力堅持這種秩序。

　　5、有效的決策

　　他認為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。

　　以上是對德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認識。

　　三、個(gè)人啟示：

　　讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認識自己的時(shí)間》中的一段話(huà)：“管理好的工廠(chǎng)，總是單調無(wú)味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件，那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已預見(jiàn)，并已將它們轉化為例行作業(yè)了�！�

　　這段話(huà)告訴了我們一個(gè)道理：那些突發(fā)事件中表現英勇的人和事的確激動(dòng)人心，但我們需要的不是停留在對這些英雄人物大張旗鼓的表彰上，而是要扎扎實(shí)實(shí)建立避免發(fā)生這類(lèi)突

　　發(fā)事件的機制。這是我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。

　　結合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。例如：過(guò)去政府應對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時(shí)疏于預防，而且政府行政結構對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒(méi)有具體分工，缺乏整體應對機制管理的有效性。直到從冰災，SARS病毒的傳播，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國家意識到這些問(wèn)題的嚴重性。因而開(kāi)始逐步建立起這種規范管理，預防機構也逐步加強！從而促進(jìn)實(shí)現了國家對突發(fā)性事件的應對管理的有效性等等。

　　有效的管理者讀后感 2

　　一直以來(lái)，我認為管理講的是天分，講求的是個(gè)人才能，注重的是個(gè)人魅力，而書(shū)本的知識只是紙上談兵，無(wú)法真正在真實(shí)的管理中發(fā)揮作用。但是讀了《卓有成效的管理者》一書(shū)，我的想法卻改變了。德魯克講到的“知識工作者的生產(chǎn)力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性”；“一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒(méi)有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無(wú)效，因為他們沒(méi)有認識到才能本身并不是成果”……這些論述，激發(fā)了我學(xué)習管理的動(dòng)力，并了解到卓有成效才是管理者所應追求的目標。一個(gè)人要成為卓有成效的管理者，注重的不但是先天天賦、個(gè)人才能、個(gè)人魅力，更要注重后天的學(xué)習和提高。這樣才能與公司共同成長(cháng)和提高價(jià)值。

　　針對如何卓有成效，德魯克提出了五點(diǎn)要求：分別是善用時(shí)間、講求貢獻、善用人才、要事優(yōu)先及有效決策�？梢哉f(shuō)，德魯克先生教了我們卓有成效的五招，這五招看似簡(jiǎn)單，但是要學(xué)好、學(xué)透，就需要我們在不斷實(shí)踐地基礎上，充分理解這五點(diǎn)的內涵，最終將追求成效變成一種習慣，只有這樣才能真正的做到卓有成效！下面我就談?wù)勎易x了《卓有成效的管理者》一書(shū)的讀后感想。

　　一、時(shí)間管理——善用時(shí)間

　　讀了德魯克先生建議管理者在時(shí)間上的一些做法后，我真正意識到時(shí)間管理的重要性，同時(shí)也認識到平時(shí)大多數普通人浪費了大量的自認為沒(méi)有浪費的時(shí)間。我深刻認識到，時(shí)間正是像德魯克先生所說(shuō)的那樣，是一種最為特殊也最為稀有的資源。人這一生的時(shí)間有限，用于工作的時(shí)間更為有限，對于一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)要想在有限的工作時(shí)間里做出影響組織整體績(jì)效和成果決策的成就來(lái)，必須要做到善于充分的利用好自己有限的'時(shí)間。

　　正如德魯克先生教給我們的那樣，首先要診斷自己的時(shí)間，也就是要了解自己的時(shí)間是怎么使用的，然后分析自己做過(guò)的事情中有哪些是不一定必須親力親為的。然后是要統一合理的安排可以自由支配的時(shí)間，自己要有一種刻意的傾向，用短的零散時(shí)間去處理必須由自己處理的不費時(shí)的事情上，把大塊的時(shí)間留下來(lái)去處理相對重要的費時(shí)的事情上。如果我們能把最為特殊也最為稀有的時(shí)間資源利用好，可以說(shuō)就為做到卓有成效打下了堅實(shí)的基礎。

　　二、績(jì)效管理——講求貢獻

　　“有效的管理者一定要注重貢獻，并懂得將自己的工作與長(cháng)遠目標結合起來(lái)�！钡卖斂讼壬�的這句話(huà)直接道出了重視貢獻是有效性的關(guān)鍵。只有站得高，才能望得遠，只有重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專(zhuān)長(cháng)所限、不為其本身的技術(shù)所限，才能看到組織的整體績(jì)效，才能使我們卓有成效。重視貢獻的管理者能夠超越自己有限的能力為組織創(chuàng )造更多的價(jià)值，與此同時(shí)也可以超越自己的人生價(jià)值，這是因為他們重視貢獻使自己擁有更高的視野，使自己成為卓有成效的管理者。

　　有效的管理者讀后感 3

　　在這本薄薄的書(shū)里，作者提出一個(gè)重要的定律：管理者的效率，往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素。因此，在管理別人之前，你必須學(xué)會(huì )管理自己。德魯克也給出了有效管理者必須養成的五種習慣：正確統籌時(shí)間；致力于對外界的貢獻；重視發(fā)揮長(cháng)處，把工作建立在優(yōu)勢上；集中精力在少數主要領(lǐng)域；做有效地決策。

　　一位卓有成效的管理者一般具備以下6個(gè)特征

　　1、重視目標和績(jì)效，只做正確的事情。

　　2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；審慎的設定工作的優(yōu)先順序，隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄過(guò)時(shí)的任務(wù)，推遲做那些次要的任務(wù)；時(shí)間是最為珍貴的資源，必須極為仔細地使用它。

　　3、作為一名知識工作者，所能做出的貢獻在于：創(chuàng )造新思想、愿景和理念。原則是我能做哪些貢獻？為了達成整體目標，如何激勵他人做出貢獻？目標在于提高整體績(jì)效。

　　4、選用高層管理者時(shí)，應注重出色的績(jì)效和正直的'品格。卓有成效的管理者應知道，沒(méi)有人能永無(wú)過(guò)失。人無(wú)完人，即使最有能力的人也有弱點(diǎn)。要關(guān)心一個(gè)人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人員的知識和技能，利用這些優(yōu)勢達成組織的目標。

　　5、知道增進(jìn)溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而過(guò)多的信息會(huì )導致混淆和混亂。

　　6、只做有效的決策。

　　《有效的管理者》以一種非常簡(jiǎn)明實(shí)用的方式描述了如何進(jìn)行時(shí)間管理的方法。

　　總結了時(shí)間管理的精髓。它的課題是我們每個(gè)人都要面對的，即自我管理。盤(pán)點(diǎn)自身的資源，投入到有價(jià)值的事情，創(chuàng )造某些附加值。生命給了我們什么資源呢？時(shí)間！我們的一生就是對時(shí)間的支出。要事優(yōu)先，也就是分出工作任務(wù)的先后次序，是和時(shí)間管理關(guān)系比較密切的話(huà)題之一。能從眾多的任務(wù)中進(jìn)行分解篩選，通過(guò)授權或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現優(yōu)秀的一種能力。

　　有效的管理者讀后感 4

　　《有效的管理者》是本值得一讀的好書(shū)，教會(huì )我們如何成為一名有效的管理者。書(shū)中提到，在管理別人之前，你必須學(xué)會(huì )管理自己，讓自己變得更加優(yōu)秀，讓別人信服。

　　書(shū)中提到做有效管理者的兩大要點(diǎn)就是正確統籌時(shí)間，學(xué)會(huì )管理自己，我對這點(diǎn)十分認同。在管理時(shí)間上，正如書(shū)中所說(shuō)，時(shí)間對每一個(gè)人來(lái)說(shuō)都是公平的，出現不同結果的原因是有人有效的利用了時(shí)間。實(shí)際上利用好瑣碎的時(shí)間正是我們需要做的，這樣就比別人多出可利用的富余時(shí)間。在工作時(shí)，將工作內容進(jìn)行有效規劃，可以提高效率�！皶r(shí)間就像海綿里的水，擠擠總是有的”。管理自己就是要嚴格要求自己，不給自己找借口。古人說(shuō)“人貴有自知之明”我們要認清楚自己，認真剖析自我，找出自己性格、工作上的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。在工作時(shí)重視發(fā)揮長(cháng)處，在遇到困難時(shí)，以自己的創(chuàng )造力進(jìn)行解決。既能發(fā)揮我們的優(yōu)勢，又能化短處為長(cháng)處，才能有效的管理好自己。

　　作為一名高速公路監控人員，我需要做的是如何更高效的管理時(shí)間，管理我自己，更好的服務(wù)單位，服務(wù)萬(wàn)千司乘。我們要有強烈的時(shí)間觀(guān)念，提高工作效率，充分利用時(shí)間對監控視頻進(jìn)行有效監控，對收費員的繳費工作做好細致的觀(guān)察，對于高速公路路段的安全暢通等做出及時(shí)的檢查以及匯報工作，把握好問(wèn)題解決的關(guān)鍵點(diǎn)，爭取在第一時(shí)間內解決問(wèn)題。對于自己的監控工作要專(zhuān)注，只有專(zhuān)注才能不斷提升，顯示出工作的專(zhuān)業(yè)性，不論是對于過(guò)往司乘繳費程序的了解，還是監控情況的記錄，我們都要詳細的知曉其具體操作流程，在監控中做好二次把關(guān)，集中精力做好本職工作，同時(shí)也要加強與同事之間協(xié)作配合，做出高效的`溝通交流，進(jìn)而更好更快的解決問(wèn)題。

　　管理好時(shí)間，管理好自己，這是開(kāi)展良好工作的基礎，也是讓工作能夠有效運行下去的保障。只有內心有了明確的規劃，有了一套自我管理的法則，我們才能在工作歷練中不斷的提升自己，養成自己良好的品行和工作習慣，從而為單位做出更大的貢獻。

　　有效的管理者讀后感 5

　　一、關(guān)于時(shí)間管理

　　許多有效的管理者都經(jīng)常保存這樣一種時(shí)間記錄本，并每月定期拿出來(lái)看看。至少，有效的管理者每年定期做時(shí)間記錄兩次左右，每次持續三至四星期。每做完一次這樣的記錄，他們再重新考慮和規劃自己的時(shí)間表。但是，六個(gè)月后，他們肯定都會(huì )發(fā)現，他們有逐漸陷入把時(shí)間浪費在瑣事上的情況。時(shí)間的利用情況，定會(huì )隨著(zhù)實(shí)踐得到改善。但是，只有持之以恒地努力管理時(shí)間，才能避免讓時(shí)間聽(tīng)其自然發(fā)展的情況。

　　二、關(guān)于企業(yè)文化

　　“誰(shuí)必須使用我的產(chǎn)出，才能使之有效？”

　　這個(gè)問(wèn)題直接表明，與之有關(guān)的重要任務(wù)，并不在本組織范圍之內，既不是上面的個(gè)別管理者，也不是下面的個(gè)別管理者。它把知識組織的現實(shí)情況突出出來(lái)：有效的工作，實(shí)際上，是由具有各種不同知識和技能的人們共同完成的。這些人是自愿在一起配合工作的，他們這樣做，是根據情況的必然發(fā)展和任務(wù)的需求，而不是根據正式的法定結構范圍。

　　例如，在醫院里——醫院也許是現代知識組織中最復雜的——護士、營(yíng)養學(xué)家、理療醫生、藥劑師、X光醫生、藥理學(xué)家、病理學(xué)家，和一系列其他衛生保健專(zhuān)業(yè)人員，必須圍繞著(zhù)同一個(gè)病人工作，極少需要任何人進(jìn)行有意識的指揮或管理。然而他們必須為一個(gè)共同目的一起工作，并且是根據一個(gè)總的行動(dòng)計劃：醫生的治療處方。在組織結構上，他們各自向自己的負責人匯報工作。作為一個(gè)“專(zhuān)業(yè)人員”，每個(gè)人都根據自己所精通的專(zhuān)業(yè)知識進(jìn)行工作。但是，每個(gè)人又要根據某個(gè)病人的特定情況、條件和需要，經(jīng)常同別人交換情況。否則，他們的努力很可能有害無(wú)益。

　　在一家醫院里，如果重視貢獻已成了人們固有的習慣，大家互相配合協(xié)調工作，則幾乎不稱(chēng)其為問(wèn)題。在其他醫院里，盡管行政當局通過(guò)各種委員會(huì )、職工會(huì )議、公報、號召等，竭力去實(shí)現信息交流和協(xié)調工作，但無(wú)論是觸類(lèi)旁通的信息交流，還是自發(fā)地自我組織成為以任務(wù)為中心的協(xié)作集體，都不會(huì )出現。

　　三、關(guān)于用人

　　完成任務(wù)的自然順序則是，先有工作空缺然后再無(wú)色一個(gè)人去補上。這種做法極易把人引入歧途，即物色“勉強稱(chēng)職的人”——合乎最起碼要求的人選。這樣選出的人，當然總是平庸之輩。

　　醫治這種弊病，有個(gè)廣為宣傳的“療法”，那就是因人設事。但是，這種療法，比疾病本身還糟糕——或許一個(gè)非常小和非常簡(jiǎn)單的組織，有可能例外。職務(wù)應該是客觀(guān)的，也就是說(shuō)，職務(wù)是由任務(wù)，而不是由人決定的。

　　因人設事行不通的原因是，在組織內，一項職務(wù)的界限、結果和地位所發(fā)生的每一變化，都會(huì )引起整個(gè)機構的一系列連鎖變化。組織內的各種職務(wù)，都是相互依賴(lài)和交織在一起的。人們不能僅僅為了要替換某一個(gè)人的某一職務(wù)，而變更每一個(gè)人的工作和責任。因人設事的結果，幾乎可以肯定，會(huì )造成職務(wù)的需求和現有人才之間的更大脫節。為了安全插某一個(gè)人，十幾個(gè)人都要變動(dòng)工作，受到牽連。

　　“考察組織的好壞，不是看它是否有天才，而是看它是否有能力是平常人取得不平常的成績(jì)�！�

　　用人所長(cháng)的第二條原則，是每項職務(wù)都必須在要求高低和范圍大小上有伸縮性。然而，多數大型組織都不采取這種用人政策。他們傾向于把職務(wù)的范圍限制得很小，似乎只有那些在一定的時(shí)間，按特定工作進(jìn)行設計和加工的人們，才能做這項工作。

　　四、關(guān)于考核

　　有效的管理者懂得，用人時(shí)他們必須首先了解某個(gè)人能干什么，而不是先看某個(gè)職務(wù)要求什么。這就是說(shuō)，早在安排某個(gè)職務(wù)的決定之前，他們就對人的情況有過(guò)考慮，而且這種考慮與職務(wù)安排無(wú)關(guān)。

　　這條原則，是今天廣泛采用的人事考核制度的依據，特別是用來(lái)定期考核知識工作者的依據。人事考核的目的是，必須對某人進(jìn)行考核之后，才能決定他是否是晉升的合適人選。

　　實(shí)際上，許多管理者根本不理考核制度要他們做的那一套，他們根據自己的敏銳直覺(jué)。他們認為，當面考核毫無(wú)意思，因為它的重點(diǎn)也是找下級的.缺點(diǎn)、毛病和錯誤。這種看法也是完全可以理解的，就像醫生幫人看病那樣。但是，如果把醫生同病人之間的關(guān)系用于上、下級關(guān)系上，那他們幾乎不可能在一起工作下去。所以，管理者不肯用規定的考核制度是不足為奇的。

　　五、關(guān)于有效決策

　　有效的決策人，因而總要設法引出不同意見(jiàn)。因為只有這樣，才能是他不致被表面有理，實(shí)際不正確或不完善的。意見(jiàn)所騙。不同意見(jiàn)可以使他有選擇余地，可以經(jīng)過(guò)選擇才做決策。不同意見(jiàn)可以使他有幾個(gè)可選擇的方案，當決策在執行過(guò)程中發(fā)現有缺陷或錯誤時(shí)，他不致在大霧中失去方向。不同意見(jiàn)也可以迫使他自己和他的同事去想象。不同意見(jiàn)把近似有理的決策轉化為正確的決策，進(jìn)而轉化為良好的決策。

　　有效的決策人，既不能一開(kāi)始就認為，某個(gè)行動(dòng)方案的建議是正確的，所有其他方案一定是錯誤的；也不能一開(kāi)始就認為，“我是對的，他是錯的�！彼麘�首先找出人們持不同意見(jiàn)的原因。

　　六、全文總結

　　1、通向有效性的第一步是個(gè)方法問(wèn)題：記錄時(shí)間的實(shí)際使用情況，消除不必要的時(shí)間浪費。

　　2、第二步是要求管理者把注意力集中在貢獻上。到了這一步，管理者就要約束自己，考慮組織聘請自己擔任管理工作的原因和他應該作出的貢獻。最重要的，這些問(wèn)題，要求管理者承擔責任，而不是以做下級自居，僅滿(mǎn)足于自己能“取悅上級領(lǐng)導”。換言之，如果管理者是自己的注意力和想象力都集中在貢獻上，他就必須要考慮目的和結果，而不是僅考慮方法。

　　3、發(fā)揮人之所長(cháng)。管理者如果發(fā)揮人之所長(cháng)，他就使個(gè)人的目的和組織的需要，個(gè)人的能力和組織的成果，個(gè)人的成就和組織的機會(huì )都結合起來(lái)了。

　　4、“重要的事情先做”。

　　5、有效的決策。

　　關(guān)于管理者的有效性，更重要的是依靠自我培養，而不是靠培訓。他必須要掌握知識和技能。他必須在任職期間，養成許多新的工作習慣，還必須不時(shí)地擯棄一些舊的工作習慣。除非管理者首先注意培養自己的有效性，否則，不管他本人多厲害，這對他也是沒(méi)有用處的。

　　組織并不會(huì )因為擁有更優(yōu)秀的人才，而更為有效。它們擁有優(yōu)秀人才，是因為它們激勵人們按照他們的標準、習慣和風(fēng)氣去進(jìn)行自我培養。其結果是，個(gè)人都對自己進(jìn)行優(yōu)秀的、集中的、有目的的自我培養，使自己成為有效的管理者。

　　有效的管理者讀后感 6

　　1. 管理者以自我為中心，對有效溝通的作用不認可。

　　思維是溝通的基礎，任何一個(gè)有目的的溝通都始于自我，因此，管理者的思維是影響有效溝通的重要因素。過(guò)于迷信自身思維方法的管理者容易主觀(guān)、武斷，缺乏客觀(guān)、公正、公平之心，既不能正視自我，也不愿正視他人，更談不上設身處地站在對方的角度考慮問(wèn)題。管理者往往注重把信息傳遞出去，忽視了信息接受者的感受，雖然管理者的愿望是提高組織績(jì)效，這無(wú)可非議，但是管理者在有關(guān)組織的重大事項上與下屬、員工不進(jìn)行溝通，也不向他們提供有關(guān)工作績(jì)效的反饋信息，管理者在分派任務(wù)時(shí)不考慮下屬的個(gè)人愛(ài)好，也不耐心聽(tīng)取下屬的意見(jiàn)，如經(jīng)常打斷對方的談話(huà)或在談話(huà)過(guò)程中接聽(tīng)電話(huà)等，這些均阻礙了管理者的有效溝通。以自我為中心，過(guò)于迷信自身思維方法的管理者往往對有效溝通的作用不認可，有的管理者習慣于簡(jiǎn)單地下達指令，只重視在物質(zhì)方面獎懲，搞家長(cháng)制或一言堂，威風(fēng)凜凜，高高在上，“我說(shuō)了你就要聽(tīng)，就應該照我說(shuō)的辦，干好了給你獎勵，干砸了扣你獎金�！边@種管理者只聽(tīng)得進(jìn)好話(huà)，聽(tīng)不得不同意見(jiàn)，他們認為不需要什么溝通，他們也認識不到溝通的作用和價(jià)值。面對這種具有較強等級觀(guān)念的專(zhuān)制型風(fēng)格的管理者，下屬或員工出于自身利益的考慮，向管理者傳遞的信息更傾向于附和管理者的愿望，管理者接受了這種信息后更進(jìn)一步強化了其自身的思維方法，這樣就陷入了一種管理者固守于自身的思維，被管理者熱衷于傳遞失實(shí)的信息這樣一種惡性循環(huán)之中。

　　2. 缺乏信息反饋。

　　反饋是指信息接受者接收到信息后，根據自己的理解做出一定的反應，將自己的意見(jiàn)編碼，向發(fā)出者傳送過(guò)去，從而構成一個(gè)循環(huán)。通過(guò)溝通過(guò)程的反饋，可以核實(shí)信息是否被真實(shí)傳遞了。在復雜的社會(huì )環(huán)境下，組織內部多樣化程度越來(lái)越高，相互之間的依賴(lài)也越來(lái)越強，各種對目標、職責、利害關(guān)系等認識的分歧也越來(lái)越大，因此，對管理者來(lái)說(shuō)，信息反饋尤為必要。同時(shí)，也只有在增強主客體上下交流的過(guò)程中，才能引導人們從不同的角度看問(wèn)題，消除一些不必要的誤解和偏見(jiàn)，只有這樣才能達到組織所追求的目標。而專(zhuān)制風(fēng)格的管理者會(huì )漠視信息接受者的反應，使得溝通變成自上而下的單向溝通，而自下而上的溝通才是信息反饋的主要來(lái)源。

　　3. 溝通渠道選擇不當。

　　溝通必須借助于一定的媒介渠道，不同的信息需要通過(guò)不同的溝通渠道進(jìn)行傳遞，這些溝通渠道在信息傳遞方面所起到的作用是不盡相同的，如果選擇恰當，勢必造成溝通障礙。如有的公司規定，下屬、員工凡在外地出差，所有的請示都要使用傳真，原因是當使用電話(huà)請示時(shí)，管理者發(fā)現很多工作處理的結果和在電話(huà)中所指示的不相一致。使用電話(huà)進(jìn)行信息傳遞時(shí)，雙方因語(yǔ)言表達方式方法等原因會(huì )造成信息失真，尤其領(lǐng)導者電話(huà)較多，有時(shí)要同時(shí)處理幾個(gè)電話(huà)，這樣的溝通方式難免出現差錯，另外，電話(huà)溝通查無(wú)對證。

　　4. 溝通雙方文化的差異。

　　如果溝通雙方來(lái)自不同的國家、地區、種族、民族等，在日常的管理活動(dòng)中就不可避免的要面臨著(zhù)跨文化溝通�？缥幕瘻贤ㄋ�面臨的.主要障礙有：首先是語(yǔ)言障礙。不同的文化背景有不同的語(yǔ)言，如果溝通雙方聽(tīng)不懂對方的語(yǔ)言時(shí)，那么這種溝通是無(wú)效的。另外，每一種語(yǔ)言又包含著(zhù)其特定的俚語(yǔ)，即使溝通一方能聽(tīng)懂對方所說(shuō)的每個(gè)字詞，也很有可能無(wú)法理解對方所要表達的真實(shí)內容。其次是習慣勢力。人們往往習慣于原有的做事方式和方法，在溝通過(guò)程中，大多數管理者都會(huì )根據自己的價(jià)值觀(guān)、動(dòng)機和經(jīng)驗去判斷，甚至還會(huì )加入自己的興趣和傾向，這必然會(huì )導致溝通障礙。再次是思想觀(guān)念和心理因素的影響。有的管理者存在著(zhù)種族偏見(jiàn)、地域偏見(jiàn)或歧視對方，對異質(zhì)文化的溝通方產(chǎn)生抵觸情緒，這也會(huì )導致溝通障礙。

　　有效的管理者讀后感 7

　　激勵，要知道員工需要什么

　　有效激勵的出發(fā)點(diǎn)應該源于人的心理需求，落腳點(diǎn)也應該是人的需求的滿(mǎn)足程度，只有把人的巨大的內驅力釋放出來(lái)，組織或個(gè)人的目標才會(huì )實(shí)現。正如美國管理學(xué)家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵下的定義：“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動(dòng)力都構成了對人的激勵。它是人類(lèi)活動(dòng)的一種內心狀態(tài)�！�

　　激勵的出發(fā)點(diǎn)是被激勵者的需求，而不是選擇手段

　　許多人往往關(guān)注于激勵手段，考慮比較多的往往是薪酬多一些，還是獎金多一些，到底是物質(zhì)激勵多一些，還是精神激勵多一些，是設定目標還是引入競爭機制，是優(yōu)化環(huán)境，還是強化制度。而針對員工的需求分析總是被忽視，這樣設計的激勵措施效果未必好。

　　也許有人認為，關(guān)于激勵管理的需求分析不是很多嗎？有馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論及麥克利蘭的成就需要理論等等。事實(shí)上，他們分析的是人的整體的抽象需求，但是，更多的實(shí)際分析可能應該多關(guān)注微小的需求點(diǎn)，從一個(gè)個(gè)具體的個(gè)體出發(fā)，然后進(jìn)行綜合分析。例如，組織上給了某個(gè)銷(xiāo)售團隊一項任務(wù)，但是團隊士氣不高，如果運用傳統的激勵需求理論分析，就會(huì )是這個(gè)思路：從員工需求的層面分析，最近是什么需求占據主導，是安全需求還是尊重需求，這個(gè)團隊的需求中，保健因素是什么，激勵因素又是什么，他們對權力的需求如何考量這些問(wèn)題沒(méi)有多大的實(shí)際意義，不如和他們多溝通來(lái)得現實(shí)些。為此，我們在設計激勵措施時(shí)，要調查研究，這樣的基于員工需求分析的激勵管理的效果會(huì )更好。

　　上世紀六十年代末，日本佳能與卡西歐在小型計算器市場(chǎng)的競爭中連連失利，加上第一次石油危機的打擊，佳能出現巨額赤字，瀕臨倒閉。如何挽救頹勢？董事會(huì )最后決定：將危機告訴全體員工，讓他們知道企業(yè)的真實(shí)處境，激起他們的危機感，振奮起背水一戰的士氣，這種危機感將創(chuàng )造出平時(shí)不可能產(chǎn)生的智慧和工作效率。員工提出了許多有創(chuàng )意的新建議、新方案，公司在此基礎上提出了著(zhù)名的“優(yōu)良企業(yè)設想”，這一設想極大地提高了員工的積極性，使佳能獲得巨大成功。

　　激勵應更關(guān)注員工的心理體驗，而不是給予多少

　　許多人認為激勵管理就是交易管理，員工考量管理者的主要標尺就是物質(zhì)利益的總和，這一點(diǎn)無(wú)可厚非。管理者為了調動(dòng)員工的積極性，會(huì )給下屬相應的報酬、實(shí)物獎勵、晉升機會(huì )、榮譽(yù)、外出旅游、出國學(xué)習等等“實(shí)惠”，以滿(mǎn)足員工的需要與愿望，以期喚起員工的積極性。不過(guò)，具體效果如何，是否體驗到激勵管理的“公平、公開(kāi)、公正”，是否有發(fā)自?xún)刃牡臐M(mǎn)意，不是管理者一廂情愿的事情，需要看管理者與下屬的心理契約狀況而定。

　　管理者設計激勵員工的措施時(shí)，一定要贏(yíng)得員工的認可與贊同，切不可“我的地盤(pán)聽(tīng)我的`”，管理者不是家長(cháng)，你喜歡的，員工未必喜歡，更不能強迫別人喜歡。要構建一種積極向上的激勵文化，通過(guò)健康向上、開(kāi)拓進(jìn)取的組織文化，來(lái)創(chuàng )設出一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的組織氛圍和組織精神。

　　例如，某公司的企業(yè)文化有個(gè)主要的內容就是“敞開(kāi)大門(mén)”。員工有什么不滿(mǎn)可以直接找總裁、董事、經(jīng)理等。這種感情上的聯(lián)系營(yíng)造了良好的組織和人際關(guān)系氣氛，調動(dòng)了員工的積極性，尤其是員工的主動(dòng)性和創(chuàng )造性，激勵員工自覺(jué)地追求自我完善，通過(guò)自律、自勉來(lái)實(shí)現組織和個(gè)人的目標價(jià)值。

　　這樣的激勵文化會(huì )激發(fā)組織與員工共同信守“契約”所默示的各自對應的“承諾”，并且這樣的激勵文化可以傳承，可以為員工的內心體驗創(chuàng )設一個(gè)心理情景，為愉快、滿(mǎn)意的心理體驗打下堅實(shí)的基礎。在這種氛圍下，還要研究員工心理需求的個(gè)性化，以便采取權變的對策，靈活地運用激勵與處罰的邊界，在適當的時(shí)機采用處罰，將會(huì )產(chǎn)生很好的效果。

　　古代有個(gè)講激勵的故事。一次，國都失火，皇帝說(shuō)救火者有賞。聰明的宰相說(shuō)，這樣不行，建議改為，不救火者殺頭，效果奇好。這樣的激勵體驗不是我得到了什么獎賞，反倒慶幸沒(méi)有被殺頭，這也是一種“獎賞”體驗。

　　激勵要關(guān)注持久性，而不是短期目標

　　激勵是管理的基本職能，不能僅僅為了完成一次任務(wù)去謀劃激勵，更不能僅僅為一件事情而設計激勵，激勵管理不是一錘子買(mǎi)賣(mài)，不能只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林，更不能只見(jiàn)物而不見(jiàn)人。應注重激勵管理的長(cháng)期性，注重激勵效應的持久性。我們知道，管理是為了正確地去做正確的事情，既要講究路徑與目標，更要講究效率與效益。多數人注重效率，因為，高效率可以有立竿見(jiàn)影的效果，而講究效益，尤其是長(cháng)遠的綜合效益，則不是一般人所能夠洞悉的。

　　戰國時(shí)期，齊國相國孟嘗君有一個(gè)叫馮諼的門(mén)客去薛地收債并順便買(mǎi)回家里缺的東西，馮諼假借孟嘗君的命令把債契全部燒毀，借債的百姓對孟嘗君感激涕零，馮諼為孟嘗君買(mǎi)回來(lái)了最大的所缺——對領(lǐng)地百姓的“大恩大德”，后來(lái)孟嘗君落難時(shí)，到領(lǐng)地避難，百姓知恩圖報，他才有安身之所，才有東山再起的機會(huì )。

　　可見(jiàn)，激勵管理不能只講及時(shí)性，要有戰略眼光，要講究長(cháng)期性。從時(shí)間維度看，激勵管理貫穿管理的始終，從這個(gè)意義上講，激勵管理就是管理的基本職能。當一個(gè)項目結束或當年底考評時(shí)，我們總要論功行賞，一般總要依據先設計好的績(jì)效考核指標，看看指標完成否，看看有沒(méi)有超額完成，決定給予物質(zhì)的或精神的獎勵。

　　其實(shí)，激勵措施實(shí)施之后的效果如何，往往很少有人關(guān)注。在人力資源管理中，也很少設計一個(gè)環(huán)節去考量激勵管理制度或者某次激勵管理的長(cháng)遠成效如何，而這個(gè)環(huán)節又是真正需要關(guān)注的，否則，激勵管理的投資收益率大打折扣。

　　從價(jià)值觀(guān)的角度來(lái)說(shuō)，職業(yè)發(fā)展成功還是失敗的判斷標準就是是否得到了真正想要的工作和生活，職業(yè)所帶來(lái)的生活工作方式是否符合個(gè)體的價(jià)值觀(guān)念，若符合，就會(huì )感覺(jué)幸福，反之則痛苦。這樣去提升職業(yè)價(jià)值觀(guān)，完善激勵機制，對提升員工積極性、創(chuàng )造性、忠誠度具有重要的實(shí)踐意義。

　　延伸閱讀：

　　激勵員工的話(huà)

　　有效的管理者讀后感 8

　　管理溝通的重要作用

　　1.多角度決策

　　溝通有助于管理者做出決策，作為管理者，在對任何一件事情做出判斷的時(shí)候，看待事情的角度總是有所偏移或者考慮的不夠全面，有時(shí)候甚至偏離了實(shí)際狀況。

　　那么，管理者就需要通過(guò)與員工的溝通，來(lái)獲取自己需要的信息。讓員工提出建議，幫助管理者做出決策。合理有效的溝通能夠幫助管理者在做決策的時(shí)候，減少偏差，提升管理者的判斷能力。

　　2.協(xié)調工作

　　每個(gè)部門(mén)各個(gè)崗位之間都是相互依存的，依存性越大，對協(xié)調的要求就越高。而協(xié)調就是通過(guò)溝通來(lái)實(shí)現的，沒(méi)有適當的溝通，管理者就不能很好的協(xié)調各個(gè)部門(mén)之間的工作內容、工作方式，不能很好的分配資源，就容易帶來(lái)效益的損失。

　　3.提升士氣

　　管理者通過(guò)溝通，與醫務(wù)人員建立良好的`人際關(guān)系，有助于提升醫務(wù)人員的士氣。充分的溝通可以使管理者了解員工的需要，通過(guò)溝通，對員工的工作也能有一個(gè)適當合理的評價(jià)。如果與員工之間能夠有良好的溝通，就可以在做決策時(shí)，考慮員工的需求，做到有效的激勵。

　　4.減少誤會(huì )

　　管理者對于員工都是高高在上的，很多事情雙方不一定能夠達成共識，有時(shí)候也容易出現誤會(huì )。這種情況就不利于建設良好的工作環(huán)境，通過(guò)溝通，能夠在思想上和感情上增強管理者對員工的了解，消除誤會(huì )，即使達不到完全的理解，至少也能取得諒解。

　　管理者的有效溝通技巧

　　1.聽(tīng)所有聲音

　　2017年，是民營(yíng)的黃金時(shí)代。對于民營(yíng)管理者來(lái)說(shuō)，是具有非常大的挑戰的，一個(gè)正確的決策能夠為帶來(lái)不一樣的發(fā)展。管理者在做決策的時(shí)候要學(xué)會(huì )傾聽(tīng)，只有學(xué)會(huì )傾聽(tīng)，才能贏(yíng)得一個(gè)有一個(gè)的追隨者，并且得到更多有用的信息和建議。

　　沒(méi)有什么比傾聽(tīng)更能讓員工覺(jué)得受到尊重了，最好的管理者總是愿意傾聽(tīng)員工的想法。管理者在傾聽(tīng)的時(shí)候，不能只聽(tīng)“最大的聲音”，要聽(tīng)所有的聲音，認真聽(tīng)取所有人的信息和見(jiàn)解，還需要傾聽(tīng)他們沒(méi)有說(shuō)出來(lái)的信息。

　　溝通是通過(guò)肢體和語(yǔ)言來(lái)表達的，良好的肢體語(yǔ)言更能表現出管理者在認真的傾聽(tīng)，恰當的臉部表情、專(zhuān)注的身體姿勢等等，傾聽(tīng)需要真誠，而不是只是在等待一個(gè)說(shuō)話(huà)的機會(huì )。

　　2.過(guò)濾信息

　　管理者在溝通的時(shí)候，要懂得過(guò)濾自己不需要的信息，挑出對自己有用的重點(diǎn)內容。要在一次溝通中，找出關(guān)鍵信息、方案，是管理者的一項核心技能，懂得總結歸納和過(guò)濾信息，才是一次有成效的溝通。

　　3.結論前置

　　管理者與員工之間的溝通，一定不止是傾聽(tīng)，管理者在向員工傳遞信息的時(shí)候，要將重點(diǎn)放在最前面，不論這是個(gè)好結論還是壞結論。管理者需要一個(gè)關(guān)鍵的結論來(lái)引起員工的注意力，集中員工的精神，才能保證信息的完全傳達。

　　4.引起共鳴

　　人與人的思想之間一定是存在差異的，管理者要善用隱喻或者是類(lèi)比，引起員工的共鳴。假如員工對待工作總是馬馬虎虎，管理者可以這么說(shuō)到：“如果這是一手術(shù)，你的病人因為你的馬虎，已經(jīng)死亡了”。通過(guò)隱喻或者類(lèi)比來(lái)引起員工對問(wèn)題的思考，常常會(huì )給予員工一個(gè)更加深刻的記憶。

　　5.事實(shí)說(shuō)話(huà)

　　員工對于管理者的決策都不總是認同的，在醫療行業(yè)里，有很多初出茅廬的年輕醫師，在沒(méi)有看到自己想法里的錯誤時(shí)，對自己的想法總是堅定不移的。因此，管理者面對這種員工，要靠實(shí)施來(lái)說(shuō)話(huà)。

　　這是管理者經(jīng)常會(huì )面對的問(wèn)題，一名有想法的員工總是會(huì )質(zhì)疑任何事情，所以管理者在用事實(shí)說(shuō)話(huà)的時(shí)候要懂得三個(gè)要素：一是邏輯論證；二是講話(huà)有情感；三是以身作則。做到這三點(diǎn)，管理者所說(shuō)的話(huà)才更有說(shuō)服力。

　　有效的管理者讀后感 9

　　一 、避免情緒化

　　很多管理者發(fā)現員工犯錯的時(shí)候，往往在極度憤怒下批評員工。這樣導致會(huì )失去焦點(diǎn)。要知道重要的不是批評員工、發(fā)泄情緒，而是要就是論事，針對員工犯錯的原因進(jìn)行檢討。了解員工的狀況，并說(shuō)出自己的期望，才能達到糾正的效果。

　　員工能不能改正錯誤的行為，管理者的態(tài)度是重要的關(guān)鍵。規范員工就如同教練員工一般，目的在幫助員工成長(cháng)，所以在規范員工的時(shí)候，經(jīng)理人首先要有個(gè)目標，你希望員工改變什么行為，如何改變，這些都需要管理者事先想清楚，甚至擬好計劃。另外規范員工時(shí)，管理者也要在心中設定各種狀態(tài)，如果員工沒(méi)有改進(jìn)的話(huà)，下一步要怎么做。

　　首先，管理者要問(wèn)自己，為什么無(wú)法改變員工的行為?是激勵方式錯了嗎?每個(gè)員工想要的東西不同，如果沒(méi)有針對員工的特殊要求，你的`規范行動(dòng)可能遲遲看不到效果。 管理者的你經(jīng)常遇見(jiàn)下面的情況，而遇見(jiàn)下面的時(shí)候你是不是也這樣做呢

　　二、不要延續糾正

　　發(fā)現問(wèn)題的時(shí)間，管理者要盡快做出回應， 讓員工了解哪些地方出問(wèn)題，當你隱藏問(wèn)題的時(shí)間，員工可能以為一切沒(méi)有問(wèn)題，而繼續錯的行為，盡快做出回應，可以讓員工盡速發(fā)現，盡早改進(jìn)。

　　三 、直接針對問(wèn)題

　　教導員工時(shí)候，要直接針對員工的特殊問(wèn)題，讓他們了解問(wèn)題出在哪里。找出員工最能改進(jìn)的地方，而不是用很廣泛的問(wèn)題來(lái)教導員工，或是林林總總列出了很多員工改進(jìn)的地方。這樣員工還是不了解問(wèn)題出在哪里，可以從哪里改進(jìn)。

　　適時(shí)的多和員工交流，了解員工真正需要的是什么，首先從自身出發(fā)，和員工共同攜手改正錯誤，達到出人意料的效果。

　　當你成為一名領(lǐng)導以后，有時(shí)不免會(huì )感到這樣的沖動(dòng)，你想說(shuō)：“請看看我做出的成績(jì)�！�

　　當你的團隊表現出色時(shí)，你希望把功勞都歸到自己頭上。擔任領(lǐng)導并不意味著(zhù)給你授予了王冠，而是給你賦予了一項職責——使其他人身上最好的潛質(zhì)發(fā)揮出來(lái)。為了實(shí)現這個(gè)目標，就必須讓你的員工信賴(lài)你。共同分享工作的成績(jì)。獨樂(lè )樂(lè )，與人樂(lè )樂(lè )，孰樂(lè )?

　　關(guān)于“企業(yè)管理過(guò)程中如何有效規范員工行為?”的全部介紹就到這里了，好的方式能夠讓員工很好的接受，并且不會(huì )遭到抵觸，所以作為創(chuàng )業(yè)者這方面的知識還是必須要學(xué)會(huì )的。

　　有效的管理者讀后感 10

　　第一、要讓員工對溝通行為及時(shí)做出反饋

　　溝通的最大障礙在于員工誤解或對管理者意見(jiàn)理解的不準確，而讓員工對管理者的意圖做出反饋是減少這種問(wèn)題的關(guān)鍵。而鑒定員工反饋是否有效的標準是數量和準確性。在企業(yè)管理中，企業(yè)管理者作為主動(dòng)發(fā)送者與員工進(jìn)行溝通，二者之間難免有溝通能力及表達接受信息之間的障礙。為克服這種障礙，就要求管理者在向員工宣布一項任務(wù)后，要求員工把所布置的任務(wù)再復述一遍，通過(guò)直接或間接的詢(xún)問(wèn)“測試”下屬。以確認他們是否完全了解。如果員工所復述的內容與管理者意見(jiàn)一致，就說(shuō)明溝通是有效的;如果員工對管理者的意見(jiàn)領(lǐng)會(huì )出現差錯，可以及時(shí)地進(jìn)行糾正，調整陳述方式，以免帶來(lái)不可估量的損失。

　　第二、對不同的員工使用不同的語(yǔ)言

　　在同一組織中，不同的員工往往有不同的年齡、教育和文化背景，這就可能使他們對相同的話(huà)產(chǎn)生不同的理解。另外，由于專(zhuān)業(yè)化分工不斷深化，不同的員工都有不同的“行話(huà)”和技術(shù)用語(yǔ)。而管理者往往注意不到這種差別，以為自己說(shuō)的話(huà)都能被其他人恰當的理解，從而給溝通造成了障礙。溝通時(shí)必須根據接收者的具體情況選擇語(yǔ)言，語(yǔ)言應盡量通俗易懂，盡量少用專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)。以便接收者能確切理解所收到的信息。

　　第三、積極傾聽(tīng)員工的發(fā)言

　　一位擅長(cháng)傾聽(tīng)的領(lǐng)導者通過(guò)傾聽(tīng)可以從下屬那里獲得信息并對其進(jìn)行思考。有效準確的傾聽(tīng)信息，將直接影響管理者的決策水平和管理成效，并由此影響公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。

　　企業(yè)管理者應盡量給員工多的時(shí)間讓他們相互交談，并且在傾聽(tīng)的過(guò)程用動(dòng)作語(yǔ)言表現你對員工談話(huà)的濃厚興趣。使員工感覺(jué)到你是在誠心誠意地傾聽(tīng)他們的見(jiàn)解，這樣員工會(huì )毫無(wú)保留地把真實(shí)想法說(shuō)出來(lái)。善于傾聽(tīng)的人能及時(shí)發(fā)現他人的好處，并創(chuàng )造條件讓其積極性發(fā)揮作用。傾聽(tīng)本身也是一種鼓勵方式，能提高對方的自信心和自尊心，加深彼此的感情，因此也激發(fā)出對方的工作熱情與負責精神。

　　第四、恰當的'使用肢體語(yǔ)言

　　美國心理學(xué)家艾伯特梅拉比安經(jīng)研究認為：在人們溝通中所發(fā)送的全部信息中僅有7%是由語(yǔ)言來(lái)表達的，而93%的信息是用非言語(yǔ)來(lái)表達的。因此管理者必須注意自己的肢體語(yǔ)言與自己所說(shuō)的話(huà)的一致性，這樣會(huì )在很大程度上跨越言語(yǔ)溝通本身固有的一些障礙，提高溝通效率。

　　第五、注意保持理性，避免情緒化行為

　　在接受信息的時(shí)候，接收者的情緒會(huì )影響到他們對信息的理解。情緒能使我們無(wú)法進(jìn)行客觀(guān)理性的思維活動(dòng)，而代之以情緒化的判斷。管理者在與員工進(jìn)行溝通時(shí)，應該盡量保持理性和克制，如果情緒出現失控，則應當暫停進(jìn)一步溝通，直至恢復平靜。

　　第六、減少溝通的層級

　　在許多企業(yè)中，機構設置比較復雜，信息的傳遞需要跨越許多中間環(huán)節，才能到達終點(diǎn)。因此，企業(yè)應加強組織建設，積極改善組織結構和加強組織文化，使企業(yè)能夠較好的發(fā)揮溝通的功能。為避免溝通過(guò)程中信息的失真，可以精簡(jiǎn)機構，建立一支精明的團隊，根據組織的規模、業(yè)務(wù)性質(zhì)、工作要求等選擇溝通渠道，制定相關(guān)的工作流程和信息傳遞程序，以保證信息上傳下達渠道的暢通，為各級管理者決策提供準確可靠的信息。因此，管理者在與員工進(jìn)行溝通時(shí)應盡量減少溝通的層級，越是高級的領(lǐng)導者越應該注意與員工直接溝通。

　　第七、變單向溝通為雙向溝通

　　很多企業(yè)溝通只是單向的，即只是領(lǐng)導者向下傳達命令，下屬只是象征性的反饋意見(jiàn)，這樣的溝通不僅無(wú)助于決策層的監督和管理，時(shí)間一長(cháng)，必然挫傷員工的積極性及歸屬感，所以，單向溝通必須變?yōu)殡p向溝通。

　　雙向溝通有利于促進(jìn)人際關(guān)系和加強雙方緊密合作，能激勵員工參與管理的熱情，久而久之，給企業(yè)會(huì )帶來(lái)不可估量的影響。同時(shí)，企業(yè)組織者和管理者也應該掌握溝通技巧，認真聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，發(fā)掘和利用員工的聰明才智，充分調動(dòng)他們的積極性和創(chuàng )造性，這樣企業(yè)最終會(huì )得到豐富利益的。

　　作為管理人員，要想取得溝通的效果，就需要在溝通的過(guò)程中，不僅注重與員工溝通的次數，而且更應該注重溝通的質(zhì)量，講究溝通技巧，運用適當的溝通原則和溝通方式，才能到達良好的效果。

　　有效的管理者讀后感 11

　　德魯克《有效的管理者》一書(shū)告訴我們：平凡人，完全可以做出不平凡的事業(yè)。只要我們每一個(gè)人都能做到卓有成效。

　　卓有成效是可以學(xué)會(huì )的。卓有成效是管理者必須做到的事，但是在所有的知識組織中。每一位知識工作者其實(shí)都是管理者，即使他沒(méi)有所謂的職權。只要他能為組織做出突出的貢獻。管理者的成效往往是決定組織工作成效的最關(guān)鍵因素；并不是只有高級管理人員才是管理者，所有負責行動(dòng)和決策而又有助于提高機構工作效能的人，都應該像管理者一樣工作和思考。

　　如何卓有成效？第一，記錄并分析時(shí)間的使用情況；第二，把眼光集中在貢獻上；第三，充分發(fā)揮人的長(cháng)處；第四，要事優(yōu)先；第五，有效決策。

　　以上這些內容都是拜讀完著(zhù)名管理大師德魯克的，對管理的理念有又了新的更深刻的認識。通過(guò)讀此書(shū)真正認識到管理者要做到卓有成效，必須對組織有貢獻，同時(shí)也要使個(gè)人能夠得到發(fā)展。深刻地認識到管理者必須將學(xué)到的理念訴諸于實(shí)踐，因為管理不在于"知"，而在于"行"。德魯克認為組織中的管理者通常遇到的四種情況：

　　1、管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己。

　　2、管理者往往被迫忙于"日常運作"，除非他們敢于采取行動(dòng)來(lái)改變周?chē)�的一切�?/p>

　　3、只有當別人能夠利用管理者的貢獻時(shí)，管理者才算有效。

　　4、管理者身處一個(gè)組織的"內部"，受到組織的.局限。

　　這些充分告訴我：一個(gè)人如果不致力于學(xué)習提高自己的有效性，就不可能成為卓有成效的管理者，惟一可行的辦法，就是提高有效性。

　　德魯克認為要成為一個(gè)卓有成效的管理者必須在思想上養成的習慣：

　　1、有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。

　　2、有效的管理者重視對外界的貢獻。

　　3、有效的管理者善于利用長(cháng)處，包括自己的長(cháng)處上司的長(cháng)處同事的長(cháng)處和下屬的長(cháng)處。

　　4、有效的管理者集中精力于少數重要的領(lǐng)域。

　　5、有效的管理工作者必須善于做有效的決策。

　　自己需要注意和努力的方面：

　　一、要從管理工作自己的時(shí)間入手：記錄時(shí)間；管理時(shí)間；統籌安排時(shí)間。

　　二、要重視工作中績(jì)效和成果：直接成果；樹(shù)立新的價(jià)值觀(guān)及對這些價(jià)值觀(guān)的重新確認；培養與開(kāi)發(fā)明天所需要的人才。

　　三、重視貢獻，就是重視有效性。

　　用人所長(cháng)是卓有成效的管理者必須具備的一種素質(zhì)，是一個(gè)組織工作者是否有效的關(guān)鍵，也是知識工作者和社會(huì )不可缺的素質(zhì)。管理者的任務(wù)不是去改變人。管理工作者的任務(wù)，在于運用每一個(gè)人的才干，讓各人的才智，健康以及靈感得到充分發(fā)揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長(cháng)。

　　心智決定視野，視野決定格局，格局決定命運，命運決定未來(lái)。

　　有效的管理者讀后感 12

　　早就聽(tīng)聞《有效的管理者》這本書(shū)，它由當代國際上最著(zhù)名的管理學(xué)家杜拉克所著(zhù)，盡管它只是一本小冊子，中譯本只有12萬(wàn)字，但是它的影響卻超過(guò)了幾乎所有同樣規模的作品。假期里，我終于有時(shí)間沉下心來(lái)拜讀。

　　書(shū)中，杜拉克的這一觀(guān)點(diǎn)——“有效的管理者把工作建立在優(yōu)勢上——他們自己的優(yōu)勢，他們的上級、同事和下級的優(yōu)勢，以及形勢的優(yōu)勢，也就是建立在他們能做什么的基礎上�！弊屛腋形蝾H深。他的這個(gè)關(guān)于“用人”的論述其實(shí)跟我國“知人善任”的古語(yǔ)有異曲同工之妙。

　　怎樣做好一名校長(cháng)？怎樣管理好一所學(xué)校？杜拉克的智慧可以借鑒到我的工作中。作為校長(cháng)，我主持著(zhù)學(xué)校的各項工作，身邊必須要有一群志同道合的合作伙伴，才能協(xié)助我全面管理好學(xué)校，所以，怎樣用人，用對人對管理好學(xué)校來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。我校學(xué)生人數多，而教職工數量相對較少，根據學(xué)�，F有條件，“知人善任”對于我而言，就是要管好現有人才，用好現有的.人才，同時(shí)要注重調整人才結構，對現有人才進(jìn)行優(yōu)化組合、均衡搭配，達到“知人善任”最佳效果。比如，能說(shuō)的和能寫(xiě)的形成搭襠，善于宏觀(guān)調控的和擅長(cháng)微觀(guān)調配的結成聯(lián)袂，讓每位教職員工都能在自己最擅長(cháng)的領(lǐng)域里發(fā)光發(fā)熱，讓有限的師資發(fā)揮最大的能量，更好地為教育教學(xué)服務(wù)。

　　除了用好現有的人才，我認為校長(cháng)還要善于發(fā)現和培養未來(lái)的人才，要有前瞻性眼光，針對我校存在的學(xué)科結構失衡、教師年齡老化等現狀，要從長(cháng)遠著(zhù)眼，按照人才成長(cháng)的客觀(guān)規律，形成一套科學(xué)有效的培訓人才的機制，營(yíng)造一個(gè)適宜人才成長(cháng)的和諧環(huán)境，從內部培養所需教師，充分挖掘教師的潛力，從整體上提高本校教師隊伍素質(zhì)。

　　《有效的管理者》一書(shū)，杜拉克“用人”觀(guān)點(diǎn)的論述使我受益匪淺。多讀書(shū)，讀好書(shū)，一個(gè)人就會(huì )成為智者。

　　有效的管理者讀后感 13

　　讀完《有效的管理者》這本書(shū)后，我深受啟發(fā)。這本書(shū)由管理學(xué)大師彼得·德魯克撰寫(xiě)，不僅為現代企業(yè)管理提供了寶貴的思想財富，也為個(gè)人職業(yè)發(fā)展指明了方向。以下是我從書(shū)中獲得的一些感悟。

　　首先，《有效的管理者》強調了時(shí)間管理的重要性。德魯克認為，有效的時(shí)間利用是區分高效與低效管理者的關(guān)鍵之一。他建議通過(guò)記錄并分析自己的時(shí)間使用情況來(lái)發(fā)現浪費時(shí)間的行為，并據此做出調整。這讓我意識到，在日常工作中，合理規劃時(shí)間和優(yōu)先級對于提高工作效率至關(guān)重要。每個(gè)人都應該學(xué)會(huì )說(shuō)“不”，拒絕那些看似緊急但實(shí)際上并不重要的任務(wù)或會(huì )議邀請，將更多精力投入到真正能夠產(chǎn)生價(jià)值的工作上。

　　其次，該書(shū)還提到了設定目標的重要性。一個(gè)明確的目標可以指引人們朝著(zhù)正確的方向前進(jìn)，而沒(méi)有目標的努力往往會(huì )導致資源的無(wú)效配置。德魯克提倡制定SMART（具體、可衡量、可達成、相關(guān)性、時(shí)限性）原則下的目標體系，并鼓勵管理者與團隊成員共同參與目標設定過(guò)程，這樣不僅能增強員工的責任感和歸屬感，也有利于形成上下一致的工作氛圍。

　　此外，《有效的管理者》中關(guān)于決策制定的部分也給我留下了深刻印象。德魯克指出，良好的決策需要基于充分的信息收集以及對不同選項的仔細考量。同時(shí)，他還強調了執行計劃時(shí)靈活性的重要性——即使是最周密的計劃也可能遇到未曾預料的情況，因此領(lǐng)導者必須具備快速適應變化的能力。

　　最后，我認為本書(shū)最核心的觀(guān)點(diǎn)在于：成為一個(gè)有效的.管理者不僅僅是完成任務(wù)那么簡(jiǎn)單，更重要的是能夠激發(fā)團隊潛能，帶領(lǐng)組織不斷進(jìn)步和發(fā)展。這就要求管理者不僅要具備專(zhuān)業(yè)技能，還需要擁有良好的人際溝通能力、領(lǐng)導力等軟實(shí)力。

　　總之，《有效的管理者》是一本值得所有希望在職業(yè)生涯中取得成就的人士閱讀的好書(shū)。它不僅為我們提供了一系列實(shí)用的方法論指導，更重要的是傳達了一種積極向上的工作態(tài)度和生活哲學(xué)。我相信只要我們按照書(shū)中的建議去實(shí)踐，就能夠在各自的領(lǐng)域內成為更加優(yōu)秀且高效的領(lǐng)導者。

　　有效的管理者讀后感 14

　　在閱讀了《有效的管理者》這本書(shū)后，我深受啟發(fā)，對管理工作有了更加深入和系統的理解。這本書(shū)不僅提供了許多實(shí)用的管理技巧和方法，更重要的是，它讓我意識到作為一個(gè)管理者，真正的有效性并不在于你做了多少事情，而在于你如何正確地做事情，以及這些事情是否真正推動(dòng)了組織的發(fā)展。

　　書(shū)中強調的時(shí)間管理觀(guān)念讓我印象深刻。作者指出，有效的管理者必須學(xué)會(huì )如何合理分配時(shí)間，將有限的時(shí)間投入到真正重要的事務(wù)上。這要求管理者不僅要具備清晰的目標和優(yōu)先級意識，還要學(xué)會(huì )拒絕那些看似緊急但實(shí)際上并不重要的事務(wù)。通過(guò)這一點(diǎn)的反思，我發(fā)現自己在日常工作中經(jīng)常會(huì )被一些瑣碎的事情所牽絆，導致重要任務(wù)被拖延。因此，我決定在未來(lái)的.工作中，更加注重時(shí)間管理，確保每一分鐘都能發(fā)揮出最大的價(jià)值。

　　此外，書(shū)中關(guān)于決策制定的內容也讓我受益匪淺。作者指出，有效的決策并不是簡(jiǎn)單的“拍腦袋”決定，而是需要經(jīng)過(guò)深思熟慮、充分論證的過(guò)程。這要求管理者不僅要具備豐富的專(zhuān)業(yè)知識和經(jīng)驗，還要善于傾聽(tīng)團隊成員的意見(jiàn)和建議，綜合考慮各種因素后做出最佳決策。這一觀(guān)點(diǎn)讓我意識到，作為管理者，我不能僅僅依靠自己的主觀(guān)判斷來(lái)做出決策，而是需要建立一個(gè)開(kāi)放、包容的決策環(huán)境，讓團隊成員充分參與到?jīng)Q策過(guò)程中來(lái)。

　　總的來(lái)說(shuō)，《有效的管理者》這本書(shū)讓我對管理工作有了更加深刻的認識和理解。我相信，通過(guò)將這些理念和方法應用到實(shí)際工作中去，我一定能夠成為一個(gè)更加優(yōu)秀的管理者，為組織的發(fā)展貢獻自己的力量。

　　有效的管理者讀后感 15

　　《有效的管理者》這本書(shū)不僅是一本關(guān)于管理的經(jīng)典之作，更是一本能夠啟發(fā)人思考、提升自我管理能力的好書(shū)。在閱讀這本書(shū)的過(guò)程中，我不斷反思自己的管理行為和實(shí)踐，收獲頗豐。

　　書(shū)中關(guān)于目標管理的理念讓我深受觸動(dòng)。作者指出，有效的管理者必須明確組織的目標，并將這些目標分解為具體、可衡量的工作任務(wù)，然后分配給團隊成員去執行。這一過(guò)程中，管理者不僅要關(guān)注任務(wù)的完成情況，還要關(guān)注團隊成員的成長(cháng)和發(fā)展。這讓我意識到，作為管理者，我的職責不僅僅是完成任務(wù)，更重要的是要帶領(lǐng)團隊共同成長(cháng)，實(shí)現組織的長(cháng)期發(fā)展。

　　此外，書(shū)中還強調了溝通的重要性。作者認為，有效的溝通是管理者與團隊成員之間建立信任、協(xié)作的基礎。管理者需要善于傾聽(tīng)團隊成員的意見(jiàn)和建議，及時(shí)反饋工作進(jìn)展和存在的'問(wèn)題，以確保團隊能夠高效運作。這一點(diǎn)讓我深刻認識到，作為管理者，我必須不斷提升自己的溝通能力，學(xué)會(huì )與團隊成員建立良好的溝通渠道，讓信息在團隊內部流通得更加順暢。

　　值得一提的是，書(shū)中還提到了自我管理的重要性。作者認為，有效的管理者必須學(xué)會(huì )如何管理自己，包括管理自己的情緒、時(shí)間、精力等方面。這一觀(guān)點(diǎn)讓我意識到，作為管理者，我不僅要關(guān)注團隊的管理和發(fā)展，還要注重自我管理和提升。只有這樣，我才能更好地發(fā)揮領(lǐng)導作用，帶領(lǐng)團隊不斷前進(jìn)。

　　綜上所述，《有效的管理者》這本書(shū)讓我對管理工作有了更加全面和深入的理解。我相信，在未來(lái)的工作中，我會(huì )將這些理念和方法融入到實(shí)踐中去，不斷提升自己的管理能力，為組織的發(fā)展貢獻更多的智慧和力量。

　　有效的管理者讀后感 16

　　讀完《有效的管理者》這本書(shū)后，我深受啟發(fā)。這本書(shū)由管理學(xué)大師彼得·德魯克所著(zhù)，不僅為現代企業(yè)管理提供了寶貴的理論支持，也給個(gè)人成長(cháng)指明了方向。通過(guò)閱讀本書(shū)，我對如何成為一名有效率的管理者有了更深刻的理解，并且意識到，在快速變化的工作環(huán)境中，持續學(xué)習與適應新情況的重要性。

　　首先，書(shū)中強調了一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：有效性是可以學(xué)會(huì )和提高的。這打破了傳統上認為領(lǐng)導力是天生的觀(guān)點(diǎn)。德魯克指出，通過(guò)不斷實(shí)踐、反思以及調整自己的行為方式，任何人都有可能成為更加高效的人。這種積極向上的態(tài)度激勵著(zhù)我面對挑戰時(shí)不再退縮，而是勇于嘗試并從失敗中吸取教訓。

　　其次，《有效的管理者》教導我們要注重時(shí)間管理。合理規劃時(shí)間是提高工作效率的關(guān)鍵所在。作者建議我們定期審視自己每天的時(shí)間分配情況，找出哪些活動(dòng)真正有助于實(shí)現目標，哪些則是浪費時(shí)間的行為。同時(shí)，他還提倡將大塊任務(wù)分解成小步驟來(lái)執行，這樣可以讓工作看起來(lái)不那么令人畏懼，更容易完成。

　　再者，該書(shū)還提到了決策制定過(guò)程中的重要性。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導者應該具備良好的判斷力，在面臨選擇時(shí)能夠迅速而準確地做出決定。德魯克認為，為了做出正確的決策，我們需要收集充分的信息，考慮各種可能性及其后果，并且勇敢承擔相應的責任。此外，他還強調了團隊合作的價(jià)值，在復雜多變的`商業(yè)環(huán)境中，單打獨斗往往難以成功，唯有團結協(xié)作才能克服困難，共創(chuàng )輝煌。

　　最后，《有效的管理者》提醒我們要保持開(kāi)放的心態(tài)，愿意接受新事物。隨著(zhù)科技的發(fā)展和社會(huì )的進(jìn)步，新的管理模式和技術(shù)層出不窮。作為管理者，我們應該主動(dòng)去了解這些變化，并思考它們對我們所在行業(yè)可能產(chǎn)生的影響。只有緊跟時(shí)代步伐，不斷創(chuàng )新求變，才能確保企業(yè)長(cháng)盛不衰。

　　總之，《有效的管理者》是一本非常值得推薦的好書(shū)。它不僅僅適用于企業(yè)管理層，對于希望提升自我效能感的每一個(gè)人來(lái)說(shuō)都是極好的指導手冊。通過(guò)學(xué)習其中的理念與方法，我相信每個(gè)人都可以在職業(yè)生涯中取得更大的成就。

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