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企業(yè)再造讀后感范文
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20世紀后半期，科技技術(shù)的進(jìn)步推動(dòng)各國間的經(jīng)濟往來(lái)更加頻繁，經(jīng)濟全球化對各國企業(yè)的管理模式提出了新的要求。在基于分工和科層的傳統組織管理理論影響下，以美國企業(yè)為代表的傳統型企業(yè)陷入長(cháng)時(shí)間的困境。企業(yè)再造理論應運而生，該理論提出了通過(guò)改革作業(yè)流程、重新設計企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方式的改革模式實(shí)現企業(yè)適應新環(huán)境下的競爭。
美國著(zhù)名管理學(xué)家哈默和錢(qián)皮于20世紀80年代末到90年代初提出企業(yè)再造理論，并于1993年將研究成果公諸于眾，聯(lián)名出版了《企業(yè)再造》一書(shū)。該書(shū)一經(jīng)出版就收到讀者的追捧，被《時(shí)代》雜志連續8周評為全美最暢銷(xiāo)書(shū)。管理大師德魯克也這樣評價(jià)該書(shū)——“《企業(yè)再造》是一本關(guān)于組織和管理的重要著(zhù)作，它系統闡述了一種新的管理方法的基本原理……無(wú)論是企業(yè)最高領(lǐng)導層、職能部門(mén)主管，還是專(zhuān)業(yè)人員、決策者，都應該讀一讀這本書(shū)”。之所以該書(shū)能獲得如此斐然的認可，可以從其實(shí)踐中帶來(lái)的巨大效益中體現出來(lái)。通過(guò)流程再造，“藍色巨人”ibm公司每年節約經(jīng)費開(kāi)支80億美元，波音公司飛機生產(chǎn)周期從13個(gè)月縮減至6個(gè)月。一般認為，企業(yè)再造理論不是對傳統基于分工與科層的組織理論的改良，而是一次從根本上的改革！據此，美國企業(yè)為應對歐洲和日本企業(yè)的競爭掀起了轟轟烈烈的企業(yè)再造運動(dòng)。
企業(yè)再造又稱(chēng)業(yè)務(wù)流程再造（簡(jiǎn)稱(chēng)bpr），其基本內涵是，以作業(yè)流程為中心，擺脫傳統組織分工理論的束縛，以適應新的世界競爭環(huán)境，重新設計企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理及運營(yíng)方式。錢(qián)皮和哈默給企業(yè)再造這樣定義：針對企業(yè)業(yè)務(wù)流程基本問(wèn)題進(jìn)行反思，并對它進(jìn)行徹底的重新設計，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等當前衡量企業(yè)業(yè)績(jì)的這些重要尺度上取得顯著(zhù)進(jìn)展。
其中，以業(yè)務(wù)流程重組為核心，企業(yè)再造理論提出了以下的要求：
第一、對原有的思維模式發(fā)出挑戰，從思想上跳出原有的邊框，即省去不必要的業(yè)務(wù)流程而不拘泥于原有的管理思想下過(guò)細的組織體系。同時(shí)，將金字塔形的管理層次改為扁平式的管理。
第二、對原有事務(wù)進(jìn)行徹底改造。這需要企業(yè)從頭做起，進(jìn)行脫胎換骨的改造，包括對管理理念、思維模式、組織戰略、結構、行為方式等方面進(jìn)行全方位、相互關(guān)聯(lián)的變革。
第三、以取得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的改進(jìn)為目標，即要取得“戲劇性飛躍”，而不是以前的漸進(jìn)提高和邊際進(jìn)步。
其次，“企業(yè)再造”提出了三條基本的指導思想：
一、以顧客為中心。
傳統的分工理論將完整的流程分解為若干任務(wù)，并把每個(gè)任務(wù)交給專(zhuān)門(mén)的人員去完成，在這種思想的影響下，工作的重點(diǎn)往往會(huì )落在任務(wù)上，從而忽視了最終的目標——滿(mǎn)足顧客的需要�；謴土肆鞒痰恼麄�(gè)面貌，帶來(lái)的第一個(gè)直接好處就是使每位負責流程的人員充分意識到，流程的出口就是向顧客提供較高的價(jià)值。
二、以員工為中心。
“企業(yè)再造”將直接導致企業(yè)組織結構發(fā)生變化，扁平化結構成為替代傳統的金字塔型結構的新模式，變革后的企業(yè)中主要以流程小組為主，小組中的成員必須是復合型的人才，需要具備全面知識、綜合觀(guān)念和敬業(yè)精神，這一客觀(guān)要求推動(dòng)員工不斷學(xué)習，實(shí)現挑戰性的目標。
三、以效率和效益為中心。
另外，錢(qián)皮和哈默還在書(shū)中詳細闡述了“再造”的程序——經(jīng)營(yíng)管理合理化。企業(yè)“再造”就是重新設計和安排企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程，使之合理化。通過(guò)對企業(yè)原來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的各個(gè)方面、每個(gè)環(huán)節進(jìn)行全面的調查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環(huán)節進(jìn)行徹底的變革。在具體實(shí)施過(guò)程中，可以按以下程序進(jìn)行。
第一，對原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現其存在問(wèn)題。根據企業(yè)現行的作業(yè)程序，繪制細致、明了的作業(yè)流程圖。一般地說(shuō)，原來(lái)的作業(yè)程序是與過(guò)去的市場(chǎng)需求、技術(shù)條件相適應的，并由一定的組織結構、作業(yè)規范作為其保證的。當市場(chǎng)需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現有作業(yè)程序難以適應時(shí)，作業(yè)效率或組織結構的效能就會(huì )降低。
第二，設計新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評估。為了設計更加科學(xué)、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創(chuàng )新。對于提出的多個(gè)流程改進(jìn)方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險程度等方面進(jìn)行評估，選取可行性強的方案。
第三，制定與流程改進(jìn)方案相配套的組織結構、人力資源配置和業(yè)務(wù)規范等方面的改進(jìn)規劃，形成系統的企業(yè)再造方案。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實(shí)施，是以相應組織結構、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進(jìn)為核心，形成系統的企業(yè)再造方案，才能達到預期的目的。
企業(yè)再造理論在指導美國企業(yè)變革過(guò)程中起到了重要作用，讓人們認識到了企業(yè)再造理論的巨大威力。同樣面臨全球化挑戰的各國政府組織，也極力地試圖通過(guò)政府變革以跟上時(shí)代的步伐。美國率先將流程再造引入政府管理，實(shí)施“政府再造”，再次引發(fā)了公共管理的巨大變革。各國政府依托電子信息技術(shù)，大力建設各種政府官網(wǎng)，發(fā)展電子政務(wù)系統。這些舉措逐步實(shí)現了政府轉型，一方面提高了行政效率和民眾滿(mǎn)意度，另一方面大大節約了行政開(kāi)支。在這一轉型過(guò)程中，流程再造對于政府的改革同樣發(fā)揮著(zhù)巨大的指導作用。
但在較長(cháng)實(shí)踐的實(shí)踐之后，企業(yè)再造理論也面臨自身無(wú)法克服的問(wèn)題。企業(yè)再造理論試圖通過(guò)流程再造來(lái)突破分工的束縛，但這并不能消除分工。對企業(yè)而言，企業(yè)是一個(gè)由不同部分組合起來(lái)的整體，彼此承擔著(zhù)不同的功能與任務(wù)，分工合作對于企業(yè)來(lái)說(shuō)是不可能避免的。實(shí)際上的流程再造更多的是將縱向分工變成橫向分工、縮小了縱向分工的層級而已。同時(shí)，企業(yè)再造是一個(gè)整體性的改造，需要對企業(yè)的宏觀(guān)及微觀(guān)環(huán)節都進(jìn)行系統性地再造，對于企業(yè)管理層和決策層的勇氣和魄力及專(zhuān)業(yè)要求都提出了很高的要求。由于以上原因，雖然企業(yè)再造在波音、ibm等大型企業(yè)取得了驕人的成績(jì)，但在許多中小型公司的成功率卻并不高。
但不管怎樣，哈默和錢(qián)皮創(chuàng )造的企業(yè)再造理論對于新時(shí)期企業(yè)改革都具有重要的指導意義。就如同泰勒等人所提出的一系列曾經(jīng)被奉為真理的管理理論都在后面的實(shí)踐中被證明存在許多不足，企業(yè)再造理論盡管存在一些其本身不能完全克服的問(wèn)題，但這也是促進(jìn)管理理論不斷取得進(jìn)步的動(dòng)力，不能因此就否定其科學(xué)性與重要性。
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