《目標》讀后感

　　去年我讀過(guò)的一本書(shū)《目標》，書(shū)里所記述的理論和精髓思想至今仍使我印象深刻，對我現階段有著(zhù)很大的幫助，閱讀之后結合自己讀后的感悟，得到了以下三點(diǎn)體會(huì )：

　　書(shū)中的主人公羅哥前期似乎是在進(jìn)行“改善行動(dòng)”——購買(mǎi)機器人，這似乎提升了工作效率，但如果企業(yè)的目標是為了多贏(yíng)利，購買(mǎi)機器人并不能幫助企業(yè)多贏(yíng)利，這樣的行動(dòng)也只能定義為改變，而不等于改善。反思我們的企業(yè)，大到?jīng)Q策，小到?jīng)Q定，是否有偏離目標、故此失彼、丟了西瓜揀芝麻的時(shí)候？

　　小目標是否圍繞大方向，決策是否圍繞戰略，是我們不能不關(guān)注的。對于我們日常的工作也是如此。否則，企業(yè)似乎總在變革、我們似乎總在創(chuàng )新，但效果卻甚微。只有聚焦目標，才能?chē)�繞目標進(jìn)行有效改善。那么如何聚焦目標呢？只有認清目標，才能聚焦目標；而只有理清現狀，才能認清目標。

　　這本書(shū)中提出了聚焦思維的聚焦五步驟，這也是TOC思考程序的精髓。我的理解是，聚焦思維就是問(wèn)題導向的思維方式，但是，思維的出發(fā)點(diǎn)是站在系統的角度，即在思維具有高度和廣度的前提下，俯瞰現狀，發(fā)現核心問(wèn)題，再?lài)�繞核心問(wèn)題，深入思考解決方案。

　　在生產(chǎn)系統內部，限制可能來(lái)自于一個(gè)工序；在企業(yè)的整個(gè)系統中，限制可能來(lái)自于一個(gè)部門(mén)或一個(gè)中心；在整個(gè)價(jià)值鏈中，限制可能來(lái)自于企業(yè)外部的市場(chǎng)。因此聚焦思維的第一步驟，聚焦于限制資源（或稱(chēng)為瓶頸、問(wèn)題），是理清現狀的關(guān)鍵。而能否做到這一步的關(guān)鍵是跳出問(wèn)題看問(wèn)題，從整體的、系統的鏈條中權衡問(wèn)題的輕重、緩急、對系統限制的程度�！� 正如高德拉特所說(shuō)的“我們只需要看清現實(shí)，然后很有邏輯而且精確地評估一下見(jiàn)到的現狀就好了�！�

　　任何企業(yè)系統內的事物一定存在因果關(guān)系。順著(zhù)因果關(guān)系就能找到導致所有問(wèn)題的核心問(wèn)題。解決了核心問(wèn)題，其他問(wèn)題自然就迎刃而解。因此改善是聚焦于核心問(wèn)題的。在聚焦五步驟里的第二步至第四步（挖盡瓶頸、遷就瓶頸、打破瓶頸）強調了改善的目標是圍繞已經(jīng)識別的核心問(wèn)題。

　　在這里，比較難做到的是聚焦思維的第五步，強調了改善的另一層境界是持續改善。我的理解是，對組織來(lái)說(shuō)，問(wèn)題永遠只解決了一半，除非持續改善。解決了一個(gè)問(wèn)題容易，難的是有始終可以解決問(wèn)題的心態(tài)，即持續改善的心態(tài)。

　　當企業(yè)萌生改變的愿望或渴望時(shí)，正如書(shū)中所說(shuō)，“主要都是在三個(gè)條件都滿(mǎn)足的時(shí)候才會(huì )放手去實(shí)施。首先，有真正的壓力必須改善。第二個(gè)條件是他們很明確地看到，在現有思維模式中是找不到解的決方案，也就是說(shuō)，所有其他辦法他們已經(jīng)都試過(guò)了。第三個(gè)條件是有一股力量推動(dòng)他們踏出第一步。這種東西可能是一本工具書(shū)，也可能是一個(gè)課程，或者是一個(gè)顧問(wèn)。

　　但是，當燃眉之急的問(wèn)題解決之后，當初救火的痛或被火燒的痛會(huì )漸漸忘掉，這也是人性的弱點(diǎn)——惰性，而企業(yè)的管理離不開(kāi)人，自然組織中也會(huì )存在惰性。等到新的問(wèn)題又迫在眉睫，又再意識到改善的迫切性。如此，改善總是陷于被動(dòng)的、救火式的惡性循環(huán)。

　　《目標》一書(shū)的精髓遠不止于此，相信不同經(jīng)歷的讀者閱讀后，還會(huì )有更多不同的感悟。

　　正如高德拉特所一直倡導的常識管理，也許書(shū)中所介紹的只是我們習以為常的常識，只是被梳理一下，深化一下，再塞回我們腦子里，期望我們引起注意，引以為用，讓它們在生活、工作和管理中產(chǎn)生效果，發(fā)揮更大的作用。

　　在實(shí)踐中檢驗理論的效果，也正是我們一直秉持的理論聯(lián)系實(shí)際的原則。好的理論只有聯(lián)系實(shí)際，才能轉化為生產(chǎn)力。

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