浪潮之巔讀后感
展開(kāi)正文前首先感謝團支部組織的圖書(shū)活動(dòng)，有這樣一個(gè)契機讀一本好書(shū)，做一些思考，也為2013年留下些記錄思想的文字。
浪潮之巔，On Top of Tides.憑此書(shū)名，便聯(lián)想到許多。古人云"水能載舟亦能覆舟",浪潮更替之間，便是興亡轉折之時(shí)。只見(jiàn)浪潮捧出新一批弄潮兒，鎂光燈下舞臺中央接受大眾膜拜，不見(jiàn)舊人黯然轉身，隨舊時(shí)代遠去留下落寞背影。
對此類(lèi)公司商業(yè)案例一向有執著(zhù)的個(gè)人偏好，關(guān)注郎咸平、時(shí)寒冰，也曾讀過(guò)吳曉波的《大敗局》而深省。如果說(shuō)《大敗局》提到的公司因年代偏早而有距離感，那么這本《浪潮之巔》所講述的公司，恰恰是我們這一代人極為熟悉的。從小接觸DOS系統，經(jīng)歷486、586年代，旁觀(guān)過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的興起與泡沫破裂，身邊不少同學(xué)去了谷歌、蘋(píng)果、百度、IBM、思科、華為，手邊用著(zhù)的IBM電腦，蘋(píng)果手機，hp打印機，微軟操作系統，用google或者百度搜索，上雅虎淘寶，寫(xiě)博客微博，聊著(zhù)qq/msn.我們都是信息革命浪潮的親歷者，是與這些公司共同成長(cháng)的一代人，那些實(shí)體或虛擬的產(chǎn)物或多或少承載著(zhù)我們的青春和記憶。當msn space消失，當雅虎郵箱關(guān)閉，當諾基亞手機被收購……熟悉的東西正在逐漸消失，我們的情感也愈發(fā)快餐化。
新技術(shù)取代舊技術(shù)從來(lái)都不以人的意志為轉移，因此你必須接受大勢變化。應時(shí)而變，順勢而為，最幸運莫過(guò)于發(fā)現和順應潮流，站上浪潮之巔。當科技和信息以大爆炸般的速度改變著(zhù)我們的生活方式，伴隨一大批公司興起和沒(méi)落，也顛覆了傳統產(chǎn)業(yè)鏈、商業(yè)邏輯和商業(yè)模式。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代之前的商業(yè)模式屬于電視廣告。1976年蒙特利爾奧運會(huì )虧損10多億美元，1980年莫斯科奧運會(huì )花費90億美元且分文未賺。洛杉磯奧組委主席尤伯羅斯上任伊始就面臨巨大財政壓力，但是誰(shuí)也沒(méi)想到，奧林匹克和電視的結合能夠開(kāi)創(chuàng )一個(gè)偉大的商業(yè)模式，將數千萬(wàn)公司聯(lián)結在一起，成為短短20天時(shí)間內聚集上千億美元和數十億人目光的大生意。
這是一次具有劃時(shí)代意義的商業(yè)模式創(chuàng )新，然而，正當我們津津樂(lè )道于電視廣告收益屢創(chuàng )天價(jià)時(shí)，信息產(chǎn)業(yè)科技浪潮已暗流涌動(dòng)。每一次產(chǎn)業(yè)革命都會(huì )加速推進(jìn)歷史進(jìn)程，這一次尤為洶涌�？萍汲晒唐坊芷诖蠓s短，科學(xué)技術(shù)轉化為生產(chǎn)力進(jìn)程急速提升，"摩爾定律"帶來(lái)行業(yè)顛覆，累積了幾十年甚至上百年的傳統經(jīng)典模式在短短十年間就可能難以為繼。
新技術(shù)、衛星轉播和電視普及曾經(jīng)開(kāi)創(chuàng )了一個(gè)時(shí)代，然而就在三十年后的今天，電視媒體正受到極大沖擊。受眾獲取奧運會(huì )信息的途徑不再僅僅通過(guò)電視頻道，而是PC、平板和智能手機這類(lèi)新的傳播終端。正如"人們開(kāi)著(zhù)電視但更愿意在微博上看各種關(guān)于春晚節目的吐槽"所描繪的場(chǎng)景，媒體正呈現出前所未有的碎片化，電視作為單向度的傳播方式所能發(fā)揮的營(yíng)銷(xiāo)空間已經(jīng)有限，而新的傳播渠道，尤其是社交媒體，更能加深品牌與受眾的溝通。
創(chuàng )新造就新的奧運商業(yè)模式，創(chuàng )新也同樣會(huì )摧毀它，PC和互聯(lián)網(wǎng)攜第三次產(chǎn)業(yè)革命浪潮席卷并滲透到世界各個(gè)角落。我們是隨著(zhù)這波浪潮成長(cháng)的一代人，是信息科技加速發(fā)展的見(jiàn)證者，更是創(chuàng )新帶來(lái)民主化和全球化的親歷者。
但凡重大產(chǎn)業(yè)革命，必經(jīng)歷三個(gè)階段：第一階段依托于重大技術(shù)革命，第二階段注重新技術(shù)快速發(fā)展并在主要領(lǐng)域廣泛應用，第三階段是拓展期，在技術(shù)基礎上發(fā)掘潛力和創(chuàng )新應用。信息技術(shù)浪潮始于電子計算機的發(fā)明及商業(yè)化，微軟和英特爾的WinTel模式，無(wú)疑在橫向產(chǎn)業(yè)鏈上牢牢占據了制高點(diǎn)。在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)普及階段，雅虎一躍成為最大互聯(lián)網(wǎng)門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，Google開(kāi)創(chuàng )搜索廣告商業(yè)模式，這一階段制定了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)開(kāi)放、免費和盈利的規則，并決定了這個(gè)產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式。到了WEB 2.0時(shí)代，門(mén)戶(hù)網(wǎng)站的衰落與搜索網(wǎng)站、社區平臺的興起交迭，昭示著(zhù)用戶(hù)自主選擇、開(kāi)發(fā)和交互的需求。 Facebook, Twitter在極短時(shí)間就主導了一方領(lǐng)域以及一大群用戶(hù)。而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的大力發(fā)展催生了iPad等平板電腦和智能手機的普及化，徹底顛覆了整個(gè)信息行業(yè)以WinTel為主導的生態(tài)鏈。正如愛(ài)立信CEO Hans Vestberg 所預言的，手機就是當年的電燈泡，未來(lái)我們可以想象到的，就是幾乎所有設備都會(huì )接入網(wǎng)絡(luò )。
浪潮之巔的弄潮兒固然一時(shí)風(fēng)頭無(wú)兩，但真正能從蕓蕓眾生中脫穎而出成為行業(yè)執牛耳者不過(guò)寥寥。當雅虎、摩托羅拉、諾基亞沒(méi)落之際，我們也真真實(shí)實(shí)地看到那些大敗局的締造者，曾經(jīng)都是鮮亮輝煌的大贏(yíng)家。即便現在風(fēng)光無(wú)限的公司也都曾遭遇過(guò)危機。IBM固守硬件優(yōu)勢、忽略市場(chǎng)變化導致巨虧，通過(guò)改變戰略、實(shí)現創(chuàng )新去創(chuàng )造市場(chǎng)，進(jìn)而帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)。蘋(píng)果在微機發(fā)展初期處于行業(yè)領(lǐng)先，經(jīng)歷十余年蟄伏期，推出iPod、iPhone,重新定義、整合產(chǎn)業(yè)鏈，才重回頂尖行列。在這樣一個(gè)新興技術(shù)不斷涌現的時(shí)代，十八個(gè)月硬件性能翻番，對于任何一家公司來(lái)說(shuō)，創(chuàng )新還是不創(chuàng )新，早已不再是一個(gè)問(wèn)題。無(wú)論是主動(dòng)求變，還是窮則變通，我們必須重點(diǎn)思考：創(chuàng )新應當有其法，什么才是適合以及有價(jià)值的創(chuàng )新。
首先是冒險與保守的平衡。保守并不意味著(zhù)落后和錯誤，創(chuàng )新也并非保守的對立面，要有智慧分辨和取舍。AT&T以信息起家，家大業(yè)大，固守語(yǔ)音交換領(lǐng)域，空有頂尖的貝爾實(shí)驗室，卻接連錯過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和無(wú)線(xiàn)通信兩次絕佳發(fā)展機遇，最終落得曲終人散。反觀(guān)IBM以保守著(zhù)稱(chēng)，推出IBM-PC兼容機，但沒(méi)有成為PC行業(yè)的領(lǐng)導者，保守令其失去了微機和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展機會(huì )，但是卻也使其從中看到了自身的優(yōu)勢——以服務(wù)和軟件為核心、面向企業(yè)級用戶(hù)市場(chǎng)。經(jīng)營(yíng)保守、技術(shù)創(chuàng )新，是一條適合IBM發(fā)展的道路。
第二是時(shí)機的重要性，也就是所謂的大勢或環(huán)境。技術(shù)創(chuàng )新并沒(méi)有錯，但一方面需認準技術(shù)路線(xiàn)，另一方面要找準市場(chǎng)定位和推出市場(chǎng)的時(shí)機。產(chǎn)品理念太超前或應用環(huán)境不成熟就不具備植根土壤，而產(chǎn)品設計和性能落后者又被市場(chǎng)所拋棄，過(guò)猶不及，其結果可能都是失敗。90年代初期移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和wifi尚未發(fā)展，蘋(píng)果推出掌上電腦PDA,最終因無(wú)法在市場(chǎng)上找到其定位、需求量低而停產(chǎn)。而在2010年初，蘋(píng)果發(fā)布iPad,很快顛覆了以WinTel為主導的整個(gè)PC工業(yè)生態(tài)鏈。一臺不能聯(lián)網(wǎng)的平板電腦究竟有多大的用處？iPad的成功，無(wú)疑得益于互聯(lián)網(wǎng)，尤其是移動(dòng)網(wǎng)絡(luò )的發(fā)展，以及人們在手機普及之后對移動(dòng)設備需求的增長(cháng)。
第三是固有思維禁錮。當大公司于某一行業(yè)取得巨大成功后，在開(kāi)拓新領(lǐng)域或面臨環(huán)境變化時(shí)，往往傾向于復制其以往的成功模式，利用自身壟斷資源而非技術(shù)進(jìn)步獲得更多市場(chǎng)和利潤。但是市場(chǎng)環(huán)境會(huì )變，用戶(hù)需求會(huì )變，商業(yè)模式也在不斷改變。沒(méi)有一家公司、一個(gè)行業(yè)可以依賴(lài)于一種模式持續繁榮。即便如巨無(wú)霸微軟亦是如此，專(zhuān)注于開(kāi)發(fā)操作系統一舉成為業(yè)界老大，利用其操作系統綁定軟件的優(yōu)勢形成壟斷，擊敗網(wǎng)景瀏覽器、RealPlayer等公司。微軟堅持操作系統和桌面軟件的發(fā)展道路固然令其成功避開(kāi)互聯(lián)網(wǎng)泡沫危機，但復制成功模式的強大基因也將其思路局限于賣(mài)軟件賺錢(qián)的商業(yè)模式，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代落后于雅虎和Google.成功者往往受制于固有思維，其組織架構和行為模式未必適應新的`市場(chǎng)環(huán)境。
第四，創(chuàng )新不應流于形式。2012年12月，新聞周刊在80周年創(chuàng )刊日之前，出版了最后一期紙質(zhì)版本。傳統平面媒體和新聞出版業(yè)在這一波信息技術(shù)浪潮中的光景只能用黯淡形容。默多克花重金創(chuàng )辦The Daily數字版雜志是一個(gè)傳統媒體轉向新興媒體的失敗創(chuàng )新案例。適用于手機和平板閱讀的數字版固然為傳統雜志注入了新的產(chǎn)品形態(tài)和新的載體，但是當其內容不過(guò)是將紙上的圖片文字轉為電子版本，The Daily還是改變不了這仍然是一個(gè)舊產(chǎn)品的事實(shí)。應時(shí)而變，變在抓住大勢和需求，而紙媒的落后絕不僅僅是其圖片和文字的呈現形式。
第五，創(chuàng )新持續性。創(chuàng )新未必能在當下即刻體現價(jià)值，短視行為不可取，但若一味追求創(chuàng )新而導致創(chuàng )新研發(fā)與實(shí)際產(chǎn)品脫節，也是一種浪費資源。創(chuàng )新更不是某個(gè)項目、某個(gè)時(shí)間段的特定行為，事實(shí)上它應當成為每個(gè)領(lǐng)域、每家公司持續的日�；袨�。3M公司允許每位技術(shù)人員自由支配15%工作時(shí)間從事個(gè)人感興趣的研究，同時(shí)，3M也十分注重技術(shù)向實(shí)際產(chǎn)品的控制，擁有一整套成熟運作的NPI產(chǎn)品商業(yè)化流程，公司每年35%的收入都來(lái)自于近5年內開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品。談到復利時(shí)，人們總會(huì )感慨時(shí)間的巨大魔力，對于創(chuàng )新亦是如此，創(chuàng )新的持久化和制度化無(wú)疑是基業(yè)長(cháng)青的基礎。
第六，revolution和evolution.并非顛覆式的創(chuàng )新才叫創(chuàng )新，有些極其成功的創(chuàng )新反而來(lái)自于看似平凡的技術(shù)，這就是first to do it和first to do it right之間的區別。觸摸屏技術(shù)、滑動(dòng)解鎖以及siri都非蘋(píng)果首創(chuàng )，甚至有些已經(jīng)經(jīng)歷了相當長(cháng)的發(fā)展過(guò)程，直到蘋(píng)果把它們裝進(jìn)了iPhone這樣一個(gè)可以被揣在口袋里的東西中。而粘性無(wú)法長(cháng)久持續的"失敗"膠水華麗轉身，成為身價(jià)10億美元的黃色便利貼，改變了人們的信息交流方式。
第七，管理創(chuàng )新培育技術(shù)價(jià)值。對于公司而言，創(chuàng )新的意義在于面向用戶(hù)服務(wù)、創(chuàng )造持續價(jià)值，不僅指提升服務(wù)質(zhì)量，還意味著(zhù)更廣泛的服務(wù)、新層次的消費群體或者廣闊的新市場(chǎng)。僅當創(chuàng )新具備這一深層含義，才是有價(jià)值的創(chuàng )新。在公司戰略上應當捕捉市場(chǎng)趨勢、明確發(fā)展方向，在內部做好技術(shù)和運營(yíng)模式的準備，通過(guò)管理，或舉多部門(mén)眾人之力集中力量完成大項目，或將小事做得更精致、更具效率，最終在消費者和用戶(hù)層面呈現更優(yōu)質(zhì)更符合需求的產(chǎn)品和服務(wù)。很多公司都在鼓勵創(chuàng )新和試驗，但是有創(chuàng )新意愿并不等同于創(chuàng )新的真正實(shí)施，大公司管理應當尋求理念和細節兩方面創(chuàng )新，以寬松人性化管理培育創(chuàng )意土壤，重視技術(shù)人才以激勵其創(chuàng )新。好的管理甚至能讓人忘卻被管理，正如滿(mǎn)意的用戶(hù)往往都是沉默的。管理創(chuàng )新的精髓不在于管理出彩，而在于其真正服務(wù)于最終取得價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)，以及支撐產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)和組織生產(chǎn)方式。
有人問(wèn)：要改進(jìn)一個(gè)燈泡，需要多少設計師。設計師說(shuō)：等一下，我們要改進(jìn)的必須是燈泡么？他們在用一種非常規的方式界定思考問(wèn)題的方式，而我也相信，要攀上浪潮之巔并引領(lǐng)浪潮需要一種由"小"而"大"的優(yōu)秀基因，"小"到明白什么是真正好的設計？"大"到預見(jiàn)下一個(gè)大未來(lái)是什么？
至于下一個(gè)大未來(lái)，"智慧地球（Smart Planet）"——IBM給了我們一個(gè)可能的答案。smarter ideas for smarter cities,數字化、網(wǎng)絡(luò )化、智能化以及與之對應的物聯(lián)網(wǎng)、云計算必將是未來(lái)發(fā)展大趨勢，"更透徹地感應和度量世界的本質(zhì)和變化，促進(jìn)世界更全面地互聯(lián)互通，在此基礎上，所有事物、流程、運行方式都將實(shí)現更深入的智能化，企業(yè)也因此獲得更智能的洞察".無(wú)論哪個(gè)行業(yè)，無(wú)論是否認同，大勢就在那里，世界正在變得更小、更扁平、而且更智能，任何壟斷模式都不會(huì )持久，唯有植根于開(kāi)放、合作共生，提前布局、應勢創(chuàng )新，才能占據主動(dòng)、有所作為。
下一波浪潮已經(jīng)在涌動(dòng)，ARE YOU IN?
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