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《領(lǐng)導梯隊》讀書(shū)筆記（通用12篇）
當品味完一本著(zhù)作后，你有什么領(lǐng)悟呢？需要好好地就所收獲的東西寫(xiě)一篇讀書(shū)筆記了。但是讀書(shū)筆記有什么要求呢？下面是小編幫大家整理的《領(lǐng)導梯隊》讀書(shū)筆記（通用12篇），僅供參考，希望能夠幫助到大家。
《領(lǐng)導梯隊》讀書(shū)筆記 1
領(lǐng)導梯隊是現代組織中不可或缺的一環(huán)，具備良好的領(lǐng)導梯隊對于組織的發(fā)展至關(guān)重要。因此，對領(lǐng)導梯隊的培養和發(fā)展就顯得非常重要。為了更好地了解和學(xué)習領(lǐng)導梯隊的相關(guān)知識和經(jīng)驗，我選擇閱讀了一些與領(lǐng)導梯隊相關(guān)的書(shū)籍和文章，并從中汲取了一些寶貴的心得和體會(huì )。
首先，成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導梯隊需要不斷提升自己的能力和素質(zhì)。在文章中，我明白了領(lǐng)導者需要具備一定的人際交往能力、商業(yè)洞察力和戰略思維等能力。在現實(shí)生活中，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導者應該掌握與不同類(lèi)型的人相處的技巧，善于發(fā)現并解決問(wèn)題，同時(shí)要能夠站在全局的角度上思考和決策。讀完這些書(shū)籍和文章后，我開(kāi)始積極主動(dòng)地參加一些專(zhuān)業(yè)培訓和學(xué)習課程，提升自己的溝通能力和商業(yè)思維能力。
其次，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導者應該具備良好的團隊管理能力。團隊管理是領(lǐng)導梯隊中不可或缺的一環(huán)。在讀過(guò)相關(guān)文獻后，我了解到一個(gè)良好的團隊管理需要具備以下幾點(diǎn)：明確的目標和激勵機制、合理的分工和角色定位、高效的溝通和決策機制，以及良好的團隊氛圍。因此，我開(kāi)始重視團隊建設和管理。我學(xué)會(huì )了更認真地制定團隊目標，并為成員提供適當的激勵；在團隊中，我會(huì )根據每個(gè)人的優(yōu)勢設定不同的角色，以形成更合理的分工；此外，我也注重與團隊成員之間的溝通和交流，保持良好的團隊氛圍。
再次，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導者應該是一個(gè)積極的學(xué)習者。在閱讀相關(guān)書(shū)籍和文章時(shí)，我發(fā)現許多優(yōu)秀的領(lǐng)導者都不斷學(xué)習、不斷進(jìn)步。不管是在技術(shù)層面還是在管理層面，他們始終保持著(zhù)學(xué)習的狀態(tài)。與此同時(shí)，我也深刻認識到，作為一個(gè)領(lǐng)導者，永遠不應該停下學(xué)習的腳步。因此，我在工作之余積極參加各類(lèi)培訓和學(xué)習機會(huì )，不斷充實(shí)自己的知識儲備，提升自己的能力。
最后，一個(gè)優(yōu)秀的'領(lǐng)導者應該具備良好的自我管理能力。領(lǐng)導者作為團隊的核心和引領(lǐng)者，他們面臨的壓力和挑戰是巨大的。因此，良好的自我管理對于領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。在閱讀相關(guān)內容后，我開(kāi)始重視自我管理，注重時(shí)間管理和情緒管理。我養成了每天排定工作的習慣，并且在工作中合理安排時(shí)間，提高工作效率。同時(shí)，我也學(xué)會(huì )了合理地處理自己的情緒，保持樂(lè )觀(guān)的心態(tài)，以更好地應對工作中的各種挑戰。
通過(guò)閱讀與領(lǐng)導梯隊相關(guān)的書(shū)籍和文章，我深刻理解到一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導者需要具備多方面的能力和素質(zhì)，并且不斷地學(xué)習和提升自己。通過(guò)不斷地實(shí)踐和學(xué)習，我相信我會(huì )成為一個(gè)更好的領(lǐng)導者，為組織的發(fā)展做出更大的貢獻。
《領(lǐng)導梯隊》讀書(shū)筆記 2
隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展與進(jìn)步，領(lǐng)導力的重要性越來(lái)越被人們所重視。在個(gè)人提升的過(guò)程中，了解并學(xué)習優(yōu)秀的領(lǐng)導梯隊的經(jīng)驗和心得，對于自身的成長(cháng)有著(zhù)重要的作用。近期我有幸讀到了一本《領(lǐng)導梯隊的形成與培養》，從中深受啟發(fā)。在這篇文章中，我將分享我從這本書(shū)中學(xué)到的一些心得體會(huì )，希望能對廣大讀者有所幫助。
首先，梯隊的形成是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程。正如作者在書(shū)中所提到的，梯隊的培養不是一蹴而就的，而是需要切實(shí)的耐心和堅持。類(lèi)似于梯隊的培養，個(gè)人領(lǐng)導能力的養成也需要時(shí)間和磨練。在以往的工作和學(xué)習中，我曾多次碰壁和失敗，但這并沒(méi)有使我灰心喪志。相反，這些經(jīng)驗讓我明白，成為一個(gè)杰出的領(lǐng)導者需要不斷地學(xué)習、實(shí)踐和積累。只有堅持不懈地克服困難和挑戰，才能最終形成良好的領(lǐng)導能力。
其次，優(yōu)秀的領(lǐng)導梯隊需要有明確的目標和愿景。在書(shū)中，作者提到了領(lǐng)導梯隊必須對未來(lái)有遠見(jiàn)，并且能夠將愿景與團隊成員進(jìn)行共享。這一點(diǎn)非常重要，因為明確的目標和愿景可以激發(fā)團隊成員積極參與，并為他們提供發(fā)展的方向。在我個(gè)人的成長(cháng)過(guò)程中，我也深有體會(huì )。當我實(shí)施一個(gè)項目或組建一個(gè)團隊時(shí)，我會(huì )為它們設定明確的目標，并將這些目標與團隊成員進(jìn)行分享。這樣的做法不僅有助于提高團隊成員的工作積極性和主動(dòng)性，還能為他們提供充分發(fā)展的機會(huì )。
第三，梯隊的成員要有互補的能力和特征。在書(shū)中，作者提到了一個(gè)重要的概念——梯隊的成員應具備互補的能力。這意味著(zhù)梯隊中的每個(gè)成員都應該有自己的`專(zhuān)長(cháng)和優(yōu)勢，并且能夠相互協(xié)作和協(xié)同。在實(shí)踐中，我發(fā)現這一點(diǎn)非常符合實(shí)際情況。在我所從事的工作中，一個(gè)成功的團隊需要各種不同的角色和能力。有些人擅長(cháng)組織和協(xié)調，有些人善于分析和思考，而另一些人則擅長(cháng)溝通和引導。只有充分發(fā)揮每個(gè)成員的特長(cháng)，才能夠形成一個(gè)高效的團隊，并取得更好的成果。
第四，培養領(lǐng)導人才需要有系統化的培訓和開(kāi)發(fā)計劃。閱讀這本書(shū)讓我認識到，一個(gè)良好的領(lǐng)導梯隊培養計劃需要有系統化的培訓和開(kāi)發(fā)計劃。這個(gè)計劃不僅僅是教授知識和技能，還應該包括培養領(lǐng)導者的價(jià)值觀(guān)和人格修養。在我個(gè)人的發(fā)展過(guò)程中，我從事過(guò)一些培訓計劃和項目，但我發(fā)現成功的計劃應該是個(gè)性化的，并根據個(gè)人的需求和發(fā)展方向進(jìn)行定制。只有這樣，才能夠幫助個(gè)人充分發(fā)展，成為一個(gè)真正具備領(lǐng)導力的人才。
最后，書(shū)中強調了領(lǐng)導梯隊培養計劃的評估和反饋機制的重要性。正如作者在書(shū)中所言，一個(gè)成功的梯隊培養計劃需要有有效的評估和反饋機制。這可以確保成員的發(fā)展和培訓計劃的有效性。在我曾經(jīng)參與的一些項目中，我也非常重視評估和反饋的作用。通過(guò)不斷收集并分析數據，及時(shí)對成員的表現和計劃的執行進(jìn)行評估，并根據評估結果進(jìn)行必要的調整和改進(jìn)。這樣的做法讓我認識到，評估和反饋是一個(gè)培養優(yōu)秀領(lǐng)導者的不可或缺的環(huán)節。
通過(guò)閱讀《領(lǐng)導梯隊的形成與培養》，我對于領(lǐng)導力的認識和理解有了更深層次的提升。這本書(shū)讓我明白，成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導者需要持之以恒的努力和堅持不懈的追求。只有通過(guò)不斷學(xué)習和實(shí)踐，才能夠逐漸形成良好的領(lǐng)導能力。此外，梯隊的形成需要有明確的目標和愿景，成員之間應該具備互補的能力和特征，并且需要有系統化的培訓和開(kāi)發(fā)計劃以及有效的評估和反饋機制。通過(guò)這些體驗和理解，我相信在未來(lái)的工作和學(xué)習中，我將能夠更好地發(fā)揮自己的領(lǐng)導潛力，并成為一個(gè)真正優(yōu)秀的領(lǐng)導者。
《領(lǐng)導梯隊》讀書(shū)筆記 3
在一個(gè)組織或團隊中，培養優(yōu)秀的領(lǐng)導梯隊是至關(guān)重要的。領(lǐng)導梯隊意味著(zhù)在團隊中有一群懂得取舍、善于決策、能夠引導團隊前進(jìn)的人。他們的出色表現不僅能夠為團隊帶來(lái)成功，同時(shí)也可以給予其他成員激勵和指引，進(jìn)而推動(dòng)整個(gè)組織的發(fā)展。通過(guò)長(cháng)期的組織工作，我深深地意識到培養優(yōu)秀領(lǐng)導梯隊的重要性，并積累了一些心得體會(huì )。
首先，為優(yōu)秀人才提供成長(cháng)的機會(huì )和平臺是培養領(lǐng)導梯隊的關(guān)鍵。在團隊中，每個(gè)人都應該被充分培養和發(fā)展，而不僅僅是個(gè)別人才。通過(guò)公平的選拔機制和合理的晉升制度，可以激發(fā)團隊成員的發(fā)展潛力，培養出更多的領(lǐng)導人才。同時(shí)，團隊中的優(yōu)秀成員應該被賦予更多的`責任和機會(huì )，以展現他們的能力和才干。
其次，培養領(lǐng)導梯隊需要建立良好的學(xué)習氛圍。在現今快速發(fā)展的社會(huì )中，學(xué)習是一個(gè)持續不斷的過(guò)程。作為領(lǐng)導者，要時(shí)刻保持學(xué)習的態(tài)度，并鼓勵團隊成員加強學(xué)習�？梢酝ㄟ^(guò)組織各類(lèi)培訓和研討會(huì )，提供各種學(xué)習資源，為團隊成員提供學(xué)習的機會(huì )和平臺。此外，還可以通過(guò)為團隊成員設定學(xué)習目標和考核標準，促使每個(gè)人不斷提升自己的能力和水平。
再次，培養領(lǐng)導梯隊需要注重培養團隊協(xié)作能力。團隊的成功離不開(kāi)每個(gè)成員的努力，而領(lǐng)導者則應該起到激勵和引導的作用。要加強團隊的凝聚力和合作能力，可以通過(guò)組織團隊建設活動(dòng)和項目合作，培養團隊成員的團隊精神。同時(shí)，領(lǐng)導者還應注重培養自己的團隊管理能力，善于調配資源，合理分配任務(wù)，發(fā)揮每個(gè)人的優(yōu)勢，實(shí)現團隊的最大收益。
最后，培養領(lǐng)導梯隊需要倡導信任和支持。一個(gè)成功的團隊建立在相互信任和支持的基礎上。作為領(lǐng)導者，要激發(fā)團隊成員間的互信和支持，避免爭權奪利和內耗。在決策上，要注重民主和公正，尊重每個(gè)成員的意見(jiàn)和建議，并及時(shí)給予反饋和支持。同時(shí)，領(lǐng)導者自己也要展現出良好的榜樣，勇于承擔責任，讓團隊成員對自己心生敬意與信任。
總結起來(lái)，培養優(yōu)秀的領(lǐng)導梯隊對于團隊和組織的發(fā)展至關(guān)重要。通過(guò)為優(yōu)秀人才提供成長(cháng)機會(huì )和平臺、建立良好的學(xué)習氛圍、培養團隊協(xié)作能力，以及倡導信任和支持，可以有效地培養出一支素質(zhì)過(guò)硬、能夠引領(lǐng)團隊向前的領(lǐng)導梯隊。作為一名領(lǐng)導者，我將堅持不懈地努力，繼續培養領(lǐng)導梯隊，并為團隊的成功和發(fā)展貢獻自己的力量。
《領(lǐng)導梯隊》讀書(shū)筆記 4
一、對《領(lǐng)導梯隊》一書(shū)的認識
《領(lǐng)導梯隊》一書(shū)重點(diǎn)闡述如何構建領(lǐng)導力體系架構，使領(lǐng)導人才的培養有計劃、有步奏、可預見(jiàn)的進(jìn)行，為企業(yè)打造從一線(xiàn)經(jīng)理人到公司CEO的人才梯隊提供了完整的解決方案。 《領(lǐng)導梯隊》一書(shū)定義了具有一定規模的公司典型的領(lǐng)導層級，即：從個(gè)人貢獻者到一線(xiàn)經(jīng)理人，從一線(xiàn)經(jīng)理人到部門(mén)總監，從部門(mén)總監到事業(yè)部副總，從事業(yè)部副總到事業(yè)部總經(jīng)理，從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管，從集團高管到公司CEO這六個(gè)領(lǐng)導層級，以及各個(gè)層級間，從工作理念到領(lǐng)導技能以及時(shí)間管理方面的逐級變化和相應的具體內容。
讀《領(lǐng)導梯隊》之后，從公司層面到個(gè)人層面有這樣三個(gè)體會(huì )。從在公司層面：1.領(lǐng)導梯隊的核心內涵不是培訓、輔導、教練，而是公司各層級人才建設及領(lǐng)導適崗要求、評定、改善的一個(gè)完整體系。它要求從公司的人員提拔、培訓、教練輔導、領(lǐng)導干部的績(jì)效考核都應該在這樣一個(gè)體系的指導下運行。比如，在領(lǐng)導梯隊的理念下選擇各級領(lǐng)導人才和繼任人才；在領(lǐng)導人才上崗前，就要盡可能的為他本領(lǐng)導階段所需的各項技能安排相應的任務(wù)，提供練習的機會(huì )，這在事業(yè)部副總經(jīng)理以上的領(lǐng)導階段顯得尤其重要；在領(lǐng)導人才上崗后，要明確提出新任領(lǐng)導在工作理念、領(lǐng)導技能、時(shí)間管理方面的轉變；同時(shí)，在上級領(lǐng)導的監督、教練和輔導的的配合下，人力資源部門(mén)和直接上級還要注意觀(guān)察新任領(lǐng)導的轉型情況，并及時(shí)給與反饋和糾正，使新任領(lǐng)導迅速完成轉型，適應新崗位的要求。2.在公司內部建立領(lǐng)導梯隊體系，一樣可以自行打造公司人才輩出的領(lǐng)導隊伍。當今社會(huì )，優(yōu)秀的管理人才總是稀缺資源，從外部尋找合適的領(lǐng)導干部只可偶爾為之，不可以成為公司的人才戰略。在公司內部建立領(lǐng)導梯隊體系，可以幫助公司培養越來(lái)越多的各層級人才，及時(shí)發(fā)現領(lǐng)導力轉型困難的領(lǐng)導，排除領(lǐng)導梯隊內部流動(dòng)性的阻滯。同時(shí)，如果各級領(lǐng)導都能夠擁有與領(lǐng)導層級相適應的工作理念和領(lǐng)導技能，這本身對于下級領(lǐng)導人才的成長(cháng)和選拔產(chǎn)生積極的影響，從而在各個(gè)層級上為公司提供下一領(lǐng)導層級的繼任候選人。在個(gè)人層面：就我個(gè)人的具體崗位來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導梯隊非常明確的指出了各領(lǐng)導層級在工作理念、領(lǐng)導技能、時(shí)間管理方面的不同，并詳細的列出了其中的具體內容和關(guān)鍵點(diǎn)，非常具有啟發(fā)性。舉例來(lái)講，個(gè)人貢獻者往往由于出眾的業(yè)務(wù)能力而被提升為一線(xiàn)經(jīng)理人，此時(shí)，一線(xiàn)經(jīng)理人往往難以放棄為他帶來(lái)個(gè)人升遷的職責和工作方式，在這樣的工作理念下，他就往往會(huì )忽略作為一線(xiàn)經(jīng)理人所須擁有的工作理念轉變和工作技能培養，在制定計劃、工作設計、授權以及績(jì)效監督方面投入不夠，忽略通過(guò)他人完成任務(wù)，忽略下屬的培養和下屬的成功，從而出現轉型困難和阻滯。
二、個(gè)人的職業(yè)SWOT 分析
�。裕﹥炔凯h(huán)境分析外部環(huán)境分析
三、達到下一發(fā)展目標所需提升的素養、技能、方法等現階段的問(wèn)題
通過(guò)對《領(lǐng)導梯隊》一書(shū)的學(xué)習，讓我對公司各個(gè)層級的工作技能、時(shí)間分配管理、工作理念有了一定程度的認識，對我當前擔任一線(xiàn)經(jīng)理人也有非常大的幫助，具體來(lái)講：在員工階段（個(gè)人貢獻者），應注重個(gè)人專(zhuān)業(yè)能力、團隊協(xié)作、遵守公司的紀律、認同公司的價(jià)值觀(guān)，而在部門(mén)部長(cháng)階段（一線(xiàn)經(jīng)理人階段），需要在工作理念、領(lǐng)導技能、時(shí)間分配管理方面做出較大的調整。比如在工作理念方面要從個(gè)人完成任務(wù)、追求個(gè)人成功的理念轉變到通過(guò)他人完成任務(wù)、注重下屬的成功和部門(mén)的成功、成為真正的管理者。顯然，這兩個(gè)級別之間有著(zhù)巨大的工作理念差異。在領(lǐng)導技能方面，要從個(gè)人貢獻者注重業(yè)務(wù)能力轉變到注重工作設計、人員選拔、授權、計劃、監督、績(jì)效評估、教練與輔導等新的領(lǐng)導技能。當一線(xiàn)經(jīng)理人充分的認識到工作理念和工作技能的變化，時(shí)間管理的變換也就自然形成，比如：從個(gè)人貢獻者的按時(shí)完成任務(wù)，轉變?yōu)楹侠淼陌才畔聦俚墓ぷ骱瓦M(jìn)度監督，并將大量時(shí)間投入績(jì)效考核，與下屬溝通工作、輔導，與上級匯報申請資源，與其他部門(mén)、供應商溝通、監督考核、績(jì)效評估等工作。
下一發(fā)展目標
克服SWOT分析中個(gè)人劣勢并完成向一線(xiàn)經(jīng)理人的轉型，下一階段的職業(yè)目標將向更高級別邁進(jìn)，即：管理經(jīng)理人員。
部門(mén)總監的工作理念、領(lǐng)導技能和時(shí)間安排與一線(xiàn)經(jīng)理人又有所不同，在工作理念方面，部門(mén)總監要將公司的理念和目標傳達給下屬，同時(shí)把下屬的反饋傳達給公司上級，發(fā)揮團隊力量、授權給一線(xiàn)經(jīng)理、注重一線(xiàn)經(jīng)理人的成功與培養，部門(mén)為公司的發(fā)展貢獻力量。在領(lǐng)導技能方面：部門(mén)總監要能夠從個(gè)人貢獻者中選拔并培養一線(xiàn)經(jīng)理人、對一線(xiàn)經(jīng)理進(jìn)行監督、考核、在各部門(mén)配置資源等，而在時(shí)間管理方面,部門(mén)總監則要花費更多的時(shí)間觀(guān)察下屬經(jīng)理如何管理部門(mén)。
個(gè)人感覺(jué)，對一線(xiàn)經(jīng)理人所要求的'工作技能在部門(mén)總監級別依然適用，比如對下屬的監督、考核，授權、任務(wù)分配、溝通等，但同樣由于層級、對象的不同，其所要求的技能水平、視野高度也有所不同，需要進(jìn)一步提升。個(gè)人下階段的職業(yè)發(fā)展中，要更進(jìn)一步的提升個(gè)人與上下級包括一線(xiàn)員工的溝通能力，以及與其它支持性部門(mén)的溝通能力，從而將公司的理念和目標傳遞給下屬、了解一線(xiàn)真實(shí)的情況、給予一線(xiàn)經(jīng)理人正確的指導，得到輔助部門(mén)的支持，并為部門(mén)爭取資源。具體行動(dòng)計劃
從現階段的問(wèn)題來(lái)看，作為一線(xiàn)經(jīng)理人，個(gè)人在上述的工作理念、工作技能、和時(shí)間管理方面還需要根據本書(shū)的學(xué)習而進(jìn)行調整，努力在本年度，完全摒棄個(gè)人貢獻者的工作理念，從而完成向一線(xiàn)經(jīng)理人階段的轉型。
此外，還要努力成為全面、專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人才、對市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)各個(gè)環(huán)節都有相當的認識與實(shí)踐，這樣，自己需要在3年內逐步完成市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)課程的自學(xué)，并不斷的在工作中實(shí)踐；同時(shí)，對于SWOT分析中的個(gè)人劣勢，不斷進(jìn)行提升和修煉。
四、自己培養下屬的具體方法、心得等（略）
五、公司層面的人才梯隊架構建設
如前所述，《領(lǐng)導梯隊》一書(shū)為公司打造人才輩出的領(lǐng)導團隊提供了一個(gè)可行的方案，并為一個(gè)公司的領(lǐng)導層級及其崗位職責內涵的變化給出了清晰的定義和要求，不僅有助于我們公司建立人才輩出的領(lǐng)導團隊，而且使各領(lǐng)導層級認識到自己的瓶頸及阻滯，有利于這些領(lǐng)導層級重新審視其崗位上現存的問(wèn)題，并作出糾正，因此，對任何公司及各層級的領(lǐng)導隊伍有很大的借鑒意義。另外，個(gè)人認為，當任何公司各層級領(lǐng)導在領(lǐng)導梯隊的架構下重新審視目前的工作理念、工作技能以及時(shí)間分配并改正時(shí)，也會(huì )對該公司各層級的管理產(chǎn)生明顯的改善，所以，我認為《領(lǐng)導梯隊》一書(shū)也提供了一種管理方法，值得在公司內部推行。
《領(lǐng)導梯隊》讀書(shū)筆記 5
從畢業(yè)到現在也幾年了，工作期間為了提升自己的能力，也看了很多職場(chǎng)發(fā)展的書(shū)，可總也找不到答案。領(lǐng)導安排讀了這本書(shū)，看了之后這有一種撥云見(jiàn)日的感覺(jué)，對未來(lái)的職業(yè)發(fā)展路徑有了一些新的認識。
“領(lǐng)導梯隊模型”將從員工成長(cháng)為首席執行官的管理歷程劃分為六個(gè)領(lǐng)導力發(fā)展階段，每一階段都要掌握特定的領(lǐng)導技能、時(shí)間管理能力和工作理念。第一階段：從管理自己到管理他人，重點(diǎn)是從自己做事轉變?yōu)閹ш犖樽鍪碌墓ぷ骼砟畹霓D變;第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員，關(guān)鍵技能是教練選拔人才擔任一線(xiàn)經(jīng)理;第三階段從管理經(jīng)理人員到管理職能部門(mén)，需要學(xué)會(huì )新的溝通技巧以跨越兩個(gè)層次與員工進(jìn)行溝通;第四階段：從管理職能部門(mén)到事業(yè)部總經(jīng)理，重點(diǎn)是轉變思考方式從盈利和長(cháng)遠發(fā)展的角度評估計劃和方案;第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管,必須擅長(cháng)評估資金調撥和人員配置的戰略規劃;第六階段：從集團高管到首席執行官，必須具備重視外部關(guān)系的視角。在這個(gè)基礎上，從領(lǐng)導技能、時(shí)間管理、工作理念三個(gè)方面進(jìn)行了分析，提出了改進(jìn)建議。
通過(guò)對本書(shū)的.閱讀對于企業(yè)領(lǐng)導梯隊的建設和個(gè)人領(lǐng)導力層次的提升有了更加直觀(guān)和理性的認識，但局限于目前所處的層級較低，所以對于書(shū)中的內容的認識和理解也不是很到位，下面就簡(jiǎn)單談一下我的學(xué)習體會(huì )：
一、領(lǐng)導梯隊建設分為六個(gè)層級，明確了各個(gè)層級所需的工作理念、時(shí)間管理、領(lǐng)導技能。鑒別各層級職責和工作內容是否合理，讓我們能夠客觀(guān)檢查本崗位的工作理念、內容與上級及下級之間是否是重疊交叉，或者是錯誤、越位。盡可能做到各層級之間相互獨立，同時(shí)也能檢查各層級崗位是否會(huì )出現不作為的情況。與上司之間的關(guān)系需要換位思考，主動(dòng)向上級匯報你的工作進(jìn)展，與上司建立良好的合作關(guān)系，也將獲得他身后的資源、信息等支持，從而與全公司的管理工作聯(lián)系起來(lái)，理解公司是如何運作的。與公司其他部門(mén)之間的關(guān)系也需要換位思考，需要將自己的位置放在對方的角度去考慮解決問(wèn)題，建立與兄弟部門(mén)之間相互協(xié)作的合作關(guān)系，置身事中，凡事不能置身事外。
二、我們需要在必要的時(shí)間減速、思考、學(xué)習、進(jìn)步、沉淀，這個(gè)自下而上的過(guò)程不可逆，更不可逾越。爬山時(shí)吸氧時(shí)間要充裕，這樣才能在登上的過(guò)程中更加穩健有力。要不斷的學(xué)習充實(shí)自己，要在當前層級上把基礎功打扎實(shí)。根深葉茂，根就是基礎。只有根基牢固了，才能更好的成長(cháng)進(jìn)步。
三、認識自己，改變并完善自己，同時(shí)要認識到，領(lǐng)導是可以學(xué)會(huì )的。通過(guò)這本書(shū)學(xué)習，最為重要的是具體的運用。要對照此模型，找到自己所處的領(lǐng)導層級及該層級的要求，同時(shí)客觀(guān)分析目前的現狀與差距，作出適當的改變來(lái)提升自身的領(lǐng)導能力，進(jìn)而提升組織與整體的績(jì)效。
時(shí)間有限，感覺(jué)對這本書(shū)的理解還不夠透徹，以后有時(shí)間還要繼續讀，我想肯定會(huì )有更深刻的感受
《領(lǐng)導梯隊》讀書(shū)筆記 6
《領(lǐng)導梯隊》這本書(shū)很有意思，因為每個(gè)人都能在中間找到自己的位置，都能夠對號入座，看到自己的過(guò)去，甚至預見(jiàn)自己的未來(lái)，相信每個(gè)人讀這本書(shū)都會(huì )有不同的感受，下面我僅從研發(fā)中心、技術(shù)研發(fā)部、我個(gè)人的角度來(lái)談?wù)勛x這本書(shū)的感悟。
《領(lǐng)導梯隊》是一種領(lǐng)導力發(fā)展階段的理論學(xué)說(shuō)，類(lèi)似于發(fā)展心理學(xué)中各家對人的發(fā)展進(jìn)行階段劃分。但兩者也有明顯的區別，盡管《領(lǐng)導梯隊》中明確了成為一個(gè)卓越的領(lǐng)導者需要經(jīng)歷哪些階段，但這些階段與年齡的相關(guān)性并沒(méi)有個(gè)體發(fā)展階段那么密切，如果能夠快速轉變自己的觀(guān)念，短時(shí)間內接受更多的歷練，70后，甚至80后成為首席執行官都有可能，因此《領(lǐng)導梯隊》它的實(shí)操性和指導意義更強。
《領(lǐng)導梯隊》中，雖然將管理人員分為7個(gè)層級，6個(gè)發(fā)展階段，但不同的企業(yè)并不是嚴格按照對應的層級來(lái)安排人員，尤其是如今企業(yè)的組織結構越來(lái)越扁平化，就意味著(zhù)在許多公司并沒(méi)有7個(gè)層級，那么對每個(gè)層級的要求也會(huì )相應發(fā)生變化。例如，即使你在某家企業(yè)處于一線(xiàn)經(jīng)理的崗位，但你仍可能需要具備部門(mén)總監的領(lǐng)導力。下面，我將以自己為例，提出我所在的層級、需要的工作理念、領(lǐng)導技能、時(shí)間管理（我認為工作理念最為重要，最先闡述），以及在實(shí)際工作過(guò)程中碰到的問(wèn)題和解決問(wèn)題的方法。
今年年初的時(shí)候我被任命為研發(fā)中心的協(xié)調人并協(xié)助管理技術(shù)研發(fā)部的日常事務(wù)。年初立項的時(shí)候，領(lǐng)導并沒(méi)有給我分配很多研發(fā)項目，我能感覺(jué)到領(lǐng)導有意想讓我多做一些管理工作。雖然沒(méi)有直接的說(shuō)，但是我想人并不是在某個(gè)崗位上才要承擔某些責任，而是當你主動(dòng)承擔起某些責任的時(shí)候你才會(huì )被放在這個(gè)位子上，而且這個(gè)時(shí)候的研發(fā)中心確實(shí)需要這樣一個(gè)角色去做一些工作�，F在看了《領(lǐng)導梯隊》這本書(shū)，我想這應該算是一次工作理念的轉變吧。
面對這樣的情況，我首先要給自己定位，找準自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找準自己的位置。按照《領(lǐng)導梯隊》的模型，我應該處于一線(xiàn)經(jīng)理的位子，但是光有這些還不夠，按照目前的情況，我仍需要做一些個(gè)人貢獻者的事務(wù)，以及掌握一些部門(mén)總監的技能。不光是自己的定位，我還要幫助團隊找到部門(mén)的定位，讓成員知道自己的責任，我把今年的技術(shù)研發(fā)部定位為“戰略執行者”、“產(chǎn)品創(chuàng )造者”、“形象塑造者（專(zhuān)業(yè)形象）”，明年我們還要在這個(gè)基礎上，加上兩項，就是“變革引領(lǐng)者”和“知識傳遞者”，技術(shù)研發(fā)部能不能挑起這個(gè)擔子，發(fā)揮更大的價(jià)值，今年是打基礎的一年，對大家都非常重要，甚至對研發(fā)中心的未來(lái)發(fā)展都非常重要。
在找到了個(gè)人和團隊的定位之后，就要調整自我的工作理念。我清楚地知道團隊的力量，一枝獨秀不如百花齊放，必須有一支強有力的團隊，技術(shù)研發(fā)部才能得到發(fā)展，研發(fā)中心才有存在的價(jià)值。這句話(huà)說(shuō)起來(lái)很容易，每個(gè)人都能說(shuō)團隊重要，但是你是不是真心想去發(fā)展一支團隊？我覺(jué)得與其擔心辛苦培養的人才流失，不如擔心留在部門(mén)的不是人才。有些人會(huì )認為教會(huì )徒弟餓死師傅，我想說(shuō)能被餓死的師傅是停滯不前的師傅，是早晚會(huì )被淘汰的師傅。技術(shù)研發(fā)部從我做起，所有人都要無(wú)私地去帶人，教人，去輔導，因為我們都必須具備一顆開(kāi)放的心態(tài)。如果你的下屬無(wú)法掌握你掌握的技術(shù)或能力，無(wú)法完成你正在從事的工作，得不到上級的信任，那你就永遠無(wú)法去做更重要的事，獲得更大的成長(cháng)，因為在上級沒(méi)有找到可以取代你的人之前，你就永遠要做手頭的工作。所以我們要幫助下屬提升能力，獲得上級信任，對下屬，對你都有好處，是共贏(yíng)的關(guān)系，不是競爭的關(guān)系。一個(gè)人的格局是要讓今天的你超越昨天的你，可以是無(wú)限的超越，不要把自己的最大能量限制住，讓下屬去逼迫你成長(cháng)，不要想著(zhù)一勞永逸，要有不斷進(jìn)步的自信和決心。如果一個(gè)人能夠轉變工作理念，讓自己更開(kāi)放，不管他身處在哪個(gè)層級，他都是自己的領(lǐng)導者，都會(huì )具備領(lǐng)導力。
除此之外，要讓團隊中的每個(gè)人都有團隊意識，這個(gè)也要從我做起，接到的任務(wù)，不管合不合理，是不是你應該做的，既然到了你手上，你就要盡自己最大的努力做好。因為我們在團隊中一直灌輸這樣的理念，你不代表你自己，你代表研發(fā)中心，如果你把事情做砸了，別人不會(huì )說(shuō)是你沒(méi)把事情做好，會(huì )說(shuō)你研發(fā)中心不行，你有沒(méi)有這個(gè)勇氣讓研發(fā)中心所有人幫你背黑鍋，所以現在我們部門(mén)的人做事會(huì )有壓力，會(huì )有責任心，團隊成員間也會(huì )互相幫助，會(huì )有向心力，覺(jué)得我們是榮辱與共的。
另外，研發(fā)中心與其他部門(mén)的合作也非常多，和集團產(chǎn)品部、市場(chǎng)部，各分子公司的銷(xiāo)售、顧問(wèn)，應該說(shuō)很難找到和我們不相關(guān)的部門(mén)。對于各部門(mén)你是否能做到一視同仁，尤其到了年末的時(shí)候，各個(gè)分子公司都會(huì )來(lái)協(xié)調人，我們也很累，也有很多的任務(wù)，怎么去平衡好這些關(guān)系，也是一個(gè)考驗。首先，我要知道皮之不存毛將焉附的道理，所以研發(fā)中心的每個(gè)人都希望各個(gè)部門(mén)都很強，都很厲害，我們要齊頭并進(jìn)，要共同成長(cháng)，所以我們也會(huì )盡力去協(xié)調時(shí)間，做好支持性的工作。
在工作理念方面，還存在一個(gè)問(wèn)題。就是在部門(mén)中總有一些人是你自己挑選的，可以說(shuō)是你一手培養的，你是否能平等對待所有人，而不是偏向所謂的“自己人”。在中國傳統文化中，中國人講究“尊尊”和“親親”，就是長(cháng)幼有序，差序格局，這些在領(lǐng)導的傳承上會(huì )產(chǎn)生一些不利影響。例如作為基層管理者，有些人是自己招進(jìn)來(lái)的，就變成了自己的嫡系，你有沒(méi)有“親親”的想法，對于別的部門(mén)轉過(guò)來(lái)的人，你是不是另眼相看了，這樣優(yōu)秀的'員工就會(huì )灰心，會(huì )覺(jué)得沒(méi)有希望，甚至不專(zhuān)注于把事情做好，而是開(kāi)始學(xué)會(huì )拍馬屁，或者建立自己的小團隊，培養所謂自己的人，風(fēng)氣就壞了。如果只用和你親近的人，時(shí)間久了，一個(gè)部門(mén)的人都同質(zhì)化了，這樣也就危險了，因為聽(tīng)不到不同的聲音，我們要的是“和而不同”，要能講實(shí)話(huà)，能把風(fēng)險說(shuō)出來(lái)的人，做研發(fā)的千萬(wàn)不能藏著(zhù)掖著(zhù)，產(chǎn)品有風(fēng)險，我們要說(shuō)出來(lái)，內部討論，想辦法把問(wèn)題解決，辦法總比問(wèn)題多。
在領(lǐng)導技能方面，其實(shí)對一個(gè)初級管理者來(lái)說(shuō)，最大的困難是如何在團隊中樹(shù)立你的威信，尤其是一個(gè)新組成的部門(mén)，大家年紀都差不多，智商也沒(méi)有特別高，只因為你早做一年研發(fā)就要聽(tīng)你的？顯然這不是一個(gè)讓人信服的理由。我也時(shí)常在想，一個(gè)好的領(lǐng)導者必須能夠領(lǐng)導比自己技術(shù)好的人，要能夠吸引最好的員工到你的團隊中，到底依靠的是什么？我可以找一個(gè)很牛的技術(shù)，讓大家都信服于我，但是知識經(jīng)驗技能太容易被更替，那些吸引人的優(yōu)勢顯然在冰山以下。我隱約感覺(jué)我要看得更遠，更有大局觀(guān)，控制自己的情緒，具備同理心，正直誠信，勇?lián)熑�，客觀(guān)審慎。最近我看到了一個(gè)詞，或許能夠概括出之前我做的一些努力：“開(kāi)放意識”。丹尼爾·戈爾曼認為“開(kāi)放意識”是一種大有裨益的注意力，它指的是你能夠廣泛地注意到周遭發(fā)生的事，但并不沉溺其中或者被細節牽著(zhù)鼻子走。在運用開(kāi)放意識的時(shí)候，我們不會(huì )對身邊正在發(fā)生的事情做任何評判、批評或抵制，只是單純地感知一切。保持開(kāi)放意識的人雖然能注意到這些人，但不會(huì )受其干擾，而且他們能注意到更多正在發(fā)生的事情。但在開(kāi)放意識上，我還做的遠遠不夠，還要做很多努力。
關(guān)于輔導和培養，我的一般做法是既不越俎代庖，也不放任自流，不過(guò)這里也有個(gè)度的把握。如果把握不好這個(gè)度，就總會(huì )讓人覺(jué)得不舒服，管得太多，別人會(huì )覺(jué)得你太羅嗦，不信任他，如果支持太少，又會(huì )覺(jué)得沒(méi)有歸屬感，沒(méi)有成長(cháng)，特別是80后90后的新生代員工，對這些特別敏感。所以既不能“過(guò)之”，又不能“不及”。這個(gè)度也要因人而異，有些人基礎差一些，那你就說(shuō)的多一些，但這個(gè)說(shuō)什么也有講究，如果時(shí)間允許，我一般不會(huì )告訴他們任何在百度或者谷歌上找的到的知識，在這些地方能夠找到的東西你來(lái)問(wèn)我，說(shuō)明你學(xué)習的主動(dòng)性不強，或者說(shuō)你想走捷徑，對我有依賴(lài)，那不行，我會(huì )說(shuō)，那些東西你自己去查，如果你問(wèn)的是經(jīng)驗、技能，是冰山下的東西，我很樂(lè )意跟你分享，我希望你是自主的獨立的，有主觀(guān)能動(dòng)性的。好在技術(shù)研發(fā)部的同事都還是很好學(xué)的�，F在技術(shù)研發(fā)部成立將近一年，已經(jīng)開(kāi)始嘗試建立自己的人才梯隊，明年入職的新員工都會(huì )安排老員工來(lái)做帶教人，要提高老員工的管理能力，這對他們做好研發(fā)工作很有好處，一個(gè)沒(méi)有領(lǐng)導和管理經(jīng)驗的人如何為企業(yè)管理層研發(fā)針對性產(chǎn)品和服務(wù)呢？一個(gè)靠悟性，當然也要靠經(jīng)驗，要讓他們親身去體會(huì )，去感同身受管理者要思考的問(wèn)題，管理者的難處。有些員工可能會(huì )對管理人員有錯誤的認識，他們認為做管理就能指揮別人干活，自己就能輕松下來(lái)，等他們真的帶人了會(huì )發(fā)現，指揮別人干活比自己干活更累，因為你要對結果負責，所謂的授權就是看著(zhù)別人把自己擅長(cháng)的事情搞砸，還要耐心的指導，你能做到嗎？
對于任務(wù)的分配，也首先要對下屬的能力水平有了解，給他們的任務(wù)最好要略高于他們的能力水平，需要他們努力一下才能完成，但又不是遙不可及，不能拔苗助長(cháng)，如果是遙不可及的任務(wù)就要輔導，要給資源，不能“見(jiàn)死不救”，不能讓下屬產(chǎn)生習得性無(wú)助，甚至產(chǎn)生逃避的心理。事實(shí)上，我們現在有些項目是超出能力范圍了，那就只能鼓勵大家，共同探討，突破自己。
對于團隊氛圍的打造，我們既要緊張也要活潑，關(guān)鍵是要激發(fā)工作熱情、管理情緒，調整心態(tài)。研發(fā)工作要求知識更新速度很快，每個(gè)研發(fā)項目都不同，同樣的知識結構不可能勝任所有研發(fā)項目，因此需要不斷進(jìn)行知識更新，因此我們尤其要強調學(xué)習能力，這個(gè)學(xué)習能力更多地要體現在學(xué)習的主動(dòng)性上。我們的團隊是“開(kāi)放、分享、合作、學(xué)習”。我想任何人都有善和惡的一面，關(guān)鍵是要營(yíng)造一種好的氛圍和好的環(huán)境，把大家善的一面激發(fā)出來(lái)，所以團隊氛圍一定要好。當然，我在部門(mén)管理上還有很多的不足，我在與同伴進(jìn)行分享學(xué)習的過(guò)程中，真正是在教學(xué)相長(cháng)，取長(cháng)補短，共同進(jìn)步。
另外，還有代際差異的問(wèn)題。當高層開(kāi)始面對80后的時(shí)候，你已經(jīng)開(kāi)始面對90后了，你做好準備了嗎？《領(lǐng)導梯隊》中說(shuō)，“通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和其他方式，一線(xiàn)員工獲得了令人難以想象的大量信息，他們有很大的自由空間去創(chuàng )新，影響運營(yíng)結果和服務(wù)客戶(hù)。但由于一線(xiàn)經(jīng)理的“半軍事化”管理理念，員工們不會(huì )利用這種自由。今天，員工希望獲得過(guò)去被認為是少數人才知道的信息，希望可以參與到?jīng)Q策制定的過(guò)程中。同時(shí)，他們也希望在工作方式上有一定的自由度。在完成任務(wù)的過(guò)程中，他們既需要知道也需要自由�！贝_實(shí)如此，新生代員工對于自由的渴望的同時(shí)，又需要適當的指導，因為當一切都很順利的時(shí)候，他們能夠為自己的能力自豪，而當事情不那么順利的時(shí)候，他們又希望把壓力釋放出去，這時(shí)候沒(méi)有系統的培訓和適時(shí)指導就成為了理所應當的借口。因此，有限制的自由成為他們的不二選擇，而一線(xiàn)經(jīng)理在這件事上，除了要有極大的寬容去承受員工的指責，同時(shí)又要幫助員工去改變心態(tài)，讓他們學(xué)會(huì )多角度思考，因為總有一天他們中的優(yōu)秀者也會(huì )成長(cháng)為一線(xiàn)經(jīng)理，適當的讓他們了解你的處境，也是對他們的一種培養。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，對于一線(xiàn)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，要面對越來(lái)越多的新生代員工，90后員工已經(jīng)與80后員工有較多的差異。他們更盲目，又更自信，對于挫折也容易產(chǎn)生情緒，如何管理他們，成為又一大挑戰。
《領(lǐng)導梯隊》中還提到：“領(lǐng)導者必須清醒地認識到，在職業(yè)發(fā)展方向上，今天的大多數員工比過(guò)去的員工更加務(wù)實(shí)和清醒。他們知道真正的工作保障是具備生存的技能，清楚自己的職業(yè)發(fā)展路徑。因此，他們渴望職業(yè)發(fā)展機會(huì )�！边@個(gè)現象是否在中國也真實(shí)存在？也許對大多數學(xué)生來(lái)說(shuō)，他們對職業(yè)發(fā)展路徑還很迷茫，但有工作經(jīng)驗的員工是否更加清晰？無(wú)論員工職業(yè)路徑是否清晰，對一線(xiàn)經(jīng)理來(lái)說(shuō)都是一個(gè)機會(huì )，都是激勵和引導員工的契機，而我們要做的僅僅是摸清員工的狀態(tài)。對于已經(jīng)有清晰職業(yè)發(fā)展路徑的員工來(lái)說(shuō)，尋找到員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的共同目標，找到共同的利益訴求點(diǎn)，將是非常有利的局面。而對于尚未有清晰職業(yè)發(fā)展路徑的員工來(lái)說(shuō)，幫助他們建立起與企業(yè)發(fā)展相適應的職業(yè)發(fā)展路徑，會(huì )是一個(gè)非常好的機會(huì )，提升職業(yè)穩定性，以及企業(yè)的戰斗力。
在時(shí)間管理方面，是我需要重點(diǎn)提升的。我時(shí)常覺(jué)得時(shí)間不夠用，分身乏術(shù)。今年我有意識地抓一些重點(diǎn)項目，在一些我認為不是特別重要的項目上，基本上只把最后一關(guān)。但是有很多時(shí)間還是放在技術(shù)上，和外部溝通的時(shí)間較少。明年，隨著(zhù)部門(mén)成員能力的提升，我有機會(huì )把時(shí)間和精力放到更有突破性的項目上，放到團隊的發(fā)展方向上。
最后，我想說(shuō)，集團組織大家學(xué)習《領(lǐng)導梯隊》，從研發(fā)中心角度上講無(wú)疑是一個(gè)利好。一個(gè)只追求短期財務(wù)目標的企業(yè)是不會(huì )關(guān)注領(lǐng)導力發(fā)展，更不會(huì )投入研發(fā)，通過(guò)這次學(xué)習，也能更加堅定研發(fā)中心的發(fā)展，穩定研發(fā)中心的軍心。
另外，我想補充一點(diǎn)，閱讀《領(lǐng)導梯隊》不要只關(guān)注自己的層級要做的事，更要了解高層級領(lǐng)導者的關(guān)鍵技能，一方面它可能代表了你未來(lái)的發(fā)展方向，另外一方面會(huì )幫助你站在領(lǐng)導的角度思考問(wèn)題。例如，如果你知道越高層級需要越有全局意識，需要統籌各方利益，著(zhù)眼于企業(yè)的未來(lái)發(fā)展，那你就能理解為什么領(lǐng)導不會(huì )永遠護著(zhù)你，因為他需要關(guān)注各部門(mén)的共同發(fā)展。那么，你在做決策或者創(chuàng )建團隊氛圍的時(shí)候就要更加關(guān)注成員的跨部門(mén)合作性、開(kāi)放性，做好成員的心理建設，讓團隊成員有心理準備，這樣團隊才能穩定。
《領(lǐng)導梯隊》將個(gè)人的發(fā)展與組織發(fā)展相結合，如果每位管理者都能在自己的崗位上實(shí)現領(lǐng)導力的轉變，企業(yè)的綜合能力無(wú)疑會(huì )得到巨大的提升。
《領(lǐng)導梯隊》讀書(shū)筆記 7
近年來(lái)，隨著(zhù)社會(huì )的不斷發(fā)展，領(lǐng)導力成為一個(gè)備受關(guān)注的話(huà)題。在組織中，良好的領(lǐng)導力是推動(dòng)團隊發(fā)展和取得成功的關(guān)鍵因素之一。作為一個(gè)企業(yè)的中堅力量，領(lǐng)導梯隊承擔著(zhù)培養和塑造未來(lái)領(lǐng)導者的重大責任。在我參與領(lǐng)導梯隊的培養中，我收獲了很多寶貴的心得體會(huì )。
首先，領(lǐng)導梯隊的培養需要注重理論與實(shí)踐相結合。在我參與領(lǐng)導梯隊的培養中，我們不僅學(xué)習了各種管理理論和經(jīng)典案例，還進(jìn)行了大量的實(shí)踐演練。這種理論與實(shí)踐相結合的方式，幫助我們更好地理解和掌握領(lǐng)導力的要領(lǐng)。通過(guò)實(shí)踐中的反思和總結，我們能夠更好地應對實(shí)際問(wèn)題，提升自己的領(lǐng)導能力。
其次，領(lǐng)導梯隊的成員需要具備良好的溝通和協(xié)作能力。在領(lǐng)導梯隊中，我們來(lái)自不同的部門(mén)和崗位，具有不同的專(zhuān)業(yè)知識和經(jīng)驗。要想做好團隊協(xié)作，我們需要主動(dòng)溝通，積極傾聽(tīng)他人的.意見(jiàn)和建議。通過(guò)充分的溝通與協(xié)作，我們能夠充分發(fā)揮每個(gè)人的特長(cháng)，找到團隊成員之間的默契和合作方式，共同完成工作任務(wù)。
再次，領(lǐng)導梯隊的成員需要具備自我反饋和學(xué)習的能力。在培養的過(guò)程中，我們會(huì )經(jīng)歷各種挑戰和困難，需要不斷調整和改進(jìn)自己的領(lǐng)導方式。自我反饋是一個(gè)重要的環(huán)節，它能幫助我們識別自身存在的問(wèn)題和不足，并找到相應的解決辦法。同時(shí)，學(xué)習也是非常重要的，我們應該持續學(xué)習領(lǐng)導理論和實(shí)踐案例，不斷提高自己的領(lǐng)導能力。
最后，領(lǐng)導梯隊的成員需要具備正確的領(lǐng)導態(tài)度和行為。作為未來(lái)的領(lǐng)導者，我們應該樹(shù)立正確的領(lǐng)導觀(guān)念，具備良好的職業(yè)道德和責任心。在工作中，我們要積極主動(dòng)地承擔責任，帶領(lǐng)團隊共同實(shí)現目標。與此同時(shí)，我們要注重員工的發(fā)展和成長(cháng)，給予他們充分的關(guān)心和支持。
總結而言，領(lǐng)導梯隊的培養對于企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。在我的參與中，我意識到領(lǐng)導力是一種可以培養和提升的能力，它需要理論與實(shí)踐相結合，需要良好的溝通和協(xié)作能力，需要自我反饋和學(xué)習的能力，以及正確的領(lǐng)導態(tài)度和行為。通過(guò)不斷地學(xué)習和實(shí)踐，我相信我能夠成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導者，為企業(yè)的發(fā)展貢獻自己的力量。
《領(lǐng)導梯隊》讀書(shū)筆記 8
領(lǐng)導梯隊第四章主要圍繞領(lǐng)導力的塑造展開(kāi)，探討了領(lǐng)導者的行為和態(tài)度對團隊的影響，并提出了有效的領(lǐng)導方法和技巧。通過(guò)學(xué)習和思考，我對領(lǐng)導力的理解和運用有了更深刻的認識。本文將結合實(shí)際經(jīng)驗，從培養團隊合作精神、引導團隊發(fā)展、激勵團隊成員、傾聽(tīng)和溝通以及自我反思五個(gè)方面，分享我在這一章所獲得的心得體會(huì )。
首先，在培養團隊合作精神方面，領(lǐng)導者的角色至關(guān)重要。一個(gè)成功的領(lǐng)導者應具備團隊合作的意識并能積極引導團隊成員之間的協(xié)作與溝通。作為領(lǐng)導者，我應時(shí)刻提醒自己團隊的核心價(jià)值就是合作。通過(guò)定期召開(kāi)團隊會(huì )議，加強團隊成員之間的交流，促進(jìn)團隊的互相了解和互動(dòng)。此外，我還鼓勵團隊成員分享個(gè)人經(jīng)驗和知識，以促進(jìn)團隊成員之間的相互學(xué)習和成長(cháng)。通過(guò)這樣的方式，我積極營(yíng)造了一個(gè)團結和諧的`團隊氛圍，提高了團隊的工作效率和成果。
其次，在引導團隊發(fā)展方面，領(lǐng)導者要具備目標設定和規劃能力。一個(gè)成功的領(lǐng)導者應能為團隊成員制定清晰的工作目標和發(fā)展方向，并幫助他們制定個(gè)人職業(yè)規劃。作為領(lǐng)導者，我會(huì )結合團隊的實(shí)際情況和個(gè)人的優(yōu)勢，為團隊成員指定適合他們發(fā)展的崗位和職責。同時(shí)，我也會(huì )為團隊設定長(cháng)遠的發(fā)展目標，并激勵團隊成員充分發(fā)揮個(gè)人才能，為實(shí)現團隊目標貢獻力量。通過(guò)這樣的引導，我有效激發(fā)團隊成員的工作動(dòng)力和積極性，并實(shí)現了更好的團隊發(fā)展。
第三，在激勵團隊成員方面，領(lǐng)導者需要具備激勵和表?yè)P的技巧。一個(gè)成功的領(lǐng)導者應能及時(shí)發(fā)現和肯定團隊成員的成績(jì)并給予適當的激勵和獎勵。作為領(lǐng)導者，我會(huì )定期進(jìn)行員工績(jì)效評估，并公正公平地對待每個(gè)團隊成員的貢獻。對于表現出色的成員，我會(huì )給予更多的關(guān)注和機會(huì )，鼓勵他們進(jìn)一步發(fā)展和成長(cháng)。同時(shí)，我也會(huì )定期組織團隊建設活動(dòng)，增強團隊成員之間的凝聚力和向心力。通過(guò)這樣的激勵和表?yè)P，我有效激發(fā)了團隊成員的工作熱情和創(chuàng )造力。
第四，在傾聽(tīng)和溝通方面，領(lǐng)導者需要展現良好的溝通技巧和傾聽(tīng)能力。一個(gè)成功的領(lǐng)導者應能在傾聽(tīng)他人的同時(shí)，能夠明確自己的需求和觀(guān)點(diǎn)，并能清晰地傳達給團隊成員。作為領(lǐng)導者，我會(huì )耐心傾聽(tīng)團隊成員的意見(jiàn)和建議，并及時(shí)回應和反饋。同時(shí)，我也注重與團隊成員之間的溝通，通過(guò)日常交流和工作反饋，促進(jìn)團隊的密切合作和協(xié)調配合。通過(guò)這樣的傾聽(tīng)和溝通，我與團隊成員之間建立了良好的合作關(guān)系，提高了工作效率和團隊凝聚力。
最后，在自我反思方面，領(lǐng)導者需要具備不斷學(xué)習和提升的意識。一個(gè)成功的領(lǐng)導者應能經(jīng)常對自己的表現進(jìn)行反思并及時(shí)調整和改進(jìn)。作為領(lǐng)導者，我會(huì )定期評估自己的領(lǐng)導風(fēng)格，并尋求他人的意見(jiàn)和建議。同時(shí)，我也注重學(xué)習和培訓，不斷提升自己的管理和領(lǐng)導能力。通過(guò)這樣的自我反思，我不斷改進(jìn)自己的領(lǐng)導方式和方法，適應團隊和公司發(fā)展的需求。
總結起來(lái)，通過(guò)領(lǐng)導梯隊第四章的學(xué)習，我深刻認識到領(lǐng)導者的角色和責任，學(xué)習到了培養團隊合作精神、引導團隊發(fā)展、激勵團隊成員、傾聽(tīng)和溝通以及自我反思的方法和技巧。將這些理論與實(shí)踐相結合，我相信我能夠更好地發(fā)揮領(lǐng)導者的作用，帶領(lǐng)團隊取得更好的工作成績(jì)和發(fā)展。
《領(lǐng)導梯隊》讀書(shū)筆記 9
《領(lǐng)導梯隊》讓我了解作為一個(gè)領(lǐng)導者在通往金字塔頂端所要經(jīng)歷的各個(gè)層級，以及在每個(gè)層級所必須get的新技能。管理工作就像打通關(guān)游戲，沒(méi)有更高級的裝備就無(wú)法進(jìn)階更高級的領(lǐng)域。因此，學(xué)無(wú)止境！同時(shí)也讓我檢視到目前工作中諸多需改善的方方面面：
一、越俎代庖：
《三國演義》中諸葛亮的事無(wú)巨細、事必躬親一直被認為是管理者的美德，被津津樂(lè )道，卻不知犯了越俎代庖的管理理念錯誤，阻礙了蜀國人才的成長(cháng)，最終導致了“蜀國無(wú)大將”的局面，領(lǐng)導梯隊的斷裂也使一統天下的理想化為泡影。以前工作中看到某個(gè)項目組成員寫(xiě)的代碼待改善時(shí)，就忍不住自己花時(shí)間幫他改。事實(shí)證明這樣的.工作效率并不高，對整體項目進(jìn)度反而不利，也浪費了自己和員工應有技能的鍛煉機會(huì )。后期將加強技術(shù)培訓，循序漸進(jìn)地提高工作標準及要求。
二、角色定位及角色轉變：
不同的工作任務(wù)賦予我的管理角色是不同的，有時(shí)不能生搬硬套，因此我需要跳開(kāi)慣性思維及慣性工作模式，在不同工作項目中對自己的管理角色進(jìn)行精準定位，然后根據角色要求，或加強自我貢獻，或管理項目組成員，或溝通及協(xié)調部門(mén)間配合等，以期更符合工作要求。
三、自我發(fā)展與發(fā)展他人：
工作中不能僅僅滿(mǎn)足于被動(dòng)的完成公司交辦的工作任務(wù)。還要通過(guò)積極自我完善，除掌握當前管理層級所要求的管理能力外，時(shí)刻準備向更上一個(gè)管理層級靠攏。同時(shí)善于發(fā)現人才，知人善任，注重對下屬的培養，幫助下屬做好職業(yè)規劃，發(fā)展接班人，發(fā)掘及儲備公司內部管理人才。
《領(lǐng)導梯隊》如同一面鏡子，讓我能夠正視自我，不斷發(fā)現問(wèn)題并加以改善，也如同一座航標，為我指明了努力的方向。
《領(lǐng)導梯隊》讀書(shū)筆記 10
隨著(zhù)社會(huì )的進(jìn)步和發(fā)展，領(lǐng)導梯隊的培養成為各行各業(yè)爭相關(guān)注的重要議題。領(lǐng)導梯隊的培養不僅需要具備技術(shù)和管理能力，更需要具備良好的思維素質(zhì)和廣博的知識儲備。閱讀作為獲取知識的重要途徑，對于領(lǐng)導梯隊來(lái)說(shuō)顯得尤為重要。在我的工作生涯中，通過(guò)大量的閱讀，我不僅拓寬了眼界，提升了專(zhuān)業(yè)知識，還培養了自己的領(lǐng)導力。本文將分享我在閱讀中獲得的領(lǐng)導梯隊心得體會(huì )。
第一段：閱讀拓寬眼界。
在各種繁忙的工作中，很少有時(shí)間和機會(huì )了解其他領(lǐng)域的知識和經(jīng)驗。然而，通過(guò)閱讀，我可以站在不同的視角看待問(wèn)題，了解不同領(lǐng)域的發(fā)展動(dòng)態(tài)，從而拓寬自己的眼界。閱讀讓我了解到了各行各業(yè)的最新技術(shù)、管理模式和市場(chǎng)趨勢，讓我對于整個(gè)行業(yè)的發(fā)展有了全面的了解。這不僅是對于我的職業(yè)生涯有所裨益，也讓我更加敏銳地抓住機會(huì )，做出更加明智的決策。
第二段：閱讀提升專(zhuān)業(yè)能力。
作為一個(gè)領(lǐng)導者，不僅需要具備領(lǐng)導和管理能力，還需要具備深厚的專(zhuān)業(yè)知識。通過(guò)閱讀，我能夠接觸到各個(gè)領(lǐng)域的優(yōu)秀著(zhù)作和理論，了解到前沿的研究成果和最新的`發(fā)展趨勢。這些知識對于我的工作有著(zhù)極大的幫助，我能夠更加深入地理解相關(guān)領(lǐng)域的問(wèn)題，并能夠應對各類(lèi)挑戰。閱讀不僅加深了我對于專(zhuān)業(yè)知識的理解，還鍛煉了我的思考和分析能力，讓我能夠更加理性地處理問(wèn)題，提出創(chuàng )新的解決方案。
閱讀使我不僅擁有了專(zhuān)業(yè)知識，同時(shí)也培養了我的領(lǐng)導力。通過(guò)閱讀，我能夠了解到各行各業(yè)的成功領(lǐng)導者的經(jīng)驗和故事，學(xué)習到他們的領(lǐng)導理念和管理技巧。這些寶貴的經(jīng)驗對于我的領(lǐng)導能力的培養起到了重要的作用。閱讀讓我學(xué)會(huì )如何激勵和激發(fā)團隊成員的潛力，如何建立有效的溝通渠道，如何處理危機和挑戰。通過(guò)閱讀，我能夠不斷從優(yōu)秀的領(lǐng)導者身上汲取經(jīng)驗和智慧，將其運用到自己的領(lǐng)導實(shí)踐中，不斷提升自己的領(lǐng)導能力。
第四段：閱讀啟迪思維。
領(lǐng)導梯隊應該具備辨別問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力，這需要極高的思維能力。通過(guò)閱讀，我能夠接觸到各種不同的思想和觀(guān)點(diǎn)，了解到不同的思維方式和邏輯思維。閱讀能夠幫助我不斷拓寬思維邊界，提升自己的批判性思維和創(chuàng )新性思維。通過(guò)閱讀，我能夠了解到不同的思考模式，從而更加靈活地把握問(wèn)題的本質(zhì)，尋找最佳的解決方案。閱讀豐富了我的思維，讓我能夠更好地應對不同面臨的挑戰。
第五段：結語(yǔ)。
在我的工作生涯中，閱讀對于我的領(lǐng)導梯隊培養起到了重要的作用。通過(guò)閱讀，我拓寬了眼界，提升了專(zhuān)業(yè)能力，培養了自己的領(lǐng)導力，并改善了思維方式。閱讀讓我成為一個(gè)更有自信、更有洞察力的領(lǐng)導者。因此，我強烈推薦每個(gè)有志于成為優(yōu)秀領(lǐng)導者的人都應該注重閱讀，通過(guò)不斷學(xué)習和思考，提升自己的領(lǐng)導能力，成為領(lǐng)導梯隊中的佼佼者。
《領(lǐng)導梯隊》讀書(shū)筆記 11
在21世紀的新經(jīng)濟時(shí)代，全球經(jīng)濟格局、經(jīng)濟增長(cháng)模式、全球化人才標準、領(lǐng)導者角色和工作內容都在發(fā)生根本性變化，企業(yè)也正從市場(chǎng)驅動(dòng)型成長(cháng)、創(chuàng )新驅動(dòng)型成長(cháng)發(fā)展到領(lǐng)導力驅動(dòng)型成長(cháng)。如何在企業(yè)內部系統性和完整性地培養領(lǐng)導人才，成為擺在很多企業(yè)面前的一個(gè)問(wèn)題。本書(shū)提出了全面打造領(lǐng)導力驅動(dòng)型的領(lǐng)導梯隊模式，將領(lǐng)導力發(fā)展分為6個(gè)階段：從管理自己到管理他人，從管理他人到管理經(jīng)理人員，從管理經(jīng)理人員到管理職能部門(mén)，從管理職能部門(mén)到管理事業(yè)部總經(jīng)理，從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管，從集團高管到首席執行官!
領(lǐng)導的每一次晉升，都需要在以下三個(gè)方面實(shí)現轉型：
第一，領(lǐng)導技能。培養勝任新職務(wù)所需要的新能力，提升領(lǐng)導力。
第二，時(shí)間管理。重新配置時(shí)間精力資源，決定如何高效工作。
第三，工作理念。更新工作理念和價(jià)值觀(guān)，讓工作聚焦重點(diǎn)。
學(xué)以致用，一直是我讀書(shū)的一個(gè)原則，目前自己已經(jīng)完成從自我管理到管理他人的角色轉變，并走在從管理他人到管理經(jīng)理人員的路上，只有后續的'4個(gè)階段，還沒(méi)有觸及到，只是略讀，留待以后再細讀。下文的讀書(shū)筆記也是重點(diǎn)對于與前兩個(gè)階段的要義進(jìn)行匯總記錄。
人才的培養70%來(lái)自崗位鍛煉，20%來(lái)自人際學(xué)習，10%來(lái)自課堂培訓。MBA院校培養不出領(lǐng)導者，真正的領(lǐng)導者產(chǎn)生于工作實(shí)踐中，如果有了MBA的系統課程學(xué)習背景，領(lǐng)導者會(huì )更快成長(cháng)!
第一階段，從管理自我到管理他人。新員工工作的最初幾年是個(gè)人貢獻者，對他們的能力要求主要是專(zhuān)業(yè)化和職業(yè)化。他們通過(guò)在計劃時(shí)間內完成任務(wù)來(lái)做出貢獻，通過(guò)不斷拓展和提升個(gè)人技能，在崗位上做出更大貢獻，從而獲得組織的提升。在得到提升車(chē)成為一名一線(xiàn)經(jīng)理后，最大的挑戰是工作理念的轉變，他們必須堅信，把時(shí)間用在幫助他人、制定計劃、教練輔導和類(lèi)似的工作，是他們的職責，而且他們必須把通過(guò)他人完成任務(wù)作為自己取得成功的關(guān)鍵。
第二階段，從管理他人到管理經(jīng)理人員。與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作，在第一階段，經(jīng)理人員仍然要承擔一部分個(gè)人貢獻，但在第二階段，他們不再需要直接作出個(gè)人貢獻，他們必須掌握的關(guān)鍵技能包括選撥人才擔任一線(xiàn)經(jīng)理，分配管理工作，評估下屬經(jīng)理以及教練輔導。同時(shí)，他們必須學(xué)會(huì )超越部門(mén)利益考慮全局戰略性問(wèn)題，并積極地給予支持!
現階段，建立一個(gè)人才輩出的領(lǐng)導梯隊，面臨的最大挑戰有三項：
公司未能及時(shí)地覺(jué)察到，領(lǐng)導者在錯誤的工作理念驅使下，努力地做本應下屬做的工作，雖然他們比下屬做得又快又好，但這會(huì )導致他和下屬的領(lǐng)導能力都得不到發(fā)展。
公司并不要求各級領(lǐng)導者培養下屬，盡管每位領(lǐng)導者都希望能這樣。
公司高管把所有的時(shí)間都花在今天的產(chǎn)出上面，而沒(méi)有著(zhù)眼未來(lái)，這將導致公司無(wú)法適應未來(lái)發(fā)展的需要!
從管理自我到管理他人的階段，實(shí)際上，第一次擔任經(jīng)理要想獲得成功需要一個(gè)重大的轉變，即他們的工作成果不再是通過(guò)自己親自做去獲得，而是通過(guò)下屬和團隊的努力去獲得。轉型可概括為三個(gè)方面：
界定和布置工作，包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計劃、組織結構、人員選拔和工作授權。
通過(guò)督導、指導、反饋、獲取資源、解決問(wèn)題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開(kāi)展工作。建立與下屬、上司和相關(guān)部門(mén)坦率交流與相互信任的合作關(guān)系。
《領(lǐng)導梯隊》讀書(shū)筆記 12
內容簡(jiǎn)介：能力與崗位的匹配，特別是各層級管理者的能力與崗位的匹配，是一個(gè)從未解決的老問(wèn)題。員工的不能勝任很大程度上是由于“被提升”，責任更多在于人力部門(mén)，雖然員工本人未能主動(dòng)尋求改進(jìn)也是原因之一。本書(shū)通過(guò)對六個(gè)典型的管理層級最經(jīng)常出現的問(wèn)題，從領(lǐng)導技能、時(shí)間管理、工作理念三個(gè)方面進(jìn)行了分析，提出了改進(jìn)建議。這些意見(jiàn)是有理也是有效的，本書(shū)倡導的“領(lǐng)導梯隊模型”在100多家跨國企業(yè)的實(shí)踐，也已經(jīng)表明了這一點(diǎn)�！邦I(lǐng)導梯隊模型”將從員工成長(cháng)為首席執行官的管理歷程劃分為六個(gè)領(lǐng)導力發(fā)展階段，每一階段都要掌握特定的領(lǐng)導技能、時(shí)間管理能力和工作理念。
第一階段：從管理自己到管理他人，重點(diǎn)是從自己做事轉變?yōu)閹ш犖樽鍪碌墓ぷ骼砟畹霓D變；
第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員，關(guān)鍵技能是教練選拔人才擔任一線(xiàn)經(jīng)理；
第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門(mén)，需要學(xué)會(huì )新的溝通技巧以跨越兩個(gè)層次與員工進(jìn)行溝通；
第四階段：從管理職能部門(mén)到事業(yè)部總經(jīng)理，重點(diǎn)是轉變思考方式從盈利和長(cháng)遠發(fā)展的'角度評估計劃和方案；
第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管, 必須擅長(cháng)評估資金調撥和人員配置的戰略規劃；
第六階段：從集團高管到首席執行官，必須具備重視外部關(guān)系的視角。在此基礎上，提出了評估、診斷和改進(jìn)的一整套工具。
全書(shū)導圖很有新意，華章不愧是創(chuàng )新先鋒。從畢業(yè)到現在也幾年了，工作期間為了提升自己的能力，也看了很多國內外的寫(xiě)職場(chǎng)發(fā)展的書(shū)，可總也沒(méi)發(fā)現合適的。無(wú)意間聽(tīng)朋友們書(shū)這本書(shū)還不錯，就買(mǎi)來(lái)看了一下，果然是好書(shū)，看了這書(shū)這有一種醍醐灌頂的感覺(jué)，對未來(lái)的職業(yè)發(fā)展路徑有了一個(gè)很清晰的認識。一個(gè)字：頂。
“《領(lǐng)導梯隊》第二版增加的內容，是基于全球眾多卓越企業(yè)成功應用基礎上獲得的經(jīng)驗。無(wú)論你是第一次閱讀本書(shū)，還是再次閱讀，本書(shū)增加的重要觀(guān)點(diǎn)和讀者答疑對于貴公司領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)都具有立竿見(jiàn)影的效果。三位作者，查蘭、德羅特爾和諾埃爾，讓曾經(jīng)困擾各級領(lǐng)導者的角色和崗位職責變得清晰起來(lái)�！�
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