最新erp期末總結

　　篇一：ERP期末總結

　�。�1）MRP-II邏輯流程圖：

　�。�2）ERP系統總流程圖：（管理）

　�。�3）ERP是建立在信息技術(shù)基礎上，利用現代企業(yè)的先進(jìn)管理思想，全面地集成了企業(yè)所有資源信息，為企業(yè)提供決策、計劃、控制與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)評估的全方位和系統化的管理平臺。問(wèn)答：ERP系統是一種管理理論和管理思想，不僅僅是信息系統。它利用企業(yè)的所有資源，包括內部資源與外部市場(chǎng)資源，為企業(yè)制造產(chǎn)品或提供服務(wù)創(chuàng )造最優(yōu)的解決方案，最終達到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標。

　�。�4）ERP的特點(diǎn)：1.是企業(yè)各種資源管理的集成系統；2.融合其它先進(jìn)管理思想和方法；3.供應鏈的管理；4.基于工作流；5.動(dòng)態(tài)企業(yè)模型（DEM）、支持企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組；6.引入計算機及相關(guān)領(lǐng)域的最新技術(shù)

　�。�5）ERP的發(fā)展趨勢：1.管理范圍更加擴大；2.繼續支持與擴展企業(yè)的流程重組；3.運用最先進(jìn)的計算機技術(shù)；4.同互聯(lián)網(wǎng)結合，徹底改變企業(yè)的金融管理模式；5.適合各種行業(yè)和企業(yè)的需求---配置裁剪模塊；6.開(kāi)發(fā)不同軟件、同產(chǎn)品的混合選用；7.協(xié)同商務(wù)；8.人工智能上的決策支持；9.中小企業(yè)應用面擴大

　�。�6）物料編碼：有時(shí)也叫物料代碼或物料號，它們是計算機管理物料的檢索依據。

　�。�7）物料編碼主文件：也叫物料代碼文件，是用來(lái)存儲物料在ERP系統中的各種基本屬性和業(yè)務(wù)數據的。它的信息是多方面與多角度的，基本涵蓋了企業(yè)涉及物料管理活動(dòng)的各個(gè)方面。

　�。�8）物料清單(BOM)：是產(chǎn)品結構的技術(shù)性描述文件。它表明了產(chǎn)品組件、子件、零件直到原材料之間的結構關(guān)系，以及每個(gè)組裝件所需要的各下屬部件的數量。物料清單是一種樹(shù)形結構，稱(chēng)為產(chǎn)品結構樹(shù)。

　�。�9）制造BOM與設計BOM的區別：1.作用不同：制造BOM是管理文件，設計BOM是技術(shù)文件；2.組成不盡相同：制造BOM是設計和工藝的綜合；3.制造BOM的構成反映物料的加工順序，設計BOM不能全面反映；4.制造BOM包含信息更多：物料消耗定額、工序加工順序和副產(chǎn)品

　�。�10）物料清單的種類(lèi)：1.普通型物料清單；2.計劃物料清單；3.模塊化物料清單；4.成本物料清單

　�。�11）工作中心（Working Center,WC）：生產(chǎn)加工單元的統稱(chēng)，在完成一項加工任務(wù)時(shí)同時(shí)也發(fā)生了加工成本。由一臺或幾臺功能相同的設備，一個(gè)或多個(gè)工作人員，一個(gè)小組或一個(gè)工段，一個(gè)成組加工單元或一個(gè)裝配場(chǎng)地等組成，甚至一個(gè)實(shí)際的車(chē)間也可作為一個(gè)工作中心。

　�。�12）工作中心作用：1.是物料需求計劃(MRP)與能力需求計劃(CRP)運算的基本單元；2.是定義物品工藝路線(xiàn)的依據；3.是車(chē)間作業(yè)安排的基本單元；4.是完工信息與成本核算信息的數據采集點(diǎn)。

　�。�13）提前期：是指某一工作的工作時(shí)間周期，即從工作開(kāi)始到工作結束的時(shí)間。

　　分類(lèi)：1.生產(chǎn)準備提前期；2.采購提前期；3.生產(chǎn)加工提前期；4.裝配提前期；5.累計提前期；6.總提前期

　�。▁x）工藝路線(xiàn)：主要說(shuō)明物料實(shí)際加工和裝配的工序順序、每道工序使用的工作中心、各項時(shí)間定額及外協(xié)工序的時(shí)間和費用。

　　工藝路線(xiàn)的作用：1.用于能力需求計劃的分析計算、平衡各個(gè)工作中心的能力。2.用于計算BOM的有關(guān)物料的提前期。3.用于下達車(chē)間作業(yè)計劃。4.根據工藝文件、物料清單及生產(chǎn)車(chē)間、生產(chǎn)線(xiàn)完工情況，生成在各個(gè)工序的加工進(jìn)度的整體情況，以及對在制品的生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行跟蹤和監控。

　�。▁x）實(shí)例 服務(wù)對象 需求量、需求時(shí)間 獨立需求：成品、備品、維修件 客戶(hù)、市場(chǎng) 訂單、隨機的

　　相關(guān)需求：原材料、零部件、半成品 生產(chǎn) 可從主生產(chǎn)計劃中推算出、確定

　�。�16）生產(chǎn)類(lèi)型：1.現貨生產(chǎn)；2.訂貨生產(chǎn)；3.訂貨組裝；4.工程生產(chǎn) （17）主生產(chǎn)計劃（MPS）：是確定每一個(gè)具體產(chǎn)品在每一個(gè)具體時(shí)間段的生產(chǎn)計劃。計劃的對象一般是最終產(chǎn)品，即企業(yè)的銷(xiāo)售產(chǎn)品，但有時(shí)也可能先考慮組件的MPS計劃，然后再下達最終裝配計劃。

　�。�18）粗能力計劃（RCCP）：是對關(guān)鍵工作中心的能力進(jìn)行運算而產(chǎn)生的一種能力需求計劃。它的計劃對象只是針對設置為“關(guān)鍵工作中心”的工作中心能力，計算量要比能力需求計劃小許多。

　�。�19）低層碼（LLC）：低層碼是系統分配給物料清單上的每個(gè)物品一個(gè)從0至N的數字碼。 作用：在展開(kāi)MPS進(jìn)行物料需求計算時(shí)，計算的順序是從上而下進(jìn)行的，即從產(chǎn)品的0層次開(kāi)始計算，按低層碼的順序從低層碼數字小的物料往低層碼數字高的順序進(jìn)行計算

　�。�20）能力需求計劃(CRP)：是對各生產(chǎn)階段、各工作中心（工序）所需的各種資源進(jìn)行精確計算，得出人力負荷、設備負荷等資源負荷情況，并做好生產(chǎn)能力與生產(chǎn)負荷的平衡工作，制訂出能力需求計劃。 （21）解決負荷過(guò)小或超負荷能力問(wèn)題的方法有3種：調整能力、調整負荷和同時(shí)調整兩者。 調整能力的方法有：1.加班；2.增加人員、設備；3.提高工作效率；4.更改工藝路線(xiàn)；5.增加外協(xié)處理等。

　　調整負荷的方法有：1.修改計劃；2.調整生產(chǎn)批量；3.推遲交貨期；4.撤消訂單；5.交叉作業(yè)。 （22）庫存：以支持生成、維護、操作和客戶(hù)服務(wù)為目的而存儲的各種物料,包括原材料和在制品、維修件和生產(chǎn)消耗、成品和備件等

　　分類(lèi)：1.按價(jià)值劃分，可分為貴重物品與普通物資；2.按物品在企業(yè)的產(chǎn)品成型狀態(tài)劃分，可分為原材料庫存、半成品庫存和產(chǎn)品庫存；3.按庫存物品的形成原因劃分，可分為安全庫存、儲備庫存、在途庫存和正常周轉庫存。

　�。�23）庫存的作用：1.維持銷(xiāo)售產(chǎn)品的穩定；2.維持生產(chǎn)的穩定；3.平衡企業(yè)物流；4.平衡流通資金的占用

　�。�24）庫存的弊端：1.占用企業(yè)大量資金；2.增加了企業(yè)的產(chǎn)品成本與管理成本；3.掩蓋了企業(yè)眾多管理問(wèn)題，如計劃不周、采購不利、生產(chǎn)不均衡、產(chǎn)品質(zhì)量不穩定及市場(chǎng)銷(xiāo)售不利。 （25）降低庫存的策略：1.安全庫存和儲備庫存：預測與控制庫存產(chǎn)生的原因；2.正常周轉庫存：在需求的時(shí)候供應與生產(chǎn)；3.在途庫存：縮短運輸時(shí)間；4.相關(guān)需求庫存：用物料需求計劃理論解決相關(guān)需求庫存問(wèn)題。

　�。�26）加工單：在建立車(chē)間工作任務(wù)后，系統生成該任務(wù)的工序作業(yè)計劃，即面向物料的加工說(shuō)明文件或稱(chēng)為加工單。

　�。�27）派工單：說(shuō)明某時(shí)段（如周、月）工作中心的加工任務(wù)與各任務(wù)優(yōu)先級別的文件。 （28）成組技術(shù)的原理：識別加工產(chǎn)品的相似性，根據這些相似特性，按照一定的工藝特點(diǎn)進(jìn)行分類(lèi)與分組，生產(chǎn)時(shí)按照這樣相似的一組加工件安排加工，達到高效生產(chǎn)的目的。 （29）JIT指的是，將必要的零件以必要的數量在必要的時(shí)間送到生產(chǎn)線(xiàn)，并且只將所需要的零件、只以所需要的數量、只在正好需要的時(shí)間送到生產(chǎn)。

　�。�30）拉式作業(yè)的物料移動(dòng)是來(lái)自下道工序，JIT作業(yè)安排實(shí)行實(shí)時(shí)、適量、實(shí)地安排生產(chǎn)，當總裝計劃下達后，后工序向上工序領(lǐng)取本工序所要的組件進(jìn)行組裝。

　�。�31）固定資產(chǎn)：指使用年限超過(guò)1年的房屋、建筑物、機器、機械、運輸工具、以及其它與生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)有關(guān)的設備、器具與工具等。不屬于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)設備的物品，但單位價(jià)值在2000元以上，并且使用年限超過(guò)兩年的，也屬于固定資產(chǎn)，其余的工具、器具等作為低值易耗品處理。

　�。�32）固定資產(chǎn)的折舊處理方法：1平均年限法；2工作量法；3雙倍余額遞減法；4年數總和法

　�。�33）供應鏈管理（SCM）是圍繞核心企業(yè)，主要通過(guò)信息手段，對供應各個(gè)環(huán)節中的各種物料、資金、信息等資源進(jìn)行計劃、調度、調配、控制與利用，形成用戶(hù)、零售商、分銷(xiāo)商、制造商、采購供應商的全部供應過(guò)程的功能整體。

　　(34)供應鏈管理的特點(diǎn)：1.供應鏈中存在核心企業(yè)，并起著(zhù)核心管理作用；2.供應鏈中的每個(gè)節點(diǎn)企業(yè)都是供應鏈整體的一部分，不是簡(jiǎn)單的聯(lián)合，是戰略合作關(guān)系及相互依賴(lài)的整體，有共同的市場(chǎng)目標；3.資源的集成管理是供應鏈管理的關(guān)鍵；4.供應鏈的管理依賴(lài)于信息技術(shù)的集成與利用

　�。�35）能力成熟度模型(CMM)：是用來(lái)描述企業(yè)或團體在某些條件下，軟件工程和實(shí)踐是如何實(shí)施與優(yōu)化的。CMM模型分為5個(gè)級別：初始級、可重復級、定義級、管理級和優(yōu)化級。

　�。�36）ERP在開(kāi)發(fā)前應注意以下問(wèn)題：1.將管理思想的先進(jìn)性與我國的實(shí)際情況相結合，并對未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展做出一定程度的預測。2.支持多單位、集團化的財務(wù)核算。3.流程有一定的靈活性和適應性。4.強大的報表系統5.軟件產(chǎn)品的商品化程度相對較高，并要求在設計和開(kāi)發(fā)過(guò)程中要形成齊全的技術(shù)文檔和用戶(hù)文檔。6.嚴格按照軟件工程的方法和步驟進(jìn)行，要注意代碼的公用性，提高開(kāi)發(fā)效益。7不斷跟蹤新管理思想。8.選擇良好的開(kāi)發(fā)工具和平臺 （37）ERP設計的總體思路：一個(gè)中心（財務(wù)數據庫）、兩類(lèi)業(yè)務(wù)（計劃和執行）、三條干線(xiàn)（供應鏈管理、生產(chǎn)管理和財務(wù)管理）

　　(38)項目實(shí)施流程：1.成立三級項目組織；2.制訂項目實(shí)施計劃；3.調研與咨詢(xún)；4.系統軟件安裝；5.培訓與業(yè)務(wù)改革開(kāi)始；6.準備數據；7.原型測試；8.用戶(hù)化；9.二次開(kāi)發(fā)與模擬運行；10.建立工作點(diǎn)；11.并行；12.正式運行。

　�。�39）業(yè)務(wù)流程重組(BPR)：對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jì)的戲劇性的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以“顧客、競爭和變化”為特征的現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

　�。�40）正確處理BPR與ERP的關(guān)系：1.從BPR的定義可以知道，BPR是徹底性的流程變革運動(dòng)，關(guān)注企業(yè)的核心競爭力是BPR的焦點(diǎn)，追求企業(yè)業(yè)務(wù)流程的高效率是BPR的直接目標。2.企業(yè)的業(yè)務(wù)流程要高效，沒(méi)有信息化的支持是不可能實(shí)現的。

　　(41)生產(chǎn)類(lèi)型劃分:1.按產(chǎn)品使用性能：通用生產(chǎn)、專(zhuān)用生產(chǎn)。2按生產(chǎn)工藝特點(diǎn)：流程型、加工組裝型。3按生產(chǎn)穩定性與重復性：大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)、單件小批生產(chǎn)。4按產(chǎn)品需求特性：訂貨生產(chǎn)、備貨生產(chǎn)。 （42）“十二分”的數據

　　對信息系統一般有這樣的描述：三分軟件、七分實(shí)施、十二分數據。數據的規范化和標準化是應用系統成功上線(xiàn)的前提。ERP系統是我們上的第一個(gè)大型系統，包含很多數據，有幾十萬(wàn)種靜態(tài)數據、幾萬(wàn)種動(dòng)態(tài)數據。

　　靜態(tài)數據是指在任何時(shí)間點(diǎn)都不變的，比如說(shuō)客戶(hù)信息；

　　動(dòng)態(tài)數據就是你的訂單，在各個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)程切換點(diǎn)，已被完成的訂單有哪些，已被完成的采購訂單有哪些，存貨有哪些、應收帳、應付帳有哪些等等，如果這些不再事前準確的處理好，即使你的系統再好，也不可能起到真正的作用，所以數據工作非常關(guān)鍵。 （43）主生產(chǎn)計劃（MPS）報表

　　時(shí)區1：毛需求量=訂單數量；時(shí)區2：毛需求量=訂單量與與測量的較大值；時(shí)區3：毛需求量=與測量

　　凈需求量=本時(shí)段毛需求—前一時(shí)段末的可用庫存量—本時(shí)段計劃接收量+安全庫存量 計劃產(chǎn)出量先為0，然后=【凈需求量】批量

　　預計可用庫存=前一時(shí)段末的可用庫存量+本時(shí)段計劃接收量—本時(shí)段毛需求量+計劃產(chǎn)出量

　　計劃投入量=下時(shí)段的計劃產(chǎn)出量，最后為0

　　可供銷(xiāo)售量=本時(shí)段的計劃產(chǎn)出量（包括計劃接收量）—本時(shí)段的訂單量，最后為0 （44）物料需求計劃（MRP）報表 毛需求量=MPS的計劃投入量

　　本時(shí)段預計可用庫存=前時(shí)段預計可用庫存+本時(shí)段計劃接收量—毛需求量，<0等于安全庫存

　　凈需求=毛需求—前時(shí)段預計可用量+安全庫存 計劃產(chǎn)出量=凈需求

　　計劃投入量=下時(shí)段的計劃產(chǎn)出量

　�。�45）工作中心加工物品的負荷計算如下：

　　負荷=該物品產(chǎn)量×占用該工作中心的標準工時(shí)（或臺時(shí)） 余／欠能力＝平均能力－總負荷

　�。�46）企業(yè)銷(xiāo)售管理業(yè)務(wù)的第一層數據流圖

　�。�47）銷(xiāo)售訂單管理業(yè)務(wù)數據流圖（第二層數據流）

　　篇二：ERP個(gè)人總結

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)沙盤(pán)模擬總結報告

　　公司編號：Ｂ組

　　職位：CEO

　　ERP個(gè)人總結

　　一．公司總體經(jīng)營(yíng)成果：

　　我公司在六年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)結束后取得了以下的經(jīng)營(yíng)成果，在市場(chǎng)開(kāi)拓方面，我們共開(kāi)拓本地、區域、國內三個(gè)市場(chǎng)，在產(chǎn)品研發(fā)方面共研發(fā)P1、P2、P3三種產(chǎn)品，在ISO認證方面取得了ISO9000、ISOxx000的兩種資格認證。生產(chǎn)線(xiàn)方面經(jīng)過(guò)兩年的全面改造后最終有兩條柔性生產(chǎn)線(xiàn)，兩條全自動(dòng)生產(chǎn)線(xiàn)分別生產(chǎn)P2和P3，保留了一條半自動(dòng)生產(chǎn)線(xiàn)，用以生產(chǎn)P2，并在第四年時(shí)租用一間C廠(chǎng)房投建了一條用以生產(chǎn)P3的全自動(dòng)生產(chǎn)線(xiàn)。在人員雇傭方面，經(jīng)營(yíng)至最后一年有四個(gè)工人和六個(gè)銷(xiāo)售人員。在廣告投入方面共投入77M廣告費，在第4年占領(lǐng)了區域P3市場(chǎng)，第5年占領(lǐng)了本地、區域P3市場(chǎng)在產(chǎn)品生產(chǎn)方面，共購進(jìn)原料194個(gè)，其中R1原料43個(gè)，R2原料131個(gè)，R3原料53個(gè)，生產(chǎn)8個(gè)P1產(chǎn)品，38個(gè)P2產(chǎn)品，51個(gè)P3產(chǎn)品，銷(xiāo)售總額達686M，所有者權益171.6，排名第三。

　　在整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)始前我公司制定了詳盡的戰略計劃�？傮w目標為開(kāi)拓三個(gè)市場(chǎng)，研發(fā)三個(gè)產(chǎn)品，取得兩個(gè)ISO資格認證，盡可能的使用高級生產(chǎn)線(xiàn)，在最后幾年進(jìn)一步擴大生產(chǎn)規模，同時(shí)在人員配置上進(jìn)行相應改動(dòng)，在此基礎上盡可能的壓縮研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)和廣告的成本，盡可能做到開(kāi)源節流的進(jìn)攻型發(fā)展戰略。

　　在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中，由于訂單數量的不確定，我們也在適時(shí)的調整廣告投放量、生產(chǎn)規模及銷(xiāo)售模式。由于之前我們進(jìn)行了詳細的討論分析，生產(chǎn)總監已將后四年內生產(chǎn)計劃全部列出，便于物流總監下訂單以及營(yíng)銷(xiāo)總監確定廣告投放，六年內出最后一年外幾乎實(shí)現原料的0庫存，資金鏈在六年內從未斷掉，同時(shí)提高了在整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的效率。雖然訂單不確定，但后四年依舊按照限定計劃進(jìn)行了生產(chǎn)。

　　二．個(gè)人職位總結：

　　在本次ERP沙盤(pán)模擬中，我擔任了我們組的CEO。從確定職位開(kāi)始，我就一直在想，一個(gè)成功的企業(yè)到底需要些什么，責任，目標，戰略，理想，團隊，資金亦或是經(jīng)驗。但是經(jīng)過(guò)小組不斷地討論研究，最后我體會(huì )到只有將以上的種種結合起來(lái)，才能成為一個(gè)公司運轉的基本架構。因此，團隊的協(xié)作在這當中又起到了尤為重要的作用。在這六年中， 我也一直用一個(gè)發(fā)展的、整體的眼光對待我公司的運營(yíng)與管理。我們要根據產(chǎn)品的需求預測做出正確而有效的企業(yè)運營(yíng)決策，然后在資金預算允許的范圍內,在合適的時(shí)間開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,提高公司的市場(chǎng)地位,在此基礎上,開(kāi)發(fā)本地市場(chǎng)以外的其它新市場(chǎng),進(jìn)一步拓展市場(chǎng)領(lǐng)域,從而再擴大生產(chǎn)規模,采用現代化生產(chǎn)手段,努力提高生產(chǎn)效率。

　　作為CEO，主要的職責就是在于制定公司的經(jīng)營(yíng)策略，戰略目標，協(xié)調企業(yè)各崗位之間關(guān)系以及做最終決策。我公司在六年內走了一條平穩經(jīng)營(yíng)的路線(xiàn)，在前兩年將素有要投資的項目基本投建完成，為后續的持續發(fā)展奠定了基礎。六年內，我協(xié)助營(yíng)銷(xiāo)總監共同制定了每年的廣告費投入，與生產(chǎn)總監，物流總監共同制定了生產(chǎn)計劃，原料購買(mǎi)計劃等。與財務(wù)總監財務(wù)助理共同決定了貸款事宜。

　　另外，CEO應該有一個(gè)完整的知識結構，涉及生產(chǎn)、物流、營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、財務(wù)等等，隨做不到樣樣精通但也應有所了解，只有這樣才能在做計劃的時(shí)候有一個(gè)高效篩選信息的過(guò)程，能夠更好的掌握企業(yè)的跟方面情況。通過(guò)與其他幾位總監的協(xié)調和學(xué)習過(guò)程中我的知識結構也在不斷提升。

　　CEO也應具備創(chuàng )新精神與大膽而不失穩重的作風(fēng)，在遇到突發(fā)情況時(shí)CEO也應根據企業(yè)自身的情況及時(shí)作出調整。在這方面，由于我的保守使團隊失去了很多機會(huì )，我應當做出反省。最后是協(xié)調組織團隊的職責，如果想在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中取得成功，就必須要凝聚團隊的力量，發(fā)揮一加一大于二的效果。我們組在每次討論時(shí)都能夠全員到齊，不僅在自己的本職工作上

　　作出詳細計劃，同時(shí)也參與了與之相關(guān)的其他總監的計劃制定，使整個(gè)團隊的聯(lián)系更加緊密，每個(gè)成員的使命感都有所增強。

　　因為最后的.決策均由CEO來(lái)做決定，所以CEO責任之重大顯而易見(jiàn)。因此，在這次的沙盤(pán)模擬中我們取得第三這一名次我應承擔主要的責任，由于之前幾次決策的失誤及風(fēng)險控制的不了解，不夠大膽導致我們組的競爭力弱于其他組。

　　三．在“做”與“錯”中學(xué)到的：

　　在這一方面我想通過(guò)“開(kāi)源”與“節流”兩個(gè)方面進(jìn)行闡釋。

　　1.開(kāi)源

　　在開(kāi)源方面有有可取之處也有失誤之處：

　　可取之處在于我公司在前兩年就完成了所有開(kāi)發(fā)，投建項目，為后續的增加產(chǎn)品產(chǎn)出提供了設備及技術(shù)保障。在第四年出于擴大產(chǎn)量的需要，租了C廠(chǎng)房，投建了一條生產(chǎn)P3的全自動(dòng)生產(chǎn)線(xiàn)。

　　出于對市場(chǎng)的細致分析在第三年和第四年在區域和本地P3市場(chǎng)大力投入廣告獲得了第五年第六年P(guān)3兩個(gè)市場(chǎng)市場(chǎng)老大的位置，因此在后兩年大力生產(chǎn)了P3，獲利直線(xiàn)上升。

　　但是我們在市場(chǎng)開(kāi)拓上略顯保守，在國內市場(chǎng)就止步了，因此開(kāi)發(fā)的ISOxx000沒(méi)有發(fā)揮作用。而且在前兩年投入四條高級生產(chǎn)線(xiàn)使我們的負債壓力很大，生產(chǎn)成本自然也會(huì )很高，在前四年我們的盈利始終是負的，在后兩年才有了翻身的機會(huì )。

　　2.節流

　　在生產(chǎn)上，物流總監與生產(chǎn)總監積極配合，在周密的計劃作出后能夠準確計算了每年的生產(chǎn)力，并能夠確定原料數量，基本上實(shí)現了每年原料的零庫存。

　　在廣告費的投入上，由于我的決策有考略不周全的地方因此打得比較分散，每年的廣告費投入就比較大，在我們后期已經(jīng)占領(lǐng)了一些市場(chǎng)的市場(chǎng)老大的情況下我們六年所花費的廣告費達77Ｍ。所以最終結果的不盡人意也與廣告費有著(zhù)直接的聯(lián)系。

　　在后幾年生產(chǎn)量較大的情況下，我們拿到的訂單依然不足，造成了生產(chǎn)過(guò)剩的情況，有了產(chǎn)品的庫存，在最后一年在已知訂單不足的情況下，及時(shí)停產(chǎn)，使原應該有的產(chǎn)品庫存費轉移至了原料庫存費，減少了成本。

　　在雇傭人員上有估計不足雇傭多人的情況。

　　貸款方面計劃不精細，分配貸款時(shí)有差錯。

　　總之，在節流方面做得沒(méi)有開(kāi)源做得好。

　　四．參加ERP的心得感悟與體會(huì )：

　　在做完ERP之后，我有著(zhù)跟大家一樣的想法，那就是六年過(guò)的這么快，快到好多錯誤都沒(méi)有糾正的機會(huì )，快到我們剛剛覺(jué)得對沙盤(pán)模擬輕車(chē)熟路就已經(jīng)結束了。在大學(xué)里學(xué)到的很多知識都只是在紙上談兵，沒(méi)有一個(gè)鍛煉的機會(huì )，但是ERP沙盤(pán)模擬給我們提供了一個(gè)可以真實(shí)接觸到企業(yè)運營(yíng)管理的機會(huì )，并能夠有一個(gè)深入的了解和操作。具體感受我將從以下幾點(diǎn)體現：

　　1.團隊協(xié)作

　　在整個(gè)過(guò)程中我深切地體會(huì )到了小組協(xié)作的重要性，只有這種團隊精神才能夠將企業(yè)的方方面面串聯(lián)起來(lái)，使每一個(gè)人融入其中，共同為了一個(gè)目標在各司其職的基礎上相互幫助。在這當中對我的管理協(xié)調能力也有了很大的提升，從最一開(kāi)始的事無(wú)巨細到后來(lái)的放手去做，我也在這個(gè)過(guò)程中做出了轉變，因此，我相信如果接著(zhù)六年繼續做下去我們一定會(huì )去的驕傲的成績(jì)。

　　2.對資金的數字感

　　對于這一點(diǎn)，我想承認這是我的一個(gè)缺陷，因為對數字的不敏感在做決策的時(shí)候往往會(huì )對實(shí)際情況估計不足，比如貸款的額度、廣告費的投放量等。從另一個(gè)角度來(lái)講就是對企業(yè)

　　資金的掌控情況，CEO應該實(shí)時(shí)掌握自己公司資金的運轉情況，及時(shí)貸款，在對市場(chǎng)有一個(gè)明確的認識后認真計算廣告費的投入，搶得訂單的數量。只有這樣才能在有理有據的基礎上做出正確決策。

　　3.博弈和思辨

　　在這一點(diǎn)上，由于之前對博弈的知識知之甚少，因此每到年初投放廣告時(shí)就成了一個(gè)難題。不僅僅是這一點(diǎn)，在整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，與對手的競爭就是一個(gè)博弈的過(guò)程，博弈的最后贏(yíng)家就是盈利最大的企業(yè)。同時(shí)，對于CEO的全局掌控力也是有一個(gè)很高的要求。

　　4.CEO到底適不適合我？

　　最后思考的問(wèn)題就是我在整個(gè)過(guò)程中所扮演的角色，一個(gè)決策者。

　　我想，這個(gè)職位也許在現在不是特別的適合我，因為我缺少一種果斷而準確地決斷力，在很多事情上優(yōu)柔寡斷，但是很慶幸的是我能在這六年的經(jīng)營(yíng)中學(xué)到很多，也成功地轉變了自己，最后能夠不過(guò)分依賴(lài)他人經(jīng)驗，做出自己的獨特的決定。我想，這也應該是我在ERP中獲得的最大的收獲。

　　最后，我也希望自己能對ERP有一個(gè)更深入的了解，在以后的工作中真正的學(xué)以致用。

　　篇三：20xx年ERP年終總結

　　20xx年ERP工作總結

　　商務(wù) 馬勇

　　彈指間，20xx年已經(jīng)接近尾聲�；厥�20xx年鑫海和善時(shí)照明的ERP工作，我是從三月份開(kāi)始接手ERP工作，在此之前沒(méi)有參加過(guò)任何ERP相關(guān)培訓，對公司各部門(mén)ERP崗位操作流程也不清楚，在與前任ERP管理者交接工作中，僅是要我對每月ERP的未審核單據進(jìn)行查驗，并做好對每月各崗位的ERP工作人員的績(jì)效考核工作。在接手工作后，20xx年公司對ERP管理提出了新的要求，主要由財務(wù)部周部長(cháng)主導ERP工作的全面展開(kāi)，我主要提供一些關(guān)于ERP系統維護的技術(shù)支持，保障ERP系統的正常運行，輔助做一些崗位的流程規范。三月中旬，東莞拓盛公司春季ERP大班課開(kāi)課，我和財務(wù)部周部長(cháng)一同參加了為期四周的每星期五的ERP系統培訓的學(xué)習，這才實(shí)質(zhì)性的讓我踏入了認識ERP系統管理的大門(mén)。

　　如果說(shuō)20xx年以前做的工作或成功或失敗是公司ERP系統管理信息化奠基年，也是我們公司對ERP信息化管理認識的學(xué)前班階段，那么即將過(guò)去的20xx年就是我公司ERP系統管理信息化事業(yè)的起步年，也就是我們ERP系統管理的小學(xué)階段。在這一年里，鑫海二廠(chǎng)和善時(shí)照明兩個(gè)ERP帳套啟動(dòng)了控制負庫存，每月按時(shí)關(guān)賬，各崗位每月交指定報表三項工作計劃，保障我們系統數據的準確率；ERP從首次鑫海一廠(chǎng)導入的失敗到第二次導入ERP時(shí)，手工帳和ERP帳并行，再到取消手工帳，摒棄手工模式，逐步體現了ERP項目在整個(gè)公司穩步發(fā)展，廣大員工的信息化意識大幅提高，公司對未來(lái)信息化辦公的高度重視。ERP小組作為公司ERP項目推廣及宣導的主要部門(mén)，在這一年也為公司的信息化發(fā)展做了重要工作，做出了自己應有的貢獻，同時(shí)也還存在些不足之處。 至從ERP實(shí)施以來(lái)，系統運行過(guò)程中暴露出來(lái)的問(wèn)題更多的是各個(gè)環(huán)節管理上的缺陷及相關(guān)制度的缺失。ERP小組只能在自己力所能及的范圍內盡量的去規范一些業(yè)務(wù)流程、完善系統數據。當然，ERP實(shí)施也有其積極的一面，如暴露管理薄弱環(huán)節、基礎數據質(zhì)量的提高等。

　　ERP推行以來(lái)取得的任何成績(jì)或者不足都是客觀(guān)原因和主觀(guān)原因共同的結果，我們有了早期的失敗經(jīng)驗作為前車(chē)之鑒，未來(lái)ERP工作不能重蹈覆轍，在這里我將客觀(guān)的進(jìn)行一個(gè)總結，希望這些實(shí)實(shí)在在的經(jīng)驗能為后面的工作起到相應的借鑒作用。

　　取得的成績(jì)

　　易助6.0ERP是一個(gè)承接公司管理思想的載體、實(shí)現管理目的的一個(gè)工具。因此，它的實(shí)施所取得的成績(jì)和管理無(wú)法分離。

　　1. 對公司龐大的基礎數據進(jìn)行了完整的梳理，提煉出一份相對準確、高質(zhì)量的基礎數據。具體體現在：客戶(hù)、供應商、物料和BOM。

　　2. 基本實(shí)現了倉庫數據的改良，具體體現在鑫海二廠(chǎng)倉庫，通過(guò)系統管理來(lái)監督倉庫實(shí)物與系統數據的執行情況。具體體現在：禁止負庫存，每月按時(shí)關(guān)帳。

　　3. 基本實(shí)現了實(shí)物流與信息流的統一。在每個(gè)實(shí)物流與信息流結合的節點(diǎn)及關(guān)鍵工作崗位發(fā)生的業(yè)務(wù)都會(huì )被準確、及時(shí)的記錄到系統里面，為業(yè)務(wù)監督、問(wèn)題追蹤、統計分析提供了數據基礎。

　　4. 實(shí)現公司供應鏈各業(yè)務(wù)環(huán)節的銜接，初步達到了計劃管理、內控管理的目的，提高了基礎管理水平。具體體現在：物料需求由銷(xiāo)售需求確定、采購訂單由物料計劃決定、生成領(lǐng)料由生產(chǎn)訂單決定。

　　5. 暴露出了部分公司內部管理的問(wèn)題及制度的缺失，如成本管理制度、物控管理制度的缺失等。這是問(wèn)題的本質(zhì)，也是以后工作的重點(diǎn)及方向。

　　6. 積累了豐富的ERP實(shí)施和應用經(jīng)驗，公司現有一批ERP應用骨干人員。

　　存在的不足

　　到現階段，就ERP實(shí)施而言還存在著(zhù)以下幾個(gè)不足。

　　1. 公司沒(méi)有相應的管理制度來(lái)支撐ERP工作的發(fā)展，ERP小組僅是與各部門(mén)實(shí)際操作人員互動(dòng)，往往ERP的應用承載的是一套公司管理理念，是需要部門(mén)領(lǐng)導來(lái)親自參與，如果部門(mén)領(lǐng)導不重視這項工作，僅僅是把工作給下面的人去執行，執行過(guò)程中不去關(guān)注，ERP就如同一臺打單機，數據輸進(jìn)去，打出來(lái)，完全缺乏意義。目前ERP的運行僅停留在控的層面，控制按照流程走，控制不出大的差錯，控制各部門(mén)工作協(xié)調….,而ERP的核心理念是管，管卻沒(méi)有得到具體體現，要通過(guò)管來(lái)治理控。

　　2. 至今仍無(wú)法滿(mǎn)足MRP運行的條件。MRP作為ERP運行的核心是整個(gè)物控、成本核算、計劃作業(yè)等的基礎。公司現在基礎數據準確度不夠高，比較嚴重體現在善時(shí)照明帳套，生產(chǎn)計劃不穩定、物料采購不穩定、來(lái)料異常經(jīng)久不息，MRP有效運行的環(huán)境尚未成熟。

　　3. 目前ERP財務(wù)模塊在公司還未啟動(dòng)，原則上公司所有的財務(wù)數據都要匯聚到財務(wù)部，前期所有部門(mén)的數據應該都是為財務(wù)數據提供服務(wù)的，在公司還沒(méi)有辦法做到，因此，ERP系統統計、分析功能就無(wú)法體現，僅僅處于數據采集的初級

　　階段。只有各個(gè)部門(mén)的內部管理水平提升上去了，知道自己部門(mén)需要掌握哪些數據了，ERP才會(huì )切實(shí)的發(fā)揮管理效能。這應是下一步努力的重點(diǎn)。

　　4. 公司的ERP實(shí)施小組后期未發(fā)揮相應的作用，沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的ERP實(shí)施專(zhuān)員，基本上是我一人在單干，精力實(shí)在有限，這讓后期的ERP進(jìn)階過(guò)程緩慢。ERP實(shí)施應是管理梳理在前，技術(shù)支持在后。這個(gè)規則在咱們公司完全沒(méi)有體現，這一點(diǎn)和上面一點(diǎn)密不可分。ERP管理工作僅是停留在具體操作人員手里的辦公工具，沒(méi)有溶入到部門(mén)管理者的管理理論中去，導致于ERP管理與部門(mén)管理脫節。

　　5. 缺乏相關(guān)的考核獎懲措施支持，部分制定的制度無(wú)法得到有力的執行，即使目前我們有對ERP操作人員做績(jì)效考核，但有些人員完全忽視，ERP績(jì)效獎金任由你扣，就拿交報表來(lái)說(shuō)，就有人長(cháng)期不交，這到底是員工執行力的問(wèn)題，還是公司管理問(wèn)題，這是值得我們后續思考的。

　　6. 沒(méi)有成熟的滾動(dòng)盤(pán)點(diǎn)制度，缺乏平時(shí)的業(yè)務(wù)和數據的查錯糾錯措施，導致部分數據失真，具體體現在實(shí)物與ERP數據不符。這使問(wèn)題無(wú)法及時(shí)的得到解決，掩蓋了管理上的漏洞。

　　7. 系統導入初期，公司信息系統缺乏整體規劃，網(wǎng)絡(luò )和硬件設施跟不上ERP系統的發(fā)展要求，如今隨著(zhù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，數據量增加，具體體現在運行服務(wù)器緩慢，操作人員增加，用戶(hù)名額不夠，早上上班20分鐘左右，就出現人員進(jìn)入系統擁堵，這也是未來(lái)ERP需要解決的問(wèn)題。

　　8. ERP崗位人員配置問(wèn)題，ERP管理人員的專(zhuān)職專(zhuān)用，要想做好必須要有一位ERP實(shí)施專(zhuān)員，有些部門(mén)ERP崗位人員變動(dòng)頻繁，具體體現在善時(shí)照明，早期的ERP操作者全部更換了一批，部門(mén)人員有異動(dòng)也不通知ERP小組，新舊人員工作交接不清楚，導致日積月累的數據沒(méi)有參考價(jià)值。

　　9. 系統數據的不準確，善時(shí)照明猶為突出，導入系統前，基礎數據統一規劃不詳細，導致客戶(hù)資料不具體，產(chǎn)品分類(lèi)零亂，部門(mén)分類(lèi)也是多種多樣，后面抓取數據變得不真實(shí)，有些數據使用后都變得無(wú)法修改。

　　如何改善和提升（20xx工作內容）

　　1. 客觀(guān)認識成績(jì)和不足，好的發(fā)揚，劣的改善。

　　2. 圍繞MRP運行條件進(jìn)行整頓，爭取明年上半年實(shí)現MRP整體運算。

　　3. 建議公司建立各部門(mén)KPI，并將KPI作為標準與ERP實(shí)際數據進(jìn)行對比，讓ERP發(fā)揮管理效能。

　　4. 建議公司重新調整ERP實(shí)施小組結構，要讓部門(mén)管理者參與進(jìn)來(lái)，而不是僅停留在操作員上的，讓其真正發(fā)揮作用，而非擺設。

　　5. 成立ERP稽核小組，對各部門(mén)KPI進(jìn)行稽查、考核，促進(jìn)管理提升。

　　6. 建議建立物控管理制度，提升物控管理水平。

　　7. 建議建立成本管理制度，提升成本管理水平。推行成本管理模塊。

　　8. 建議制訂倉庫盤(pán)點(diǎn)制度，強化日常性盤(pán)點(diǎn)工作，及時(shí)反映物料管控問(wèn)題，實(shí)物與系統數據對應。

　　終結

　　經(jīng)過(guò)20xx年的推行，公司ERP系統已經(jīng)完成了其“穩定運行、收集數據”階段。接下來(lái)要重點(diǎn)發(fā)揮的是其管理功效，而這點(diǎn)的發(fā)揮，依賴(lài)于各個(gè)管理節點(diǎn)的管理能力和水平，依賴(lài)于各個(gè)部門(mén)的高度重視和有力配合，通過(guò)數據來(lái)說(shuō)明問(wèn)題，通過(guò)問(wèn)題來(lái)找解決方法，通過(guò)方法來(lái)強化管理，一切以數據說(shuō)話(huà)。

　　以上總結，要想把ERP的核心理念在公司內部運行成熟，任重而道遠，不過(guò)我們有理由相信，在公司所有員工共同的努力下，公司的ERP事業(yè)會(huì )取得更輝煌的成績(jì)。不盡之處，敬請指教。

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