管理團隊的心得體會(huì )
管理團隊的心得體會(huì )（通用7篇）
某些事情讓我們心里有了一些心得后，心得體會(huì )是很好的記錄方式，這樣有利于培養我們思考的習慣。怎樣寫(xiě)好心得體會(huì )呢？下面是小編為大家收集的管理團隊的心得體會(huì )（通用7篇），希望對大家有所幫助。
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1、加強企業(yè)文化建設。
企業(yè)文化對形成企業(yè)內部凝聚力和外部競爭力所起到的積極作用，越來(lái)越受到人們的重視。
企業(yè)之間的競爭，實(shí)際上是企業(yè)文化的競爭。而企業(yè)文化的含義非常廣泛，我僅從其中一小部分表達我的個(gè)人想法。我認為應該做到小型活動(dòng)經(jīng)�；�，比如利用文體活動(dòng)，趣味運動(dòng)會(huì )等等豐富員工文化生活；大型活動(dòng)制度化，例如公司周年慶，公司年會(huì )，定期舉行。小型活動(dòng)可以在各個(gè)項目自由舉行，增強凝聚力，而大型活動(dòng)則是加強整個(gè)公司的聯(lián)系。
2、激發(fā)項目成員的積極性和熱情，加強團隊建設。
這里主要說(shuō)責任感和協(xié)作精神建設。一個(gè)人的有限精力不可能身兼數職，以我們泊林公館二期日常工作為例，做得了保潔又要去做安保，這是不現實(shí)的，因此才需要我們現在項目的角色和崗位的分工。我們可以定期進(jìn)行聚會(huì )，集體活動(dòng)，鼓勵每一位成員積極參與，培養同事情誼，更有利于各個(gè)工作崗位有機配合，共同完成工作。
而成員長(cháng)期按部就班的工作往往會(huì )消磨掉很多工作熱情和積極性，作為管理者可以不時(shí)的通過(guò)各種方式表?yè)P和鼓勵項目成員，是對項目成員完成工作的最大肯定，也是對項目成員很好的激勵。在項目中我們可以用到的表?yè)P方式主要有：通過(guò)單獨談話(huà)或電話(huà)等各種溝通方式對成員的單獨表?yè)P，肯定和鼓勵；通過(guò)項目例會(huì )對項目中表現優(yōu)秀人員的表?yè)P；通過(guò)項目聚會(huì )和活動(dòng)等方式對整個(gè)團隊完成工作的祝賀和鼓舞。表?yè)P和批評兩者并不矛盾，對于項目成員連續犯錯誤的毛病應該給予批評，可以采用單獨溝通的方式進(jìn)行，整個(gè)項目組也應該定期展開(kāi)一些項目成員的自我批評，讓項目成員感受到自己的不足和待提高的地方。
以上有些想法并不成熟，說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，真正做到卻是困難的。發(fā)展的未來(lái)是光明的，但是道路卻是曲折的，想要實(shí)現目標沒(méi)有捷徑，只有靠大家一步一個(gè)腳印，日積月累，才有可能成為一個(gè)優(yōu)秀高效的團隊。
管理團隊的心得體會(huì )2
對于一個(gè)銷(xiāo)售團隊來(lái)講，有太多的東西需要我們去挖掘和努力，一個(gè)團隊的開(kāi)始，首先必須注入一定靈魂性的東西，或者說(shuō)是一個(gè)團隊的性格，一個(gè)團隊的性格決定性作用是來(lái)自己這個(gè)團隊帶頭人的性格，無(wú)論是好的壞的都會(huì )被一定層次的傳遞。如何建立一個(gè)團隊的靈魂呢？首先、必須有一個(gè)明確的目標，平時(shí)做銷(xiāo)售我們經(jīng)常會(huì )講到目標、目標，今天講的這個(gè)目標和你銷(xiāo)售目標可能會(huì )有一定的差距，團隊的目標是指一個(gè)年來(lái)或者一個(gè)季度來(lái)，我們的團隊要達到什么樣的水準，我們團隊里面要產(chǎn)生多少個(gè)主管，誕生多少個(gè)精英，人數要增加幾個(gè)人等大方向的目標，這個(gè)目標確定下來(lái)后，必須和組員進(jìn)行溝通，就算你現在只有兩個(gè)人，你也必須把你帶團隊的雄心壯志表現給他們，這樣才能讓大家覺(jué)得跟著(zhù)你還有很長(cháng)的路可以走。
對于選擇人員的問(wèn)題上，我感觸特別深刻，一定要注重兄弟們的真是想法，要了解他們內心的真是世界，我曾經(jīng)在某個(gè)晚上進(jìn)行一個(gè)促銷(xiāo)啟動(dòng)，也就意味著(zhù)第二天要打節點(diǎn)了，大家都是氣勢高昂要好好打一張，可是第二天卻發(fā)現有個(gè)主管和組員竟然一起沒(méi)來(lái)，這樣很相應士氣的，所以在團隊形成之初，一定要注重框架的選擇，這個(gè)非常重要的，后面團隊的框架出來(lái)，你自己就會(huì )輕松很多了，有些兄弟就會(huì )問(wèn)，那選人是什么標準。我據覺(jué)得，首先你必須看的爽，無(wú)論是從外貌、內才等你都必須要看的舒服起來(lái)，其次、了解一下之前的離職是不是因為自己的一些主觀(guān)原因，比如那個(gè)產(chǎn)品不好賣(mài)、那個(gè)老板不好等這種主觀(guān)的原因，如果是，建議就好了，這種人很會(huì )找借口的。第三、大概了解一些應試人員的學(xué)習態(tài)度，有些人做了一點(diǎn)業(yè)務(wù)，覺(jué)得自己很牛了，想這種人也是很難融入團隊的。所以要記得，凡事都有兩面性，空降兵也許短時(shí)間能幫你撐起團隊，不過(guò)長(cháng)久來(lái)看沒(méi)有融入的話(huà)，絕對不是一件好事。
第三就是自己的業(yè)務(wù)能力，曾經(jīng)有某個(gè)機構做過(guò)調查，一個(gè)團隊的人員能留下來(lái)，最直接的影響原因是這個(gè)團隊主管的個(gè)人能力起著(zhù)決定性的作用，之前經(jīng)常有一些同行抱怨自己說(shuō)做了這么久了，公司還是不給人，不讓他晉升主管。這個(gè)要分兩種情況，一種是公司確實(shí)覺(jué)得你不行，不給你人了，另外一個(gè)種是公司還在考驗你或者你需要在純業(yè)務(wù)的板塊做的更加的穩健和扎實(shí)一些。從這一點(diǎn)看來(lái)，不要太著(zhù)急的去晉升，而應該在業(yè)務(wù)的部分狠狠的下功夫的。記住、該來(lái)的一定會(huì )來(lái)的。同時(shí)、我覺(jué)得無(wú)論是作為一個(gè)普通的銷(xiāo)售人員還是銷(xiāo)售管理，都應該要深刻的記住“學(xué)習”兩個(gè)字，而且要敏感的學(xué)習，也許你出去逛街看到別人在推銷(xiāo)，我經(jīng)常會(huì )湊過(guò)去，學(xué)習人家是怎么做的，有個(gè)大師說(shuō)得好：人生就是一場(chǎng)大型的講座，如果你不懂得學(xué)習和積累，你注定要被淘汰。還有一定就是要總結，有總結了，才能是屬于自己的東西，把你所學(xué)的用自己的思維在理一遍和你僅僅做個(gè)筆記的效果是相差百倍的，有了總結，后期你才有談資，你才有真正屬于自己的東西。
第四、關(guān)于新人，馬云說(shuō)過(guò)：給你一群笨蛋不是你的錯，但是如果三年后他們還是一群笨蛋，那就是你的問(wèn)題了。這個(gè)時(shí)候和一些同行聊天，經(jīng)常會(huì )提到人員留不住的問(wèn)題，我覺(jué)得一個(gè)人新人給你，不但需要對業(yè)務(wù)技能的輔導，更需要你對他職業(yè)生涯進(jìn)行一定的規劃，特別是業(yè)務(wù)的開(kāi)始，很難很苦，你要怎么去規劃他的生涯，或者你所談吐出來(lái)的東西能不能讓他覺(jué)得你有水準，因為三年后也許他會(huì )成為你，他看到未來(lái)的自己如果是很沒(méi)有水準的話(huà)，相信他是不會(huì )跟著(zhù)你的。這個(gè)我建議可以適當的看一些視頻，很多大師對業(yè)務(wù)人員未來(lái)的規劃都說(shuō)的很好，如果你覺(jué)得自己不行，就直接讓他們看看那些視頻，這個(gè)規劃需要的是真誠以待，不是去忽悠他們，那是不長(cháng)久的。
第五、關(guān)于威信的樹(shù)立，這一點(diǎn)和你的業(yè)務(wù)能力是息息相關(guān)的，除了這一點(diǎn)我還說(shuō)令我另外的東西就是信任感，團隊之前的信任感是非常重要的，有了這種信任感會(huì )讓團隊進(jìn)入一種“家人”的奮斗環(huán)境，各方面的潛能和要性都會(huì )被激發(fā)出來(lái)。那怎么建立信任感，有很多這種書(shū)籍和培訓也許都會(huì )講到這個(gè)，不過(guò)我有一種方法，其實(shí)就是那句古訓：己所不欲勿施于人，要想別人信任你，你就必須先信任別人。一點(diǎn)一滴的積累開(kāi)始。
最后，是關(guān)于關(guān)于團隊的文化，其實(shí)這點(diǎn)和團隊的靈魂很像，但是又有差別，我之前十幾個(gè)人的團隊，基本比較好的員工都有屬于自己的封號，比如，團隊經(jīng)費全部由一個(gè)人來(lái)管理，叫做CFO，比如團隊中有個(gè)人close很厲害，我們封他為“殺手”當然一些團隊經(jīng)常做的，必須團隊聚餐，集體活動(dòng)等這些都是應該的，這一點(diǎn)主要還是圍繞一個(gè)原則就是讓大家多多接觸工作外的形象，進(jìn)一步促進(jìn)大家的感情和戰斗力。當然，作為團隊的帶頭人，你也必須和其中的某幾個(gè)比較有意見(jiàn)的下屬保持好個(gè)人關(guān)系，這些都會(huì )影響到你后期做什么決策，是否大家會(huì )推進(jìn)，是否回去執行都有很大的關(guān)系。
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一、營(yíng)造一種支持性的人力資源環(huán)境
為了創(chuàng )建一支高績(jì)效的團隊，管理層應該努力營(yíng)造一種支持性的人力資源環(huán)境，包括：倡導成員多為集體考慮問(wèn)題，留下足夠多的時(shí)間供大家交流，以及對成員取得成績(jì)的能力表是信心。這些支持性的做法幫助組織向團隊合作邁出了必要的一步，因為這些步驟促進(jìn)了更深一步的協(xié)調、信任和彼此之間的欣賞。管理者需要為此構架一種良好的溝通平臺。<<<更多團隊管理 針對現狀建議采取這些作法：
1、不論是部門(mén)會(huì )議還是全體會(huì )議，在主要發(fā)言進(jìn)行完畢之余，必須給與會(huì )者交流體會(huì )或意見(jiàn)的時(shí)間，且管理者不能從中間打斷大家的交流，而應給予正確的引導，并將交流時(shí)的核心問(wèn)題記錄，能夠當場(chǎng)講明的應從速，不能及時(shí)解決的待會(huì )議之后以書(shū)面形式答復或者在下次會(huì )議中著(zhù)重提出。
2、對于提出問(wèn)題或者意見(jiàn)的成員，要進(jìn)行鼓勵和贊許，這要成為管理者的習慣。因為能夠提出意見(jiàn)，暫不論其意見(jiàn)的正確或合理與否，首先表明了這個(gè)成員在乎團隊的現狀，對于公會(huì )的各個(gè)方面存在疑問(wèn)或者認為可以做得更好，這本身就是作為公會(huì )其中一員的自覺(jué)。管理者面對這種情況，應該有一顆平常心、感恩的心。
3、倡導成員為集體考慮問(wèn)題。鍛煉成員的全局觀(guān)，從一個(gè)部門(mén)的角度思考問(wèn)題，解決問(wèn)題。
4、成員取得成績(jì)的能力要及時(shí)的給予肯定和支持。
二、團隊成員的自豪感
每位成員都希望擁有一支光榮的團隊，而一支光榮的團隊往往有自己獨特的標志。如果缺少這種標志，或者這種標志遭到損壞，員工作為團隊成員的自豪感就會(huì )蕩然無(wú)存。許多無(wú)知的管理者不知道，團隊成員的自豪感，正式成員們原意為團隊奉獻的精神動(dòng)力。
因此，從創(chuàng )建公司的形象系統，到鼓勵各部門(mén)、各項目小組營(yíng)造一種英雄主義的亞文化，都會(huì )對團隊的創(chuàng )造力產(chǎn)生積極的、深遠的影響。
三、讓每一位成員的才能與角色相匹配
團隊成員必須具備履行工作職能的勝任能力，并且善于與其他團隊成員合作。只有這樣，每一位成員才會(huì )清楚自己的角色，清楚自己在每一個(gè)職能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序。只有這樣，每一個(gè)進(jìn)入團隊的人，才能真正成為一個(gè)團隊成員。如果做到了這一點(diǎn)，成員們就能根據條件的需要，迅速行動(dòng)起來(lái)，而不須要有人下命令。換言之，團隊成員能根據工作的需要自發(fā)的作出反應，采取適當的行動(dòng)來(lái)完成團隊的目標。
所以高效率的團隊需要每一位成員的才能都能夠與角色相匹配，并要求所有的人都全力以赴。
四、設定具有挑戰性的團隊目標
主管人員的職責是勵整個(gè)團隊向總體目標努力，而不是強調個(gè)人的工作量。如果做的好，一個(gè)勞動(dòng)模范也許會(huì )起到領(lǐng)頭羊的作用;然而，在不同的工作環(huán)境下，這種做法卻可能打擊團隊的合作。正確的做法是，為團隊設定一個(gè)具有挑戰性的目標，并鼓勵每一個(gè)位成員的團隊協(xié)作精神。當人們意識到，只有所有成員全力以赴才能實(shí)現這個(gè)目標時(shí)，這種目標就會(huì )集中遠公德注意力，一些內部的小矛盾也就往往消彌于無(wú)形了。此時(shí)，如果還有人自私自利，其他人就會(huì )譴責他不顧大局。這樣，就能形成更加緊密的團隊。
五、正確的績(jì)效評估
一個(gè)卓有成效的績(jì)效評估體系通常包括兩種評估形式：正式的評估和日常管理中的即時(shí)評估。企業(yè)之所以要進(jìn)行績(jì)效評估，首先是希望通過(guò)對員工的考核，判斷他們是否稱(chēng)職，從而切實(shí)保證它們與職位的匹配、報呈、培訓等工作的科學(xué)性，這就是績(jì)效評估的評核性;其次是希望通過(guò)績(jì)效評估，幫助員工找出自己績(jì)效差的真正原因，激發(fā)員工的潛能，我們八次稱(chēng)作績(jì)效評估的發(fā)展性。
與績(jì)效評估緊密相關(guān)的工作，就是如何科學(xué)的支付報酬。作為對所有團隊員工績(jì)效的認可形式，這些報酬體系，首先在設計上應該表現出“對內具有公平性，對外具有競爭力”的特點(diǎn)。無(wú)論是金錢(qián)報酬或者非金錢(qián)報酬，其目的應該在于激發(fā)員工的創(chuàng )造力和團隊合作精神。
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一、關(guān)于團隊組織建設
沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團隊!在團隊組織中人事相宜、人崗匹配是組織建設的關(guān)健，劉老師通過(guò)“豬拱地、猴爬樹(shù)”的案例，清楚講解崗位需求必須匹配人員的能力，在團隊中，注重人與人之間的協(xié)調，要考慮人的性格、性質(zhì)、互補的需求。讓每個(gè)崗位事事有人做，人人有事做，人員的能力有一些是具備的，有一些是通過(guò)有效的指導、培訓出來(lái)的。
二、關(guān)于目標計劃
在組織中，目標管理就是在共同的目標下讓人員團結，齊心協(xié)力完成目標。方法是：
1.主管與部屬共同協(xié)調具體的工作目標。
2.主管放手讓部屬努力完成既定目標。
3.形成目標管理與自我控制。在過(guò)程中注意小成就的激勵，要高效就一定要限定目標完成的時(shí)間，與團隊成員討論工作目標的有效流程，讓成員參與式的管理，善于運用肢體動(dòng)作表達等溝通方式。
三、關(guān)于科學(xué)決策
科學(xué)決策的根本是實(shí)事求是，決策的依據要實(shí)在，決策的方案要實(shí)際，決策的結果要實(shí)惠�？茖W(xué)決策的思維路徑為：界定問(wèn)題-決策準備-擺正心態(tài)-羅列方案-分析評估-作出決定-計劃執行-檢討成效。做決策認真思考，一旦做了決策就要大力推進(jìn)，要有效，爭取大部人的支持!
四、關(guān)于教育訓練
在組織管理中，管理者要做教練式的領(lǐng)導，讓下屬有更多發(fā)言機會(huì )，上司只負責點(diǎn)評與總結，讓下屬多思考，上司學(xué)會(huì )做提問(wèn)式領(lǐng)導，讓下屬邊做邊學(xué)，上司負責教導方法，給予下屬正面激勵，鼓勵其完善優(yōu)化。在與員工的溝通中要學(xué)會(huì )有效發(fā)問(wèn)、深度聆聽(tīng)，與員工積極反饋互動(dòng)，真誠、具體給予評價(jià)。
五、關(guān)于培訓技巧
從**老師的授課過(guò)程，學(xué)習到如何做好培訓老師的一些技巧：
1.走動(dòng)式教學(xué)，經(jīng)常走到學(xué)生中間去，近距離接觸學(xué)生，喊出學(xué)員的名字，因為培訓的時(shí)間比較長(cháng)，可拉回學(xué)員注意力;
2.增加互動(dòng)的環(huán)節(情景演練、提問(wèn)、表演等活躍氣氛)，視課程設計內容而定，容易引起學(xué)員的興趣和共嗚;
3.設組PK制，設立小獎品，讓學(xué)員有競爭意識，較積極參與回答問(wèn)題;
4.通過(guò)視頻的內容，使課程較為生動(dòng);5.演講表達方式可風(fēng)趣幽默，借題引入歷史趣聞;6.敬業(yè)、堅持，與學(xué)員打打“小暗語(yǔ)”等等。
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第一，物業(yè)管理團隊形成有利于增強物業(yè)管理服務(wù)的靈活性。物業(yè)的管理既和住宅物管相似，更有許多不同于住宅項目物管的內涵，其賦予了物業(yè)管理新的服務(wù)內容（如商業(yè)運營(yíng)推廣、商業(yè)特色服務(wù)）。物業(yè)管理的職責和特點(diǎn)，要求物業(yè)管理企業(yè)組織采用團隊工作形式，改變過(guò)去對外界變化的應變能力較差的傳統物業(yè)管理模式，使物業(yè)管理企業(yè)具備較強的組織靈活性，更好地應付外部環(huán)境的變化和適應企業(yè)內部的改革、創(chuàng )新。
第二，有利于進(jìn)一步強化激勵機制。團隊建立使員工擁有一個(gè)更大的活動(dòng)天地，享有寬松、自主的環(huán)境，極大地激勵團隊成員的工作積極性和創(chuàng )造性。在團隊協(xié)作的條件下，由于物業(yè)服務(wù)品質(zhì)提升最終是一個(gè)共同努力的結果，團隊的氛圍也會(huì )促進(jìn)成員為團隊的績(jì)效、榮譽(yù)而努力工作。
第三，有利于提高工作效率。團隊的組織模式使組織結構大大簡(jiǎn)化，領(lǐng)導和團隊、團隊和團隊以及團隊內部成員之間的關(guān)系變成伙伴式相互信任和合作的關(guān)系，使物業(yè)管理企業(yè)決策層能騰出更多的時(shí)間和精力，制定更好的物業(yè)管理經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰略，尋找更好的物業(yè)管理市場(chǎng)機會(huì )，從而產(chǎn)生了比個(gè)體簡(jiǎn)單相加高得多的工作效率。
第四，有利于優(yōu)化企業(yè)內部員工關(guān)系。團隊強調通過(guò)溝通協(xié)調，提高員工歸屬感和自豪感，增強企業(yè)內部的凝聚力。同時(shí)，物業(yè)管理的特點(diǎn)要求員工只有默契配合才能更好地完成工作，促使他們在工作中有更多的溝通和理解，共同應付工作和生活壓力。
第五，極大地提高員工素質(zhì)與技能。團隊鼓勵成員一專(zhuān)多能，能培養員工對物業(yè)管理的技術(shù)能力、客戶(hù)服務(wù)和人際關(guān)系處理能力，使員工素質(zhì)和技能得到極大的提高。
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從單打獨斗到并肩作戰再到團體作戰，踏上工作崗位一年來(lái)，筆者實(shí)現了這樣的初級轉變。筆者忽然深深地感覺(jué)到，自身已然不是最初的獨立戰斗，而是逐步走向了團隊合作，并且這種團隊合作在項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中愈發(fā)凸顯其重要性。
筆者不才，愿在這里與各位朋友分享一下關(guān)于團隊管理的一些心得體會(huì )，這歸結起來(lái)涉及到以下五點(diǎn)：追求務(wù)實(shí)、有效溝通、適當激勵、合理組織、鼓勵創(chuàng )新。
一、追求務(wù)實(shí)
筆者認為，在一個(gè)團隊之中，成員之間通過(guò)相互信任而聚集到一起，繼而為了一個(gè)共同的目標而協(xié)同工作。而其中，無(wú)論對每一位團隊成員還是對整個(gè)團隊而言，非常重要的一點(diǎn)就是求真務(wù)實(shí)。
追求務(wù)實(shí)，就是要注重實(shí)際。做項目開(kāi)發(fā)工作，不能脫離實(shí)際情況而盲目開(kāi)發(fā)，其結果必然會(huì )導致所開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品不能完全符合客戶(hù)期望，更有甚者，則會(huì )與項目初衷背道而馳。這個(gè)注重實(shí)際，就是要求我們要正確評估自身、團隊及項目現狀，繼而把握好項目的實(shí)際需求、團隊所擁有的資源及所受的限制，從實(shí)際出發(fā)開(kāi)展工作。
追求務(wù)實(shí)，就是要注重實(shí)現。這里所提到的實(shí)現并不是狹隘意義上的代碼實(shí)現，而是相對寬泛的項目實(shí)現。項目的實(shí)現至少包含了從項目的設計、編碼、測試等等的一系列過(guò)程。注重實(shí)現，就是要求我們能夠在項目質(zhì)量上下功夫，嚴格把控好項目的質(zhì)量關(guān)，盡可能地避免輸出無(wú)效或無(wú)用的產(chǎn)品。
追求務(wù)實(shí)，就是要注重實(shí)效。實(shí)效，這個(gè)概念對于項目團隊而言是至關(guān)重要的`，因為一個(gè)團隊是否注重實(shí)效，會(huì )直接或間接地影響著(zhù)項目質(zhì)量的好壞甚至項目的成敗。團隊是由每一位成員因為一個(gè)共同的目標而聚集在一起構成的，這也就是說(shuō)實(shí)效是落實(shí)在每一位團隊成員身上的，項目經(jīng)理或負責人如何管理項目會(huì )影響項目的質(zhì)量，同樣程序員如何做項目的代碼實(shí)現也會(huì )影響項目的質(zhì)量。筆者曾經(jīng)目睹的某一位程序員編寫(xiě)的一個(gè)有1000多行的包含若干職責的方法，便是從側面反映了該程序員并沒(méi)有很好地注重實(shí)效。注重實(shí)效，就是要求我們要努力遵循DRY(Don’t Repeat Yourself)原則，盡量運用正交性原則，注意每一個(gè)細節，多方面、多角度地看待問(wèn)題，使我們所開(kāi)發(fā)的系統變得更加靈活、更易于理解、更易于調試、測試和維護。
此外，無(wú)論是項目經(jīng)理或負責人還是程序員，都不應該打腫臉充胖子，在項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中，對某些問(wèn)題特別是一些技術(shù)性問(wèn)題不懂裝懂或是獨自郁悶。遇到一些自己不懂的問(wèn)題而一時(shí)無(wú)法解決，請教旁人并不是什么難為情之事。很多時(shí)候，項目的目標和進(jìn)度應該首當其沖，或許這個(gè)問(wèn)題依靠自身的能力花費了兩天解決了，但若及時(shí)請教旁人(當然并不是說(shuō)自身可以不尋求解決之道)也許不到兩小時(shí)就解決了，這中間所產(chǎn)生的效益之差已經(jīng)不言而喻。很多時(shí)候，我們要清醒地認識到我們不是在搞研究，而是在開(kāi)發(fā)項目。知之為知之，不知為不知，這種務(wù)實(shí)態(tài)度是值得推薦的。
二、有效溝通
溝通從來(lái)都是團隊開(kāi)發(fā)中不可或缺的一個(gè)環(huán)節，而有效的溝通能夠促進(jìn)團隊各項工作的順利開(kāi)展，繼而提高團隊生產(chǎn)力。
那么，在一個(gè)團隊工作當中，可以采用哪些方式來(lái)確保團隊交流與溝通的順暢呢?結合筆者的工作實(shí)際，除了團隊成員之間的日常交流與溝通，筆者主要關(guān)注在定期會(huì )議、問(wèn)題討論及白板文化三個(gè)方面。
對于定期會(huì )議，通常是每天花10到20分鐘的時(shí)間召集團隊成員聚集在一起，就各自的工作情況作一個(gè)簡(jiǎn)單的介紹，重點(diǎn)是關(guān)注出現的問(wèn)題。當然，這個(gè)定期會(huì )議并不是死板的，若一切進(jìn)展良好，那么就可以提早結束，而每一次的會(huì )議時(shí)長(cháng)也是靈活可變的。
問(wèn)題討論常常是針對開(kāi)發(fā)過(guò)程中一些較為重要的、關(guān)鍵的問(wèn)題而言。通過(guò)將團隊成員組織在一起，要么以“圓桌會(huì )議”的形式針對問(wèn)題展開(kāi)交流討論;要么圍在白板前，通過(guò)白板進(jìn)行交流。
白板文化是筆者特別推崇的一種文化，因為在筆者看來(lái)，白板其實(shí)就是一個(gè)平臺，它使得團隊成員可以在該平臺上自由地交流思想。筆者在項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中碰到的諸多問(wèn)題都是通過(guò)白板這個(gè)平臺，要么得到了圓滿(mǎn)的解決，要么獲得了非常好的啟發(fā)。在白板面前，沒(méi)有高低等級之分，取而代之的是平等和自由。在這樣的團隊氛圍的推動(dòng)下，團隊的整體作戰能力得到了顯著(zhù)提高。
三、適當激勵
激勵，從來(lái)都不是一個(gè)過(guò)時(shí)的話(huà)題，恰恰相反，它是構成領(lǐng)導力不可或缺的一部分。對于一個(gè)團隊而言，沒(méi)有好的激勵機制，更會(huì )直接影響到團隊整體效率的提升。而對于一個(gè)團隊的負責人，在適當的時(shí)機進(jìn)行適當的激勵，往往能夠起到事半功倍的效果。
閱讀過(guò)卡耐基書(shū)籍的朋友都知道，真誠是其中一個(gè)值得關(guān)注的話(huà)題。用到團隊中來(lái)，這點(diǎn)顯得尤為重要，要取得他人的信任，首先自己要真誠待人，這種真誠待人應該是發(fā)自?xún)刃牡�，而不應該是虛偽的伎倆。學(xué)會(huì )了這點(diǎn)，就是在一定程度上學(xué)會(huì )了怎樣去激勵他人。
接著(zhù)就是要提供幫助，當然這種幫助是指與工作相關(guān)的幫助。像筆者所在的團隊，因團隊擴容及項目開(kāi)發(fā)需要，兩個(gè)月前又新增了兩名新同事，兩名剛走出大學(xué)校園的新同事。雖說(shuō)他們進(jìn)入公司時(shí)進(jìn)行了培訓，但并未受過(guò)項目開(kāi)發(fā)方面相關(guān)的培訓。于是，幫助他們盡快成長(cháng)的這個(gè)任務(wù)，筆者自是不能逃避之。因此，筆者與另外一位相對資深的開(kāi)發(fā)同事一道，根據他們的實(shí)際情況設計并制定了相對合理的計劃，并在實(shí)際的工作中經(jīng)常性地與這兩位新同事交流并提供若干幫助。到如今，這兩位新同事已經(jīng)可以勝任一部分的項目開(kāi)發(fā)工作了。
再者就是目標導向。對于一個(gè)團隊而言，目標(包括最終目標和階段性目標)是非常重要的。不僅如此，明確目標也是一種有效的激勵機制。因為一個(gè)個(gè)的目標就構成了一幅幅藍圖，在團隊里面，通過(guò)清晰地描述目標，就是向團隊描述一幅清晰的藍圖，這會(huì )從思想層次、從精神層次對團隊成員起到一種激勵作用。
當然，還包括物質(zhì)層面的激勵機制，只不過(guò)這與所在公司的政策會(huì )存在較多的關(guān)聯(lián)，在這里不予討論。
四、合理組織
組織，主要是針對團隊的整體工作而言的。這里所提到的組織是相對狹隘意義上的組織。具體而言，涉及到職責分工與邊界劃分、共同遵守的契約等方面。
在一個(gè)團隊之中，職責分工是首先要做好的一件事。職責分工不明確，必然會(huì )造成項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中諸多的交叉性，交叉性愈多，項目的風(fēng)險就愈大。職責分工又會(huì )牽扯到項目邊界的劃分。如果項目邊界定義不清晰，那么清晰明確的職責分工便無(wú)從談起。這就要求項目團隊能夠根據實(shí)際的項目，清醒地認識到以模塊化或分層的思想或是其他可行的方式去合理地劃分項目，并明確哪些模塊是關(guān)鍵的以至于能夠影響全局的，然后根據團隊成員的特點(diǎn)，合理地進(jìn)行分工。
當然，在開(kāi)始正式的團隊開(kāi)發(fā)之前，團隊成員之間必須要有一個(gè)或多個(gè)契約供大家共同遵守。比如文檔規范、編碼規范等等。這樣做，不僅能夠統一協(xié)調團隊的開(kāi)發(fā)工作，更為項目良好的可維護性奠定了基礎。
此外，對于團隊的負責人，還必須要盡可能地爭取更多的資源，服務(wù)于團隊工作的順利開(kāi)展。
除了上述的幾點(diǎn)外，合理的組織當然應該包括團隊內部會(huì )議、問(wèn)題交流與討論等方面。不管如何，組織的最終目的都是為了能夠進(jìn)一步提升團隊的整體作戰能力，早日實(shí)現團隊目標。
五、鼓勵創(chuàng )新
創(chuàng )新是一個(gè)永恒的話(huà)題。在筆者看來(lái)，創(chuàng )新并不是要求我們一定要使用一種前所未有的方式或方法去解決項目中遇到的種種問(wèn)題。能如此做固然是好的，但如果能夠從多種角度去思考問(wèn)題，從多方面去解決問(wèn)題，哪怕是已有的方式或方法，只要能夠經(jīng)過(guò)改變并成功地應用于解決問(wèn)題，也應該被視為是一種創(chuàng )新。因為，在這個(gè)時(shí)候，我們的思維并不是陳舊的、死板的，而是游離于多種解決方案之中;因為我們時(shí)刻注意到了要改變，而改變正是創(chuàng )新的內涵之一。
在一個(gè)團隊之中，通過(guò)不斷地學(xué)習、持續地改進(jìn)，正是為創(chuàng )新提供了一定的條件。很多時(shí)候，或許我們并不缺乏有新思維、新創(chuàng )意的團隊成員，而是缺乏激發(fā)這種思維、創(chuàng )意的環(huán)境。因此，要時(shí)刻鼓勵創(chuàng )新。正如前面提到的那樣，白板文化是一種良性文化，是一個(gè)非常好的交流平臺，同時(shí)它又是一個(gè)激發(fā)創(chuàng )意的好地方。
團隊管理內涵之深、之廣，并不是一兩句話(huà)就能說(shuō)清楚的，也不是一兩篇文章就能講明白的。以上所談，均是筆者在實(shí)際工作中做團隊管理建設時(shí)的一些臨時(shí)性總結。雖談不上什么經(jīng)驗，但只希望通過(guò)這樣的總結，能夠更好地幫助自身提高罷了，同時(shí)也真誠地希望各位朋友能夠分享與此相關(guān)的好經(jīng)驗、好想法。
管理團隊的心得體會(huì )7
虛擬團隊是一個(gè)包含多重文化，需要相互信任才能獲得成功的經(jīng)濟組織。因為虛擬團隊的成員可能散居世界各地，并可能來(lái)自不同的國家、種族和組織，每一個(gè)成員都有自己獨特的文化背景、價(jià)值觀(guān)念和行為方式，所以文化差異問(wèn)題尤其突出，這將會(huì )從不同的側面影響組織目標的順利實(shí)現。這就要求虛擬團隊的組建和維系必須充分了解和尊重各成員的文化差異，在相互溝通、理解、協(xié)調的基礎上求同存異，努力形成一個(gè)共同認可的目標一致的聯(lián)盟文化，從而消除成員之間的習慣性防衛心理和行為，建立良好的信任合作關(guān)系。虛擬團隊管理的核心問(wèn)題就是信任的建立和維系。
一、信任對虛擬團隊管理的重要性
所謂虛擬團隊，是指一群分散在不同地方的人為了完成共同的目標和任務(wù)而產(chǎn)生的互動(dòng)。它盡管不一定要依賴(lài)于一個(gè)看得見(jiàn)摸得著(zhù)的辦公場(chǎng)所而運作，但是它是一個(gè)完整的團隊，有著(zhù)自己的運行機制。它的存在跨越了時(shí)間和空間的限制，成員來(lái)自非常分散的地區，因此缺乏成員之間相互接觸時(shí)所具備的特征，而這些特征往往是創(chuàng )造一流業(yè)績(jì)的先決條件。虛擬團隊和傳統團隊的不同之處在于虛擬團隊使用通訊技術(shù)加強聯(lián)系，跨越時(shí)間、空間以及組織的邊界進(jìn)行共事。虛擬團隊利用最新的網(wǎng)絡(luò )、移動(dòng)電話(huà)、可視電話(huà)會(huì )議等技術(shù)實(shí)現基本的溝通，在技術(shù)上的誘惑力是顯而易見(jiàn)的。但是作為組織，在管理上稍有不慎，就會(huì )造成管理的失控。因此，與傳統團隊管理的“控制和命令”不同，虛擬團隊管理的核心問(wèn)題是信任的建立和維系。
在以3C（即：消費者consumer，變革change，競爭competition）為主導的世界中，虛擬團隊必須對消費者的需求作出更加及時(shí)、靈捷、彈性的回應，不斷地進(jìn)行變革和創(chuàng )新，只有如此，才能在激烈的國際競爭中占有一席之地。由于經(jīng)濟全球化和信息化將世界緊密地聯(lián)系在一起，個(gè)人、群體、企業(yè)和組織孤立參與競爭的格局已經(jīng)被打破，也就是說(shuō)，競爭正在進(jìn)入利益共享的合作競爭（cooperation）的時(shí)代。因此，虛擬團隊必須是高度適應性的社會(huì )組織，能夠面對各種復雜的環(huán)境，能夠和競爭對手就某一方案進(jìn)行合作，從而使雙方受益，通過(guò)相互學(xué)習，使得雙方的能力和技巧都大有長(cháng)進(jìn)。與競爭對手組建虛擬團隊進(jìn)行合作和與來(lái)自同一組織的成員組建虛擬團隊進(jìn)行合作相比，會(huì )遭到更多與信任有關(guān)的問(wèn)題。不論是定點(diǎn)跨組織團隊、分散型團隊還是分散型跨組織團隊都要比傳統的定點(diǎn)團隊需要更高的信任度。由于團隊成員之間缺少每天面對面進(jìn)行交流和互動(dòng)的機會(huì )，所以信任既難以建立又容易失去。利用最新的網(wǎng)絡(luò )、移動(dòng)電話(huà)、可視電話(huà)會(huì )議等遠距離的聯(lián)系方式代替了團隊成員之間面對面的互動(dòng)，由此會(huì )產(chǎn)生不信任感。
信任是組建虛擬團隊必不可少的一個(gè)組成部分。從廣義來(lái)看，信任是對一個(gè)人、團隊或組織正直、公平和可靠的信仰或信心。這種感覺(jué)來(lái)自過(guò)去的實(shí)踐經(jīng)驗，不論這種經(jīng)驗是多么短暫或長(cháng)久。信任感的重要性呈現在團隊的整個(gè)生命周期過(guò)程中：
�。�1）虛擬團隊的組建需要信任才能起步；
�。�2）信任是虛擬團隊克服艱難工作的全效潤滑劑；
�。�3）虛擬團隊解散時(shí)，來(lái)自組織環(huán)境的信任（或缺乏信任）將會(huì )繼續流傳。虛擬團隊必須在發(fā)展的每一階段都高度關(guān)注信任。在其他條件一致的情況下，組織中擁有高度信任的好處是顯而易見(jiàn)的：信任度高的團隊更容易形成凝聚力、更快速的組織工作，管理效率也會(huì )大大提高。缺乏信任則會(huì )使跨組織、遠距離團隊的形成和維系更加困難。
總之，對信息時(shí)代的網(wǎng)絡(luò )工作和虛擬團隊而言，信任是實(shí)現高效生產(chǎn)“不可或缺”的重要因素之一。
二、虛擬團隊信任的來(lái)源
虛擬團隊主要由三個(gè)部分構成，即人員、目標與聯(lián)系�！叭藛T”在所有團體和階層中都存在�！澳繕恕眲t將所有的人員凝聚在一起。對團隊而言，完成具有共同愿景的任務(wù)是真正的目標�！奥�(lián)系”是指人員之間溝通和交往的渠道、互動(dòng)關(guān)系，這些聯(lián)系使團隊不斷展現出活力。虛擬團隊的這三個(gè)要素，提供了信任的來(lái)源。
1、信任人員。信任人員以及他們的能力，是產(chǎn)生信任的第一種途徑。在以任務(wù)為導向組建的虛擬團隊中，需要的不僅僅是對個(gè)人誠實(shí)和正直的信任，還必須彼此信任對方的能力，以及彼此信任對方執行目標的決心。否則就無(wú)法互相合作取得既定的成果。要做到這一點(diǎn)，就必須對組織進(jìn)行重新構建，例如改變過(guò)去任務(wù)層層分派下達的安排方式，轉而建立任務(wù)封閉式的獨立工作單元。在這種情況下，可以最大程度地釋放信任和自由，從而創(chuàng )造更多的價(jià)值。
虛擬團隊與傳統的面對面團隊相比，需要花更長(cháng)的時(shí)間來(lái)建立一定的信任度。因為虛擬團隊的成員缺少每天進(jìn)行面對面互動(dòng)的時(shí)間。另外，由于通過(guò)網(wǎng)絡(luò )來(lái)傳送信息在我國還遠未普及，所以人們對其還持一定的懷疑態(tài)度，認為一個(gè)人僅通過(guò)屏幕可能不能完全表達自己的思想，同樣，相隔一定的距離又很難對能力進(jìn)行驗證。但是，要建立信任環(huán)境的最好辦法就是以信任別人開(kāi)始，除非事實(shí)證明他們真的不值得信任。因為當團隊成員感到你信任他們時(shí)，他們才會(huì )比較容易信任你。例如：巴克曼化學(xué)公司所從事的高科技工作之所以能夠獲得成功，就是依賴(lài)團隊成員之間的彼此信任以及專(zhuān)業(yè)方面的虛擬交流。
2、信任目標。團隊成員共同一致的目標和共享的獎勵，是產(chǎn)生信任的第二種途徑。首先全體團隊成員都必須認同組織的目標，并積極參與各項工作以求目標的順利實(shí)現。但是，如果團隊目標和回饋系統配合不當，會(huì )快速激發(fā)團隊內部的不信任感。有些公司要求員工通力合作，然后以個(gè)人業(yè)績(jì)?yōu)榛A進(jìn)行評估和獎懲，這通常會(huì )導致不信任現象的發(fā)生。因為團隊是一個(gè)整體，其中的任何一個(gè)成員都是團隊中不可或缺的組成部分，所以在對團隊進(jìn)行績(jì)效評估和考核時(shí)，要做到客觀(guān)公正、不偏不倚。當團隊的領(lǐng)導者認識不到、甚至違反公平原則時(shí)就會(huì )起到負作用。例如：一家大型制藥廠(chǎng)曾經(jīng)組成跨組織虛擬團隊來(lái)研究如何減少開(kāi)支，但是委員會(huì )沒(méi)有確定明確的方向，他們所說(shuō)的和所要的一切就是可以付諸實(shí)踐的結果。由于欠缺成功的客觀(guān)衡量標準，又沒(méi)有建立有效的激勵和約束機制，團隊成員都不愿全力以赴、支持方案。
3、信任聯(lián)系方式。信任信息和信息的來(lái)源渠道，是產(chǎn)生信任的第三種途徑。對于以信息技術(shù)為平臺和支撐的虛擬團隊來(lái)說(shuō)，應對信息的質(zhì)和量予以充分的信任，人們都期望獲得最有效的信息來(lái)進(jìn)行工作。組織應該對一些私人信息加以保密，例如：薪水以及個(gè)人隱私。組織應該對一些公共信息實(shí)行開(kāi)放式的管理，這是在環(huán)境中培養信任的一種方法。在共享的空間內，片面、不正確、誤導和延誤的信息來(lái)源，正是導致不信任產(chǎn)生的根本。如果公司內部各個(gè)層次的成員都能獲得財務(wù)信息，那么各種職位的成員彼此間應該能夠產(chǎn)生高度的信任感。而一旦取消獲得信息的私人特權，就會(huì )提升每個(gè)人在團隊中的歸屬感。
三、虛擬團隊信任的建立和維系
美國德克薩斯大學(xué)教授斯夫卡·賈文帕曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“虛擬團隊的信任感往往一開(kāi)始就建立起來(lái)——或者根本就沒(méi)有建立起來(lái)，但絕對不是經(jīng)過(guò)各個(gè)階段逐漸發(fā)展起來(lái)的�！币虼�，團隊成員之間最初的互動(dòng)是至關(guān)重要的。對提高虛擬團隊的效率和增強虛擬團隊的信任感來(lái)說(shuō)，沒(méi)有什么比“做好面對面的初創(chuàng )階段”更加重要，正所謂“良好的開(kāi)端是成功的一半”。在這個(gè)階段中，團隊成員可以互相見(jiàn)面、做些團隊的組建工作、確定目標和措施、明確任務(wù)和責任。下面將對虛擬團隊的領(lǐng)導人與團隊之間，以及團隊成員之間信任的建立和維系加以重點(diǎn)探討。
1、公開(kāi)的經(jīng)常性的互動(dòng)。這是虛擬團隊的領(lǐng)導人與團隊之間，以及團隊成員之間建立和發(fā)展信任的基礎。只有想盡一切辦法使日常溝通的感覺(jué)更像面對面的互動(dòng)，才有助于建立社交紐帶關(guān)系，從而消除建立信任感的障礙。信任感的建立不是一時(shí)的事情，而是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，信任感來(lái)源于長(cháng)期內前后保持一致、可以事前預料的互動(dòng)。因此不論是團隊領(lǐng)導人還是團隊成員，如果不能保持前后言行的一致，就很難形成彼此之間的信任。另外，由于初創(chuàng )階段對提高虛擬團隊的效率至關(guān)重要，所以從一開(kāi)始就應該決定將來(lái)互動(dòng)的方法以及步驟，并制定規范。
2、表明你既是為自己的利益而工作，又是在為別人的利益而工作。我們每個(gè)人都關(guān)心自己的利益，但是，如果別人認為你利用它們，利用你的工作，利用你所在的團隊為你自己的目標服務(wù)，而不是在為所在團隊、成員的利益服務(wù)，你的信譽(yù)就會(huì )受到損害。
3、欲想取之，必先予之。要想得到信任，必先給予信任。要建立信任環(huán)境的最好辦法就是以信任別人開(kāi)始，作為一名領(lǐng)導首先要樹(shù)立榜樣。等著(zhù)成員真正值得信任后才給予信任，永遠不如一開(kāi)始就假設他們值得信任那么有效，除非事實(shí)證明他們真的不值得信任。因為當團隊成員感到你信任他們時(shí)，他們才會(huì )比較容易信任你。
4、樹(shù)立有力的經(jīng)營(yíng)道德規范。經(jīng)營(yíng)道德規范就是指在工作中樹(shù)立道德價(jià)值觀(guān)念。在虛擬團隊中，道德規范被每個(gè)團隊成員理解和內化是十分重要的，因為只有所有的團隊成員都在共同的價(jià)值觀(guān)念下團結起來(lái)，團隊才會(huì )朝著(zhù)更加健康、生產(chǎn)率更高、適應性更強、反應能力更快的方向發(fā)展。
5、團隊領(lǐng)導應具有優(yōu)秀的沖突管理技巧。在虛擬團隊里，像其他任何團隊一樣，如果能夠把沖突處理得好，也能轉化為增強創(chuàng )造力和信任感的源泉。沖突會(huì )決定一切，它迫使個(gè)人或者團隊審視他們的臆測、想法和解決方法。而如果團隊領(lǐng)導不去管理或不去解決沖突，它便會(huì )變得具有破壞性，削弱團隊成員的信心和彼此間的信任感。沖突的解決應包括虛擬團隊的領(lǐng)導人以及團隊成員各方的積極參與。一般來(lái)說(shuō)，解決沖突應包括以下五個(gè)步驟：
�。�1）承認有沖突，并且一起確定沖突的性質(zhì)；
�。�2）從團隊的總體目標和共同愿景來(lái)看待沖突；
�。�3）讓每個(gè)成員都能陳述自己的觀(guān)點(diǎn)并發(fā)表白己的意見(jiàn)和看法；
�。�4）弄清各方的需要以及期望，并進(jìn)一步了解整個(gè)問(wèn)題；
�。�5）聯(lián)合提出行動(dòng)方案。規定解決沖突的程序和步驟對迅速有效的解決沖突有十分重要的作用。
6、團隊成員應具有強烈的個(gè)人責任感。也就是說(shuō)，團隊成員個(gè)體對自己的任務(wù)以及需要協(xié)同完成的組織目標自覺(jué)負責。為了實(shí)現這個(gè)目標，每個(gè)成員都應學(xué)會(huì )自我管理、自我控制，并具有一定的學(xué)習能力。
7、真實(shí)誠懇。無(wú)論虛擬團隊的領(lǐng)導人還是虛擬團隊的成員來(lái)說(shuō)，這都是影響信任感最重要的變量。信息的共享，公開(kāi)、誠實(shí)的辦公環(huán)境對消除公司的閑言碎語(yǔ)、化解不恰當的分歧以及抑制公司內部的陰謀詭計大有裨益。任何一個(gè)人，無(wú)論是虛擬團隊的領(lǐng)導人還是虛擬團隊的成員，都不可避免的會(huì )犯錯誤。那么在錯誤發(fā)生之后應該怎么辦呢？最好的方法是開(kāi)誠布公地承認自己的錯誤，而不是佯裝不知，掩蓋過(guò)去。掩蓋可能是信任最大的敵人。
8、公平。在進(jìn)行決策或者采取進(jìn)行之前，先進(jìn)行換位思考，想想別人對決策或行動(dòng)的客觀(guān)性和公平性的評價(jià)。在對團隊進(jìn)行績(jì)效評估和考核時(shí)，一定要做到客觀(guān)公正、不偏不倚。
9、處理文化的差異。由于虛擬團隊的成員可能散居世界各地，并可能來(lái)自不同的國家、種族和組織，每一個(gè)成員都有自己獨特的文化背景、價(jià)值觀(guān)念和行為方式，所以文化差異問(wèn)題尤為突出，這將會(huì )從不同的側面影響組織目標的順利實(shí)現。這就要求虛擬團隊的組建和維系必須充分了解和尊重各成員的文化差異，在相互溝通、理解、協(xié)調的基礎上求同存異，努力形成一個(gè)共同認可的目標一致的聯(lián)盟文化，從而消除成員之間的習慣性防范心理和行為，從而建立良好的信任合作關(guān)系。
10、要為團隊創(chuàng )造社交時(shí)間。對于傳統的定點(diǎn)團隊來(lái)說(shuō)，團隊成員之間、以及團隊的領(lǐng)導人與團隊成員之間的信任感來(lái)源于日常工作中的交流和溝通。而對于虛擬團隊來(lái)說(shuō)，要進(jìn)行無(wú)拘無(wú)束的交流和溝通，就需要更多的思索和創(chuàng )造性。例如：可以將無(wú)拘無(wú)束的交流和溝通放在視頻電視會(huì )議或者電話(huà)會(huì )議的開(kāi)頭或者結尾，以無(wú)拘束的談話(huà)導入，詢(xún)問(wèn)團隊成員的興趣、愛(ài)好、身體健康狀況以及家人等等。
總之，在對虛擬團隊進(jìn)行管理的過(guò)程中建立和發(fā)展信任是至關(guān)重要的，正如質(zhì)量管理運動(dòng)的先驅愛(ài)德華·戴明（EdwardsDeming）博士所說(shuō)：“一個(gè)系統要想實(shí)現效率最大化，信任是必不可少的。如果沒(méi)有信任，人員、團隊、部門(mén)、以及分公司之間就不可能合作。如果沒(méi)有信任，每個(gè)成員都將致力于保護自己的眼前利益，這將會(huì )對自身以及整個(gè)系統造成長(cháng)期的損害�！钡枪庥行湃稳圆蛔阋酝黄浦貒�，因為組建虛擬團隊的真正目的并不是建立信任，而是獲得附加價(jià)值，因此，虛擬團隊的組建能為各方面創(chuàng )造價(jià)值就變得非常重要。關(guān)于這一點(diǎn)，筆者將在以后的文章中加以探討。
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