- 相關(guān)推薦
累死你的不是工作而是工作方式
“假如你的老板正在飛機上，還有1小時(shí)落地，下來(lái)之后需要給客戶(hù)做一個(gè)重要匯報，而你需要給他做一份PPT。但因為你錯估了時(shí)間，導致PPT草草做完，而且發(fā)現其中一些數據沒(méi)有，你怎么辦？”
《浪潮之巔》的作者吳軍，在《得到》專(zhuān)欄里，提及了Google剛進(jìn)中國時(shí)候的一件事。剛開(kāi)始，Google總部對中國研發(fā)團隊的評價(jià)非常低，因為“出工不出活兒”，北京的三四個(gè)工程師都抵不上Google總部的一個(gè)工程師。
后來(lái)吳軍幫忙分析了原因，他發(fā)現，那些工程師都不善于找到最重要的工作并優(yōu)先完成它們。中國研發(fā)團隊里，所有的工程師都是新人，沒(méi)有人告訴他們該如何工作，而在Google總部，新員工只是一小部分，所以很容易在有經(jīng)驗的員工帶動(dòng)下快速掌握工作技能。
之后兩年，Google總部的工程師陸續來(lái)中國幫助團隊梳理工作方式，而中國團隊也會(huì )去Google總部交流，這種情況就得到了改善，中國研發(fā)團隊也最終得到了總部的認可。
Google工程師這么聰明的一群人，尚且需要學(xué)習正確的工作方式，才能有效產(chǎn)出，何況大多數人？
我們一直都認為，如果一個(gè)人智商情商正常、學(xué)習和工作意愿高，就一定能出成績(jì)。
然而，我帶過(guò)很多人，也招過(guò)很多人，卻發(fā)現一個(gè)奇怪的現象：有一些人，十分有意愿學(xué)習，非常努力，智商情商也都正常，然而工作產(chǎn)出卻非常低，甚至不如很多資質(zhì)低于他們的人。
我一直百思不得其解，一度懷疑自己看人不準。直到前陣子看到吳軍的這段敘述，才幡然醒悟，仔細回想了這些人的工作方式，將他們與產(chǎn)出高的人相比，發(fā)現他們無(wú)一例外都存在這三個(gè)問(wèn)題：
問(wèn)題1：只關(guān)注任務(wù)，不關(guān)注目標
假如你的老板正在飛機上，還有1小時(shí)落地，下來(lái)之后需要給客戶(hù)做一個(gè)重要匯報，而你需要給他做一份PPT。但因為你錯估了時(shí)間，導致PPT草草做完，而且發(fā)現其中一些數據沒(méi)有，你怎么辦？
低效人士的做法是：瘋狂地找數據，最后可能數據有了，然而PPT沒(méi)有來(lái)得及做完，或者質(zhì)量不高。
一般人的做法是：找人幫自己一起找數據。
而最高效的那些人，會(huì )根據老板此次匯報的目的，判斷這些數據在其中的作用大小，如果作用不大，那么就把時(shí)間花在完善重要頁(yè)數、而不是找數據上，如果很關(guān)鍵，那么就找其他人幫忙，或者找一些替代數據。
這三類(lèi)人之間的差距，其實(shí)就是任務(wù)導向與目標導向的差距。
我此前的咨詢(xún)公司，在做高潛人才研究的時(shí)候，有個(gè)發(fā)現：高潛力的人才是有共性的，具備這些共性的人，幾乎做什么都能做好，而不具備的，幾乎做任何工作都會(huì )障礙重重。
這其中，有一項共性就是Result-driven（結果驅動(dòng)）。那些高產(chǎn)出的人，未必動(dòng)作更快，而是更善于判斷，什么事情對結果是最有效的，然后，用盡一切辦法保證結果達成，而不是死守著(zhù)原有的工作任務(wù)。
實(shí)際上，結果驅動(dòng)不僅僅是一種工作習慣，更是一種思維方式。這種以終為始的思維模式，是我自己刻意訓練的最有用的思維模式之一。
比如思維訓練營(yíng)里，有學(xué)員問(wèn)我：如何讓自己對一個(gè)行業(yè)有真知灼見(jiàn)？
想想看，如果是你，會(huì )如何回答？
我的回答方式，是反問(wèn)她：具備真知灼見(jiàn)的目的是什么呢？是想讓客戶(hù)更加信任你、還是想讓老板看到你的進(jìn)步？
假設你是希望客戶(hù)信任你，覺(jué)得你懂他，那你要做的，就是看這個(gè)行業(yè)里的客戶(hù)有什么痛點(diǎn)，然后針對這幾個(gè)痛點(diǎn)，下功夫研究和分析，有更多洞見(jiàn)，然后借機溝通出去。了解一個(gè)行業(yè)，是一個(gè)太大的話(huà)題，沒(méi)有目標，根本無(wú)從下手。
所以，沒(méi)有結果驅動(dòng)的思維，而僅僅死守著(zhù)工作任務(wù)，最終就是，出工不出活兒。
問(wèn)題2：應激式工作，而非統籌式工作
如果你觀(guān)察周?chē)耐�，�?huì )發(fā)現，整天風(fēng)風(fēng)火火、急得上躥下跳、各種任務(wù)來(lái)回切換的人，有時(shí)候產(chǎn)出并不高�？此麄児ぷ�，就好像打地鼠一樣，打完一個(gè)，另一個(gè)又冒上來(lái)，連看的人都跟著(zhù)焦慮起來(lái)。
而另一類(lèi)人，他們做事專(zhuān)注、條理清晰、看起來(lái)很淡定，但最后，多困難的事兒都默默搞定了。
兩者的差別就在于，第一類(lèi)人總是應激式工作。他們每天起來(lái)的第一件事，不是規劃當天的工作，而是馬上投入工作，以至于到了下班之后，發(fā)現還有很多事情沒(méi)做完，而沒(méi)做完的，可能又是最重要的。
另外，領(lǐng)導臨時(shí)給個(gè)任務(wù)、客戶(hù)臨時(shí)有個(gè)要求、同事臨時(shí)要個(gè)數據，他們都會(huì )停下手里的事情，去忙這些，最終，在任務(wù)的切換上花費了巨大的精力。
我跟公司的運營(yíng)打過(guò)一個(gè)比方：假設你每項工作任務(wù)平均半小時(shí)可以做完，而任務(wù)之間的切換通常也要半小時(shí)，如果你經(jīng)常一項不做完就切換到下一項，就算每個(gè)任務(wù)中途切換一次吧，那就意味著(zhù)，8小時(shí)的工作時(shí)間，你至少有4小時(shí)都花在任務(wù)切換上了。
這種應激式工作方式無(wú)疑是低效的，那什么才是高效的呢？統籌式工作。
真正的統籌式工作，有幾個(gè)特征：
特征一，有計劃地工作。
我通常周日晚上就會(huì )排好下周每天的工作，而每天早上會(huì )排好當天的工作。而且，任務(wù)清單在工作的時(shí)候一直開(kāi)著(zhù)、實(shí)時(shí)更新，完成一項刪掉一項，臨時(shí)增加一項就插入相應的時(shí)間段，當天完不成的、非緊急的任務(wù)，我就改成第二天的日期。
這種方式，會(huì )讓自己很有掌控感，多少事情來(lái)了，都不會(huì )亂了陣腳。
當然，在做計劃的時(shí)候，你需要為高價(jià)值問(wèn)題分配最多專(zhuān)門(mén)的時(shí)間。我此前特地寫(xiě)過(guò)一篇文章，就提到，大部分人在80%的時(shí)間里都是做無(wú)用功，根本原因就是沒(méi)搞清楚真正要解決的問(wèn)題。這6個(gè)問(wèn)題，可以幫你省80%的無(wú)用功。
特征二，形成自己固定的時(shí)間習慣。
比如我的習慣是，在上午做需要燒腦的事情、在交通工具上聽(tīng)書(shū)、在飯后效率不高的時(shí)候集中回復微信消息和留言、在等人的時(shí)候構思下篇文章主題、在疲勞的時(shí)候刷一下公眾號、在傍晚的時(shí)候跟團隊開(kāi)會(huì )、在晚上做一個(gè)簡(jiǎn)單總結。
這種習慣，一方面把不同難度的工作跟自己的效率波峰波谷相匹配，達到效率最大化；另一方面，我會(huì )清楚地知道，5分鐘、10分鐘、30分鐘，對我來(lái)說(shuō)分別可以干什么，這樣就不會(huì )一有碎片時(shí)間，就習慣性地刷朋友圈了。
特征三，及時(shí)記錄、每天總結。
當你正在工作的時(shí)候，老板布置了一個(gè)任務(wù)、客戶(hù)又來(lái)了一個(gè)問(wèn)題，你會(huì )如何呢？很多人就直接撲到臨時(shí)任務(wù)上去了，但真正好的做法是，如果不是十萬(wàn)火急，你可以快速用關(guān)鍵詞記在筆記本上，不需要任何思考，然后馬上回到剛才的任務(wù)，做完再看筆記本。
另外，你在一天當中，學(xué)到了什么、犯了什么錯誤，當時(shí)也要記下來(lái)，因為過(guò)了那個(gè)時(shí)候，你很快就會(huì )忘，然后繼續犯這個(gè)錯誤。當然，這些記錄，晚上都需要進(jìn)行整理。
我曾說(shuō)過(guò)，此前8年多的顧問(wèn)生涯里，成長(cháng)最快的那半年，我每天都堅持寫(xiě)工作日記。
另外，記錄還有一個(gè)好處，就是可以減輕大腦負擔。每天的例行工作、自己常犯的錯誤，這些都可以列清單。你的大腦是用來(lái)思考的，是很寶貴的，別把一支筆就可以做的事情，強加給你的大腦來(lái)做。
問(wèn)題3：幾乎從不“偷懶”
“懶癌”是第一生產(chǎn)力。仔細盤(pán)點(diǎn)一下，我們哪樣創(chuàng )新不是因為懶呢？不想走路，有了汽車(chē)；不想爬樓，有了電梯；不想打掃，有了掃地機器人……
工作中的大部分事情，并不是一次性的，而是持續的，那么就可以在第一次做的時(shí)候，搭好框架。
比如，我讓運營(yíng)每周做一次數據分析，這個(gè)事情是重復性的，所以高效的做法是：建一張excel表格，把固定需要分析的參數都做好公式，每周只需要把導出來(lái)的源數據貼進(jìn)去，刷新之后參數就出來(lái)，然后只需要看參數來(lái)得出結論。
當然，這里所說(shuō)的偷懶，不僅是善用工具，還包括善用他人。
比如，你從來(lái)沒(méi)做過(guò)數據分析，那么就先去找找前人怎么做的；比如，你有自己的團隊或者實(shí)習生，那就不要做任何他們就可以做的事情；再比如，去運營(yíng)社群，摸索出一套群主激勵機制，比你自己去做群主，要高效得多。
所以，這三個(gè)讓你Work Smart的工作方式，聽(tīng)起來(lái)難嗎？一點(diǎn)也不，而且你很可能也聽(tīng)說(shuō)過(guò)。但是，為什么很多人做不到呢？我觀(guān)察下來(lái)，有幾個(gè)障礙：
障礙1：工作環(huán)境所限。
很多人的工作性質(zhì)，就不是結果導向型的，而是任務(wù)導向型的。他的工作崗位要求他做的，就是完成任務(wù)，至于背后的出發(fā)點(diǎn)，不需要知道。而且，領(lǐng)導有可能就是考核努力、考核苦勞，而不是考核產(chǎn)出。
實(shí)際上，工作性質(zhì)對一個(gè)人的思維方式、行為習慣的影響，大到超乎想象。
你去看，剛畢業(yè)的時(shí)候，一個(gè)學(xué)校一個(gè)專(zhuān)業(yè)的同學(xué)，看起來(lái)差不多，但過(guò)了幾年，你會(huì )發(fā)現，只要接觸一個(gè)人幾分鐘，聽(tīng)他說(shuō)幾句話(huà)，就能大致判斷出他的職業(yè)。
再極端一些的，多年前我曾經(jīng)因為要幫客戶(hù)設計流程，去他們的產(chǎn)線(xiàn)觀(guān)察生產(chǎn)過(guò)程，在噪音極大、燈光昏暗的廠(chǎng)房里，我看著(zhù)流水線(xiàn)工人機械地盯著(zhù)機器、等待換箱，幾個(gè)小時(shí)下來(lái)，我自己也開(kāi)始反應遲鈍、敏銳度下降了。
障礙2：沒(méi)有資深的人輔導。
從開(kāi)頭的案例可以看出，Google工程師那么優(yōu)秀的一群人，在從校園進(jìn)入公司之后，也需要有經(jīng)驗的人輔導。
但很多公司并不像Google那樣，重視對新人工作方式的培養，將Work Smart提到非常高的位置。
他們往往只重視教員工What（需要做哪些事情、用什么工具等等），卻沒(méi)有How（如何聰明地做這些事情）和Why（這些事情對公司、對客戶(hù)有什么幫助、要達到何種目的），導致員工的聰明才干發(fā)揮不出來(lái)，沒(méi)有成就感。
障礙3：思維方式固化。
一部分人，會(huì )在工作多年之后，發(fā)現工作性質(zhì)和工作環(huán)境的負面影響，醒悟過(guò)來(lái)想要改變。
然而，從學(xué)校踏入社會(huì )的這幾年，是思維和工作方式形成的關(guān)鍵幾年，如果任務(wù)導向、應激式努力、悶頭蠻干的工作方式在大腦中固化了，形成了下意識思維，是很難扭轉過(guò)來(lái)的。
我帶過(guò)幾個(gè)人，此前的工作經(jīng)歷都是任務(wù)式、應激式的，在跟他們合作的時(shí)候，的確能夠感受到他們與自己固有思維作斗爭的痛苦與掙扎，然而，并不是每個(gè)人最終都能掙扎出來(lái)、突破自我的。
所以，年輕時(shí)候的工作選擇，你選擇的不只是一份工作，而是一種思維習慣、工作方式、價(jià)值觀(guān)甚至生活方式。
在初入職場(chǎng)的幾年，處于何種工作環(huán)境、跟誰(shuí)一起工作、被誰(shuí)輔導工作，足以影響你的下半輩子。
【累死你的不是工作而是工作方式】相關(guān)文章：
你根本不是懷才不遇，而是懷才不夠12-31
晚安心語(yǔ)：使人成熟的不是歲月，而是經(jīng)歷03-07
晚安心語(yǔ)：我要的不是成功，而是看到生命的奇跡03-07
晚安心語(yǔ)：怕的不是黑夜，而是黑夜中沒(méi)人陪伴03-07
你不是我作文11-11
打敗你的不是同行作文07-29
你不是唯一的主角作文07-22
可惜不是你作文（精選28篇）12-05
失敗不是你放棄的理由作文11-09