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妥善處理員工問(wèn)題模板
公司主管Carl Lloyd遇到麻煩了。他的一個(gè)新雇員、一位具有20年經(jīng)驗的技術(shù)撰稿人工作了三星期之后，居然不來(lái)上班了。起初，該雇員找出種種借口，然后保持沉默。最后，他在拿走了好幾個(gè)星期的薪水之后，辭職不干了。Lloyd回憶說(shuō)，他真希望早些采取措施。"我以為他總會(huì )改變的，"Lloyd說(shuō)，"我完全估計錯了，情況很快變糟。"
當你的一個(gè)員工給你添麻煩時(shí)，你總傾向于忽略它，希望麻煩會(huì )自動(dòng)消失。雖然你可以克制立即采取措施的沖動(dòng)，但是如果你及早控制局面，就能防止員工 問(wèn)題 發(fā)展 成為問(wèn)題員工。
明確職責和目標
防止管理方面出問(wèn)題最容易的 方法 是：盡可能雇用最好的員工。如果你的部門(mén)缺人手，你會(huì )傾向于雇用那些能滿(mǎn)足你最低要求的任何人來(lái)填補空缺�？蓜e干這種傻事！等待最合適的人選對你有好處。不少經(jīng)理遇到這樣的麻煩：一個(gè)"平庸"的雇員變成了老板的噩夢(mèng)。能怪誰(shuí)呢？經(jīng)理們只能怪自己。
"我們尋找那些有潛力的人才，因此在面試過(guò)程中我們將應聘人員置于一種真實(shí)的工作情景中，"微軟公司（Microsoft Corp）項目主管Shannon Peters如是說(shuō)。借助于模擬這些真實(shí)的工作情景，評估小組可以挑選出最佳的應聘人員。
從你雇員開(kāi)始工作的那一天起，你就應與其商定工作責任、目標、重點(diǎn)和標準。將這些用文字寫(xiě)下來(lái)，并制訂日程表定期 總結 進(jìn)度、查找問(wèn)題。要確保你的員工能毫無(wú)疑問(wèn)地完成任務(wù)，并達到你預期的效果。
向員工提要求必須具體明確，不要說(shuō)："我要你盡快地完成訪(fǎng)問(wèn)報告"，而是說(shuō)："請在29日之前將你寫(xiě)好的訪(fǎng)問(wèn)報告用 電子 郵件發(fā)給我。 網(wǎng)絡(luò ) 服務(wù)器上有樣本報告。如有問(wèn)題請Sarah幫助。若碰到任何其它問(wèn)題或你無(wú)法在原定期限內完成報告，請告訴我。我需要在下月初將報告摘要上報副總裁，因此我需要你及時(shí)完成。"
通過(guò)預先簡(jiǎn)要地提供一些詳細信息，你就能防止可能發(fā)生的許多麻煩�，F在員工清楚知道你希望他們完成什么任務(wù)、你想得到的報告的樣式以及應該向誰(shuí)尋求幫助。并且你同時(shí)還講明了員工按時(shí)完成任務(wù)是何等重要。
加強檢查和反饋
尤其對于新來(lái)的員工，經(jīng)常提供反饋意見(jiàn)是至關(guān)重要的。通過(guò)與員工邊喝咖啡邊聊天等簡(jiǎn)單的手段進(jìn)行檢查和總結，可以使你有機會(huì )用一種隨意、溫和的方式查找任何問(wèn)題。
即使你的公司尚未制定正式的檢查政策，你也可以定期評估所有員工的工作表現。此類(lèi)評估會(huì )議對于員工和經(jīng)理都是同樣珍貴的，不僅你自己可以發(fā)現工作中的強項和弱項，你的員工也可以更加清楚地認識他們的工作表現是否符合你的期望。
工作表現評估的一個(gè)重要部分就是要用文字形式將評估意見(jiàn)記錄下來(lái)。人的天性注重用文字記錄下的東西，而把聽(tīng)到的當作耳邊風(fēng)，人們比較重視用文字記錄下來(lái)的表?yè)P、批評和反饋意見(jiàn)。
"這對于你以后不得不解雇某員工也很有幫助，"Peters說(shuō)，"關(guān)于有誰(shuí)參與、發(fā)生了什么、何時(shí)發(fā)生等情況，到時(shí)候你就有案可查。"
最后一點(diǎn)是，字條有提示作用。不要依賴(lài)你的腦子去記住上個(gè)月Dan缺席了幾次員工會(huì )議。寫(xiě)下來(lái)，就不會(huì )有疑問(wèn)了。你的腦袋善于幫助你避免沖突。要不是白紙黑字的話(huà)，你會(huì )說(shuō)服你自己相信Dan的確出席會(huì )議了，或他不過(guò)是遲到幾分鐘而已。
擺正自己的角色
對于何種人是" 問(wèn)題 員工"，經(jīng)理們各持己見(jiàn)。某一個(gè)老板的超級明星在另一個(gè)老板眼里卻是蹩腳貨。提醒你自己注意：你評估人的 方法 可能不是唯一的方法，甚至不是正確的方法，盡管你的辦公室可能比較大一些。
允許員工擁有自己的工作方式�？匆幌陆Y果：正在進(jìn)行的這項工作是否符合驗收質(zhì)量標準？如果是，問(wèn)題可能就是工作方式不同。作為經(jīng)理，你就應該寬宏大量并拋開(kāi)你的傲氣。"經(jīng)理需要有開(kāi)闊的胸襟，具備一種能從不同角度觀(guān)察事物的能力，"麻省公共安全部門(mén)（Massachusettes Department of Public Safety）的經(jīng)理Dianne Wallace說(shuō)。
由于各個(gè)公司的辦事方法不同，經(jīng)理就應同所屬公司的人力資源部合作，遵從合適的公司 法律 程序。這樣你不僅可以得益于他們處理類(lèi)似情況的經(jīng)驗，還可以保護自己免受損失。
的確，擺出一幅強硬的姿態(tài)，同一個(gè)雇員談他的工作表現問(wèn)題的確是很難的，如果你把那個(gè)雇員看成是你的朋友，那更難開(kāi)口了。
將你的公務(wù)角色與你的友情分開(kāi)是很重要的，這并不是說(shuō)你不可以同你的員工交朋友。但你必須把你的經(jīng)理職責放在第一位。"有時(shí)這是很難做到的，"Wallace說(shuō)，"但如果雙方都開(kāi)誠布公、誠實(shí)坦率，立下規矩將工作與娛樂(lè )區分開(kāi)來(lái)，就能行得通。"
如果你不分清朋友和經(jīng)理間的界線(xiàn)，就只有兩種選擇：要么將你的社交生活排斥在辦公室門(mén)外，要么就別當經(jīng)理。正如你必須能夠管束你手下的員工，你也必須準備好若有必要就開(kāi)除他們。讓某雇員離開(kāi)公司是任何經(jīng)理都必須做的最困難的事情之一，但這是經(jīng)理職責的必要部分。如果有需要，你必須得心狠手辣。"如果你出爾反爾，不堅持原則，又何必當初呢？"微軟公司的Peters說(shuō)道。
害怕解雇人，是經(jīng)理們不愿處理員工問(wèn)題的首要原因之一－－－他們不愿充當惡人。但這是你的職責。倘若你拒絕處理管理問(wèn)題，對于你的公司來(lái)說(shuō)，你本人也就成了問(wèn)題員工。
不管問(wèn)題如何解決，你應花些時(shí)間回顧當時(shí)情形，并確定問(wèn)題是如何發(fā)生的、是否可以避免以及是否可用其它方式處理。將來(lái)你該怎樣做以確保同類(lèi)問(wèn)題不再發(fā)生－－－那個(gè)雇員或其他人不再犯同樣的錯誤？
旁觀(guān)者清，若有可能，將你遇到的情況向一位與你職務(wù)相仿的朋友或熟人述說(shuō)一下，請他們談?wù)効捶ú⒏嬖V你該如何更有效地作出反應。
不要讓這件事使你灰心喪氣。處理不當不要緊，重要的是知道以后應該用另外的方式解決問(wèn)題，使你成為更善于管理的經(jīng)理人。
"人人都從心底里希望做好工作，" Peters說(shuō)，"若有人做不好，你必須 分析 為什么他做不好。一般都有原因的。"分析原因，你就能從根本上解決問(wèn)題，使你成為更出色的經(jīng)理。
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