管理會(huì )計提升銀行價(jià)值管理能力探討論文

　　過(guò)去十余年，中國銀行業(yè)迎來(lái)高速增長(cháng)的黃金時(shí)期，資本實(shí)力、盈利能力、業(yè)務(wù)規模大幅提升，紛紛躋身全球銀行排行榜前列。但客觀(guān)來(lái)看，中國銀行業(yè)的迅速崛起很大程度上還是得益于過(guò)去一段時(shí)期以來(lái)國家宏觀(guān)經(jīng)濟的快速發(fā)展，得益于長(cháng)期獨享的“法定利差”和“社會(huì )融資主要渠道”的政策紅利。在經(jīng)營(yíng)管理方面，我國商業(yè)銀行通過(guò)推進(jìn)體制改革、引入國際先進(jìn)管理理念和方法等多方面措施，取得了長(cháng)足進(jìn)步，但與國際上歷經(jīng)百年發(fā)展的大銀行相比，還存在著(zhù)明顯差距。無(wú)論是市場(chǎng)嗅覺(jué)的敏感性、客戶(hù)定位的精準性，還是產(chǎn)品創(chuàng )新能力、風(fēng)險定價(jià)能力，都有需要改進(jìn)和完善的地方。這些差距很大程度上反映了我們在過(guò)去規模為王的發(fā)展模式下，價(jià)值管理能力的不足。這種價(jià)值管理能力是國際先進(jìn)銀行塑造核心競爭力的基礎，也是我國商業(yè)銀行從粗放擴張走向集約經(jīng)營(yíng)的必經(jīng)之路。如果想要在國際舞臺上與國際大銀行展開(kāi)同一量級的競爭，那就必須補上這一“短板”。尤其是近兩年，經(jīng)濟金融環(huán)境發(fā)生了深刻變化，宏觀(guān)經(jīng)濟增長(cháng)放緩，有效信貸需求相對不足；監管約束不斷加強，“宏觀(guān)審慎評估體系”（MPA）等監管新政的推出使銀行規模擴張受到嚴格制約；經(jīng)濟結構深入調整，以往高速發(fā)展累積的風(fēng)險持續暴露，嚴重侵蝕銀行效益；利率市場(chǎng)化、金融脫媒，以及互聯(lián)網(wǎng)金融的蓬勃發(fā)展，倒逼銀行加速轉型。2016年全國商業(yè)銀行利潤同比增長(cháng)僅3.5%，與前幾年兩位數的增速相比可謂是天壤之別。除了盈利增長(cháng)乏力，中資銀行的資本消耗也持續承壓。然而，在當前商業(yè)銀行市值普遍“破凈”，股票、次級債等融資工具受到嚴格制約的情況下，外部資本補充困難重重。這些實(shí)際狀況充分表明以往依靠規模擴張的粗放式發(fā)展道路已經(jīng)走到盡頭，商業(yè)銀行必須脫離“規模銀行”的舊轍，走向“價(jià)值銀行”這一可持續發(fā)展之路。

　　構建以?xún)r(jià)值衡量為基礎的管理會(huì )計體系

　　所謂“價(jià)值銀行”，它體現的是現代商業(yè)銀行“以?xún)r(jià)值評估為基礎，以?xún)r(jià)值增長(cháng)為目標”的管理理念。這并不是一個(gè)虛無(wú)飄渺的概念，而是由價(jià)值管理方方面面具象化的特征所構筑。從內涵上來(lái)講，就是要以?xún)r(jià)值為導向，科學(xué)地平衡“效益、質(zhì)量、規�！敝�間的關(guān)系，實(shí)現銀行價(jià)值的持續增長(cháng)；從外延來(lái)看，就是要通過(guò)價(jià)值評估與經(jīng)營(yíng)管理的深入結合，做到“短期盈利可預期，長(cháng)期價(jià)值可實(shí)現”。價(jià)值管理的基礎是價(jià)值衡量。落實(shí)到具體層面，也就是要準確、清晰地衡量每一個(gè)分支機構、業(yè)務(wù)線(xiàn)、產(chǎn)品、客戶(hù)等各個(gè)經(jīng)營(yíng)單元的價(jià)值貢獻，并以此為依據進(jìn)行業(yè)務(wù)和管理決策�？蛻�(hù)賺不賺錢(qián)、產(chǎn)品賺不賺錢(qián)——這個(gè)核心問(wèn)題誰(shuí)來(lái)回答？就必須依托現代管理會(huì )計體系的應用�，F代管理會(huì )計體系是銀行能夠基于多維度實(shí)現全面價(jià)值評估，提升精細化管理水平的關(guān)鍵所在。在商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的方方面面，從市場(chǎng)細分、客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)，到定價(jià)管理、風(fēng)險管理，再到績(jì)效管理及戰略管理，都離不開(kāi)管理會(huì )計體系的強力支撐。如果沒(méi)有管理會(huì )計，商業(yè)銀行對價(jià)值貢獻的判斷必然是模糊的、甚至是不準確的，據此所進(jìn)行的經(jīng)營(yíng)決策也難免偏頗，甚至可能陷于進(jìn)退維谷的境地。因此，從某種意義上來(lái)說(shuō)，管理會(huì )計是銀行價(jià)值管理的基礎，搭建并推行管理會(huì )計體系不僅是當今世界潮流，更是中國商業(yè)銀行從“規模銀行”走向“價(jià)值銀行”的必然要求�；�于上述管理邏輯的考量以及行業(yè)特點(diǎn)，商業(yè)銀行管理會(huì )計體系的構建需要以三方面內容為基石：一是建立以經(jīng)濟利潤為核心的盈利計量模型。經(jīng)濟利潤是考慮了風(fēng)險資本成本后的價(jià)值貢獻，反映了濾掉風(fēng)險后的盈利創(chuàng )造能力，是商業(yè)銀行業(yè)績(jì)評價(jià)的核心指標。銀行經(jīng)濟利潤的準確計量需要依托五大工具的積累與應用：一是通過(guò)內部資金轉移定價(jià)（FTP，FundTransferPricing）解決資金成本的計量，二是借助客戶(hù)評級和債項評級實(shí)現信貸風(fēng)險成本的量化，三是建立成本分割與分攤方案完成運營(yíng)成本的測算，四是通過(guò)專(zhuān)門(mén)模型計量風(fēng)險資產(chǎn)，解決風(fēng)險資本占用及資本成本的衡量，五是依據相關(guān)政策規定和系統工具實(shí)現稅務(wù)成本的計算。這五大工具對應銀行經(jīng)營(yíng)管理的五大成本，是管理會(huì )計體系的重要組成部分。二是拓展多維度的分析視角。以經(jīng)濟利潤計量模型為核心，為能夠實(shí)現全面價(jià)值評估，管理會(huì )計需要將盈利核算的主體從傳統的分支機構進(jìn)一步拓展到業(yè)務(wù)線(xiàn)、產(chǎn)品、客戶(hù)等經(jīng)營(yíng)管理所需要的分析維度，從而將價(jià)值計量和價(jià)值管理的觸角進(jìn)一步延伸至產(chǎn)品和客戶(hù)層面，更好地促進(jìn)經(jīng)營(yíng)效益提升。三是構建完整的應用“閉環(huán)”。盈利的高低是一個(gè)事后的結果，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的改善還需要事前的規劃和事中的控制。因此，管理會(huì )計建設的關(guān)鍵之處還在于不能僅僅局限于事后分析等單一環(huán)節，而需要以?xún)r(jià)值衡量為中樞，將“全面預算管理”“多維盈利分析”以及“績(jì)效管理”等管理手段統一囊括到管理會(huì )計的應用體系之中，形成有效覆蓋事前、事中、事后的完整管理閉環(huán)，從而能更好地發(fā)揮價(jià)值引導作用，共同支持經(jīng)營(yíng)管理決策。

　　三類(lèi)典型案例分析

　　管理會(huì )計能夠為銀行各級經(jīng)營(yíng)管理者提供多方面的管理工具和決策信息，可以在支持戰略選擇、實(shí)施市場(chǎng)細分、強化風(fēng)險定價(jià)、健全績(jì)效考核、優(yōu)化資源配置和強化成本管控等各個(gè)方面發(fā)揮舉足輕重的作用。結合實(shí)踐，分享三個(gè)方面的案例供探討：

　　案例一：緊抓客戶(hù)綜合收益，多方位提升客戶(hù)經(jīng)營(yíng)能力

　　客戶(hù)是銀行盈利的直接來(lái)源,要實(shí)現銀行價(jià)值的`提升,關(guān)鍵就在于做好客戶(hù)價(jià)值的持續經(jīng)營(yíng)和有效挖掘。依托管理會(huì )計，商業(yè)銀行可以在數百萬(wàn)、上千萬(wàn)、甚至數億級別的客戶(hù)中實(shí)現對每一個(gè)客戶(hù)綜合收益的計量、查詢(xún)、測算和跟蹤，為全國支行網(wǎng)點(diǎn)的客戶(hù)經(jīng)營(yíng)提供有力支持。一是量化評估，形成優(yōu)質(zhì)客戶(hù)識別能力�！敖�(jīng)濟利潤”和“風(fēng)險資本回報率”作為銀行評價(jià)客戶(hù)綜合盈利貢獻的兩個(gè)重要指標，前者反映客戶(hù)貢獻的大小，后者反映回報效率的高低。通過(guò)衡量每一個(gè)客戶(hù)的經(jīng)濟利潤和風(fēng)險資本回報率水平，銀行能夠清晰地識別優(yōu)質(zhì)客戶(hù)。在支行網(wǎng)點(diǎn)的微觀(guān)經(jīng)營(yíng)層面，可以根據客戶(hù)盈利及變動(dòng)情況，并結合客戶(hù)需求特點(diǎn)，針對性調整營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)策略；在全行客戶(hù)管理的中觀(guān)層面，可以進(jìn)一步細化客戶(hù)分類(lèi)，推動(dòng)客戶(hù)結構優(yōu)化。以戰略客戶(hù)管理為例，某銀行將客戶(hù)綜合盈利評估結果作為全行戰略客戶(hù)認定的重要依據，對戰略客戶(hù)實(shí)施名單制管理，投入優(yōu)質(zhì)資源保障服務(wù)質(zhì)量；針對戰略客戶(hù)談判能力強、利差空間小，但風(fēng)險可控、合作潛力大等特點(diǎn)，“一戶(hù)一策”，加強聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)和交叉銷(xiāo)售，促進(jìn)綜合收益提升。2016年全行客戶(hù)盈利增速、風(fēng)險資本回報率均高于全行平均水平，為全行經(jīng)營(yíng)效益的增長(cháng)提供了重要支撐。二是綜合算賬，提升差異化定價(jià)能力。隨著(zhù)利率管制的放開(kāi)，銀行自主定價(jià)的空間進(jìn)一步擴大，同業(yè)之間圍繞價(jià)格的競爭也愈發(fā)激烈。迫于市場(chǎng)競爭的壓力，銀行難以要求每個(gè)產(chǎn)品都能實(shí)現高收益，在某些情況下，甚至需要犧牲收益來(lái)獲取客戶(hù)。這就要求銀行不能局限于單一業(yè)務(wù)的定價(jià)，而需要考慮“資產(chǎn)+負債+中間業(yè)務(wù)”“表內+表外”“公司+零售”“當前+未來(lái)”等因素進(jìn)行綜合定價(jià)。依托管理會(huì )計的支持，商業(yè)銀行能夠以客戶(hù)風(fēng)險資本回報率為標準，進(jìn)一步增強差異化定價(jià)能力。體現在兩個(gè)方面：一方面是講究綜合算賬，指導業(yè)務(wù)定價(jià)。借助管理會(huì )計工具，業(yè)務(wù)人員可以對每一筆業(yè)務(wù)的收益情況進(jìn)行精準衡量，從而更好把握成本底限和定價(jià)空間。另一方面是提供多種選擇，實(shí)現銀企共贏(yíng)。盈利的提升存在多種途徑，既可以是增加業(yè)務(wù)收入，也可以是降低成本消耗。依托管理會(huì )計工具，業(yè)務(wù)人員可以準確把握不同金融服務(wù)方案的成本、收益，在客戶(hù)融資成本不變的情況下，實(shí)現銀行收益最大化，或者銀行在一定收益的基礎上，實(shí)現客戶(hù)融資成本的最小化，為銀企共贏(yíng)提供了多種選擇。以某行的一個(gè)實(shí)例為例，某客戶(hù)有大額融資需求，但對融資成本較為敏感，希望該行能以基準利率下浮的價(jià)格提供融資。但以當時(shí)的資金成本，按照客戶(hù)希望的利率發(fā)放貸款分行將承擔相當的損失。對此，該行業(yè)務(wù)部門(mén)比較測算了多種融資方案，結果表明在保持客戶(hù)融資成本不變的情況下，由于有更低的資金成本和資本成本優(yōu)勢，使用“同業(yè)投資進(jìn)行ABS運作”的投入產(chǎn)出效率顯然更高。由此，該行結合客戶(hù)實(shí)際需求確定了提款方案，得到了客戶(hù)高度認可，有效鞏固了銀企合作關(guān)系。同時(shí)，借助同業(yè)業(yè)務(wù)低成本優(yōu)勢，銀行也確保了收益水平。三是塑造客戶(hù)盈利主動(dòng)管理能力。在準確計量客戶(hù)綜合貢獻的基礎上，商業(yè)銀行可以進(jìn)一步將客戶(hù)綜合價(jià)值評估植入業(yè)務(wù)管理事前、事中、事后的關(guān)鍵環(huán)節，增強經(jīng)營(yíng)單位對客戶(hù)盈利的主動(dòng)管理能力，提高投入產(chǎn)出水平。第一，在事前深挖客戶(hù)信息，模擬測算不同業(yè)務(wù)方案效果，確定客戶(hù)經(jīng)營(yíng)目標，選擇最優(yōu)合作方案。第二，在事中強化定價(jià)管理，實(shí)施差異化審批。第三，在事后加強監測分析，針對有條件審批業(yè)務(wù)，督促經(jīng)營(yíng)機構落實(shí)營(yíng)銷(xiāo)目標，確保資源投入產(chǎn)出效率。

　　案例二：建立投入產(chǎn)出測算模型，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)能管理提升

　　物理網(wǎng)點(diǎn)是商業(yè)銀行獲取客戶(hù)、提供服務(wù)不可或缺的重要渠道。近幾年來(lái),互聯(lián)網(wǎng)金融和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟對銀行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)拓展形成了明顯沖擊，線(xiàn)上業(yè)務(wù)、手機銀行業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，客戶(hù)對支行網(wǎng)點(diǎn)傳統服務(wù)的依賴(lài)程度日益降低，倒逼銀行網(wǎng)點(diǎn)必須加強服務(wù)創(chuàng )新，通過(guò)做強網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)能、有效控制網(wǎng)點(diǎn)成本，以更好地實(shí)現可持續發(fā)展。管理會(huì )計可以從三個(gè)方面幫助優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)規劃與擺布：一是新網(wǎng)點(diǎn)的建設。假設通過(guò)管理會(huì )計的核算，一年投入成本1000萬(wàn)元，網(wǎng)點(diǎn)要達到經(jīng)濟利潤盈虧平衡，存款規模需要達到6億元，那么管理人員在籌劃新網(wǎng)點(diǎn)建設時(shí)就需要考慮網(wǎng)點(diǎn)所在區域是否能夠支撐起這個(gè)業(yè)務(wù)規模，在其他地區設點(diǎn)的效率是否更高等問(wèn)題，從而提高網(wǎng)點(diǎn)設立的科學(xué)性。二是低效網(wǎng)點(diǎn)的退出。通過(guò)管理會(huì )計對網(wǎng)點(diǎn)定期實(shí)施后評估，對于產(chǎn)能長(cháng)期不能達到要求的網(wǎng)點(diǎn)，需要考慮遷址、撤并等措施，將資源投入到產(chǎn)出效率更高的地方。三是研究成本投入的最佳邊界。成本投入與客戶(hù)滿(mǎn)意度密切相關(guān)，但并非線(xiàn)性正相關(guān)。提高網(wǎng)點(diǎn)軟硬件投入，有助于提升客戶(hù)滿(mǎn)意度，但如果不計代價(jià)的投入則可能導致入不敷出。對此，可以借助管理會(huì )計跟蹤研究網(wǎng)點(diǎn)投入產(chǎn)出情況，探索最佳的邊際效益，優(yōu)化投入標準。以某全國性股份制商業(yè)銀行為例。過(guò)去一段時(shí)期，部分支行網(wǎng)點(diǎn)定位主要以對公為本，在選址和人員配置上更多地向公司業(yè)務(wù)傾斜。相當一部分支行零售業(yè)務(wù)發(fā)展較慢、對公司業(yè)務(wù)依賴(lài)過(guò)重，抗風(fēng)險能力較弱，競爭力不足。尤其是近兩年，部分網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)能不足的問(wèn)題日益凸顯，部分分行陷入資源緊張的局面。針對上述問(wèn)題，財會(huì )部門(mén)運用管理會(huì )計工具，搭建了“機構投入產(chǎn)出測算模型”，加強對全行網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)能的事前規劃，以及實(shí)際變動(dòng)情況的跟蹤分析，支持全行網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)能管理；網(wǎng)點(diǎn)管理部門(mén)建立了效益優(yōu)先的網(wǎng)點(diǎn)準入流程制度，將網(wǎng)點(diǎn)投入產(chǎn)出測算報告作為網(wǎng)點(diǎn)審批申報材料之一，并重點(diǎn)評價(jià)網(wǎng)點(diǎn)零售產(chǎn)能提升情況，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)資源向高產(chǎn)能地區傾斜。在多項措施的推動(dòng)下，2015年全行高、中產(chǎn)能分行的新增網(wǎng)點(diǎn)數量占比增至63%，較上年提高13個(gè)百分點(diǎn)，全行網(wǎng)點(diǎn)配置得到進(jìn)一步優(yōu)化。

　　案例三：實(shí)施多維度和增量存量預算管理,強化預算管理能力

　　為更好引導業(yè)務(wù)發(fā)展，商業(yè)銀行迫切要求預算管理向多維度縱深方向拓展。按照傳統做法，銀行預算主要是機構維度與個(gè)別的產(chǎn)品維度。借助管理會(huì )計的支撐，預算管理維度不再孤立存在，而進(jìn)一步轉向多維度管理，即通過(guò)將不同的預算管理維度與預算責任中心匹配，形成全行上下縱橫聯(lián)動(dòng)的責任目標網(wǎng)絡(luò )，使預算目標引導更加生動(dòng)立體。以上述同一家全國性股份制商業(yè)銀行為例。近幾年，該行預算管理部門(mén)借助管理會(huì )計工具，在原有機構預算基礎上，編制下達板塊、條線(xiàn)預算及產(chǎn)品預算，并逐步夯實(shí)客戶(hù)維度盈利核算基礎，深化客戶(hù)維度預算管理應用，帶動(dòng)管理關(guān)口進(jìn)一步前移，目標引導延伸到板塊、條線(xiàn)業(yè)務(wù)布局，乃至一線(xiàn)產(chǎn)品策略及客戶(hù)策略選擇上，充分調動(dòng)了板塊業(yè)務(wù)線(xiàn)縱向管理的主動(dòng)性與積極性，業(yè)務(wù)引導更加鮮明、直觀(guān)。同時(shí)，多維度盈利核算及預算引導與機構、板塊、條線(xiàn)等多維業(yè)績(jì)評價(jià)深度融合，對于客觀(guān)公正評價(jià)部門(mén)業(yè)績(jì)發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。在實(shí)現多維預算的基礎上，為提高預算引導的針對性與有效性，依托管理會(huì )計逐筆業(yè)務(wù)盈利計量的能力，預算管理部門(mén)進(jìn)一步在全面預算模型中引入“存量、增量”概念。簡(jiǎn)單地說(shuō),“存量”代表某時(shí)點(diǎn)既有業(yè)務(wù)對預算期間規模及損益自然產(chǎn)生的貢獻,“增量”代表預算期間新發(fā)生業(yè)務(wù)貢獻�！按媪俊必暙I根據資產(chǎn)負債產(chǎn)品的期限屬性、重定價(jià)屬性、存續期間央行利率調整情況等逐筆測算�！霸隽俊边M(jìn)一步細分為“續存增量”(存量業(yè)務(wù)到期后業(yè)務(wù)續做形成的增量)與“凈增量”(預算期間余額凈新增業(yè)務(wù)增量)。通過(guò)引入“存量增量”模型，預算管理部門(mén)在精確匡算存量業(yè)務(wù)貢獻的同時(shí)，能夠更加明確地規劃未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的方向，有效提升了預算編制、執行監控、滾動(dòng)預測、預算分析等全面預算管理各個(gè)環(huán)節管理的針對性與有效性，引導經(jīng)營(yíng)管理人員針對可控的增量業(yè)務(wù)做文章，促進(jìn)全年目標達成。存量、增量預算模型變革不僅是全行系統建設的變革，更是預算管理理念模式的變革，其影響正加速釋放，應用也在不斷拓展完善�？傮w來(lái)看，商業(yè)銀行管理會(huì )計體系建設，是銀行經(jīng)營(yíng)管理中一個(gè)極具挑戰性的課題。相對國外銀行經(jīng)歷了幾十年的不斷實(shí)踐，國內多數商業(yè)銀行的管理會(huì )計應用才剛剛起步，時(shí)間尚短，但成效已在逐步顯現。隨著(zhù)管理會(huì )計實(shí)踐的不斷深入、相關(guān)技術(shù)和工具的持續完善，管理會(huì )計必將在銀行經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮越來(lái)越重要的作用，成為商業(yè)銀行深化經(jīng)營(yíng)轉型、提升價(jià)值管理能力不可或缺的重要支撐。

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