試論地方高校教師激勵管理論文
論文關(guān)鍵詞：地方高校教師隊伍激勵管理
論文摘要：教師是地方高校提升軟實(shí)力的核心資源，激勵管理對于地方高校教師隊伍建設具有特殊重要意義，但現階段地方高校教師激勵管理實(shí)施中普遍存在不少認識誤區與薄弱環(huán)節，亟待加強和改進(jìn)。
一、地方高校教師激勵管理的意義
認清教師激勵管理對于地方高校所具有的特殊重要意義，必須從辨析激勵與激勵管理的一般規律人手，分析地方高校所處發(fā)展環(huán)境，從而明確其需求定位。
(一)激勵與激勵管理
激勵作為一個(gè)心理學(xué)概念，指激發(fā)人的動(dòng)機，使人產(chǎn)生內在動(dòng)力，朝著(zhù)所期望的目標前進(jìn)的心理過(guò)程。在人力資源管理中，激勵就是指管理者采取有計劃、有目的的措施，激發(fā)和鼓勵內部成員的動(dòng)機，以有效實(shí)現組織目標的活動(dòng)的過(guò)程。美國管理學(xué)家斯蒂芬·羅賓斯在《組織行為學(xué)》一書(shū)中將“激勵”定義為“通過(guò)高水平的努力實(shí)現組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿(mǎn)足個(gè)體的某些需要為條件”�；趶�20世紀初開(kāi)始的深人研究，西方管理學(xué)家提出了一系列激勵理論，其中具有代表性的包括公平理論(人需要保持一種分配上的公平感)、雙因素理論(使員工對工作感到滿(mǎn)意的因素和使員工對工作感到不滿(mǎn)意的因素是不同的)、需求層次理論(只有在低層次的需要得到滿(mǎn)足后更高級的需要才能成為激勵因素)”川�；谖墨I研究和實(shí)踐體會(huì )，作者主張從以下三個(gè)方面來(lái)認識激勵與激勵管理的一般規律:(1)激勵是一種重要的心理干預手段，也是一項重要的組織管理行為;(2)有效激勵能增強組織成員的自我滿(mǎn)足感和對組織目標的認同維護，從而提升組織的軟實(shí)力;(3)激勵需要得到全過(guò)程有效管理，激勵正向效應的實(shí)現離不開(kāi)對激勵原理的深刻認知、對激勵對象的深人了解、對激勵措施的科學(xué)設計以及對激勵體系的創(chuàng )新發(fā)展。
(二)地方高校發(fā)展環(huán)境
首先，發(fā)展基礎—“先天不足”。1999年高等教育體制改革以來(lái)，地方高校構成了我國大眾高等教育的主體。這些高校一般具備以地方管理為主、以地方投人為主、以服務(wù)地方為主的“三為主”特征，多為非重點(diǎn)、教學(xué)型大學(xué)。統計數據表明，目前全國普通高校數近4000所，其中地方高校超過(guò)90%}2}，處于大學(xué)群“金字塔”的塔基和塔身位置。從現實(shí)狀況看，地方高校存在明顯的“先天不足”，投人不夠、學(xué)科不強、品牌不響、機制不活成為其普遍性“短腿”，教師隊伍結構性短缺問(wèn)題尤為突出，嚴重制約其競爭實(shí)力的提升。一些剛完成本科升級的地方高校不但在與重點(diǎn)高校的對話(huà)中缺少話(huà)語(yǔ)權，而且在民辦高校、職業(yè)高專(zhuān)快速擴張的沖擊下陷于被動(dòng)。當然，隨著(zhù)形勢的發(fā)展，地方高校也開(kāi)始展露一定的“后發(fā)優(yōu)勢”，如地方政府對高等教育重視程度的提高、擴大辦學(xué)自主權的落實(shí)、高層次人才供給的增加、人力資源市場(chǎng)化配置的強化，為地方高校進(jìn)一步改善軟硬環(huán)境、應對內外挑戰創(chuàng )造了機遇條件。
其次，發(fā)展路徑—重外輕內。地方高校要擺脫困境，必須準確定位，內外結合，創(chuàng )新發(fā)展，包括爭取政府和社會(huì )加大投人，引進(jìn)戰略投資者合作辦學(xué)，吸收高水平專(zhuān)家人才和優(yōu)質(zhì)生源，加強教師隊伍建設，建立品牌學(xué)科，優(yōu)化人文環(huán)境，等等。在實(shí)踐中，一些地方高校從自身實(shí)際出發(fā)，綜合運用上述措施，通過(guò)努力實(shí)現了“二次創(chuàng )業(yè)”，發(fā)展格局得到有效改善。作者同時(shí)注意到，不少學(xué)校急功近利，比較注重從外部得到資源補充，期望擴大“增量”以迅速強化實(shí)力，而沒(méi)有在整合利用現有資源、盤(pán)活“存量”方面下足夠多的功夫，以致負債過(guò)重，但發(fā)展成效并不明顯。
再次，發(fā)展依托—師資I}乏。高校是知識高度密集的組織，擁有高學(xué)歷、高學(xué)識的教師是高校人力資源的主體，也是提升高校軟實(shí)力的核心資源。高校教師的勞動(dòng)作為一種復雜勞動(dòng)，具有前期投人大、工作超強度、創(chuàng )新性、復雜性以及成果體現難以衡量和專(zhuān)業(yè)壁壘等特點(diǎn)，是腦力、體力和心理的綜合付出[[3]。相較而言，加強教師隊伍建設是地方高校提升競爭實(shí)力至為關(guān)鍵也最為“經(jīng)濟”的環(huán)節。近年來(lái)地方高校的師資隊伍建設取得了長(cháng)足進(jìn)步，但整體水平與加強服務(wù)地方、加快自身發(fā)展的能力需求尚難匹配。不少地方高校師資力量存在“量”與“質(zhì)”的雙重缺乏，高水平學(xué)科帶頭人、骨干教師總體數量不足、質(zhì)量不高，而且單向外流和內部隱性流失嚴重，中青年學(xué)科帶頭人尤其匾乏，結構不合理間題突出，構成了地方高校在競爭中生存發(fā)展的最大瓶頸。
(三)地方高校對教師激勵管理需求定位
地方高校要實(shí)現持續發(fā)展，必須適應資源品牌競爭日趨激烈和地方大學(xué)基礎條件相對薄弱的總體格局，加強戰略管理，使自身后發(fā)優(yōu)勢得到充分運用;必須圍繞組織整體目標和教師特定需求，實(shí)施有效激勵，使核心資源效益得到充分發(fā)揮;必須根據內外環(huán)境變化，及時(shí)創(chuàng )新策略，對激勵政策和行為加以有效控制，使正向激勵效應得到充分體現。通過(guò)科學(xué)有效的教師激勵管理，以最大程度調動(dòng)現有教師積極性利創(chuàng )造性(盤(pán)活存量)、最低成本吸引和留駐符合本校需求的優(yōu)質(zhì)師資(擴大增量)為著(zhù)眼點(diǎn)，實(shí)現教師隊伍建設保證總量、提升質(zhì)量的目標，從而奠定總體軟實(shí)力基礎。
二、地方高校教師激勵管理的誤區
當前，教師激勵已經(jīng)成為高校管理的普遍性實(shí)踐，但地方高校對于激勵的管理，無(wú)論認識還是操作層面，仍然存在不少誤區與薄弱環(huán)節，容易產(chǎn)生激勵不當現象。 一是激勵設計的民主性不強。以人為本、關(guān)注教師生存發(fā)展需求是教師激勵的出發(fā)點(diǎn)，提高教師管理的自主性、實(shí)施民主管理則是教師激勵的基本內容和重要保障川。激勵政策制定環(huán)節，應該成為民主管理、科學(xué)決策的步驟，成為動(dòng)員教師、凝聚人心的過(guò)程。而現實(shí)情況是，相當一部分地方高校在研究制定教師激勵政策措施時(shí)，不積極發(fā)動(dòng)教師參與，不注意與教師溝通信息，不重視發(fā)揮教代會(huì )等民主管理機構的作用，管理層、行政部門(mén)成為單向的設計者、執行者和推動(dòng)者。由此，激勵措施成為“施舍品”、激勵手段“庸俗化”、激勵過(guò)程過(guò)于“功利性”就在所難免。歸根到底，離開(kāi)了教師的民主參與，激勵政策制定的科學(xué)性受到局限，其執行的效率也會(huì )大打折扣。
二是激勵實(shí)施的時(shí)效性不強。激勵時(shí)機與工作績(jì)效息息相關(guān)，無(wú)論采取何種獎勵形式，如提升工資或對出色完成某項工作給予精神或物質(zhì)的認可，時(shí)間都是一個(gè)有效的激勵系統的基本要素，它具有激發(fā)受激勵者后續工作績(jì)效的潛力。而地方高校一般把獎懲措施的兌現放在學(xué)期末或學(xué)年末，時(shí)間固定，缺乏靈活性，滯后于改善管理的實(shí)際需要[’]。而且，不少地方高校管理者對于激勵儀式的'重要性缺乏足夠的認識，未能通過(guò)發(fā)揮儀式的榮譽(yù)感塑造功能，來(lái)增強和放大教師激勵的效應。
三是激勵控制的系統性不強。一些地方高校對自身組織使命的界定不明確，對階段性目標任務(wù)闡述不清晰，對優(yōu)勢、劣勢、機遇、挑戰認識不到位，使得激勵實(shí)施流于表面，缺少個(gè)性，與組織文化割裂，穩定性不足。不少地方高校采取“交易型”管理制度，以經(jīng)濟利益為行為驅動(dòng)實(shí)施嚴格的獎懲，忽視對教師這一高層知識分子群體的自我成就的激勵與保護，表現為重外部物質(zhì)刺激、輕內部精神驅動(dòng)，重工作結果、輕教育過(guò)程，重發(fā)展數量、輕提高質(zhì)量，，[’〕。一些地方高校在某些階段(如接受本科評估前)注重引進(jìn)新的人才、輕視挖掘現有隊伍潛能等功利化激勵取向相當明顯。還有相當一部分地方高校對激勵政策缺乏動(dòng)態(tài)管理，沒(méi)能對激勵實(shí)施的效果進(jìn)行跟蹤評估。
四是激勵創(chuàng )新的主動(dòng)性不強。作為事業(yè)單位的高校，雖幾經(jīng)改革，在人事分配制度方面有了很大改進(jìn)，但計劃經(jīng)濟的影響根深蒂固，在人事管理中存在一種缺乏競爭活力的惰性[’]。不少地方高�；蛘邚娬{客觀(guān)困難，或者滿(mǎn)足于現狀，對教師激勵的管理創(chuàng )新意識薄弱，改革力度不大，特別是在薪酬制度、考核體系等對教師激勵具有根本性影響的制度創(chuàng )新方面，缺乏自我完善的動(dòng)力和激情，存在按習慣辦事、簡(jiǎn)單處理的工作傾向，處在向重點(diǎn)大學(xué)盲目攀比和模仿的被動(dòng)局面t“〕。
三、地方高校教師激勵管理的加強與改進(jìn)
地方高校加強和改進(jìn)教師激勵管理，就是要落實(shí)科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展的要求，將組織目標與教師需求更加緊密地結合起來(lái)，將戰略管理與細節管理更加有效地結合起來(lái)，將教師激勵的設計、執行、控制、優(yōu)化諸環(huán)節管理更加合理地結合起來(lái)，從而實(shí)現教師激勵正向效應的最大化。
第一，強化組織使命依托，改善師德環(huán)境建設。高校教師要完成崗位任務(wù)，實(shí)現職業(yè)發(fā)展，既要依靠個(gè)體的獨立勞動(dòng)和個(gè)性化創(chuàng )造，又必須融人學(xué)校組織整體環(huán)境;既要不斷提升個(gè)人的業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力，又必須自覺(jué)認同和踐行教書(shū)育人的職業(yè)道德要求。作為一種組織管理行為，教師激勵管理需要得到學(xué)校組織和教師個(gè)體的雙重支持。為此，地方高校應認真學(xué)習貫徹黨和國家的大政方針，借鑒外地先進(jìn)經(jīng)驗，結合歷史與現狀，深人分析研究學(xué)校發(fā)展的目標與任務(wù)，并廣泛發(fā)動(dòng)教師參與討論，通過(guò)教代會(huì )等程序做出決議，對組織使命加以清晰界定，對本校教師職業(yè)道德基本要求加以集中提煉，進(jìn)行明確宣示，使之成為凝聚人心、激發(fā)力量、指導工作的綱領(lǐng)，形成共同行為規范。
第二，完善教師評價(jià)體系，優(yōu)化業(yè)績(jì)薪酬機制�，F階段，地方高校教師激勵管理制度最核心的構件在于教師評價(jià)體系以及與之相適應的薪酬機制。要依據法律和政策規定，遵循高校教學(xué)與科研的客觀(guān)規律，按照學(xué)校發(fā)展使命定位，在充分發(fā)揚民主的基礎上，設計制定能科學(xué)、合理、客觀(guān)、公正地反映教師能力水平、努力程度和實(shí)際貢獻的評價(jià)體系，并建立與業(yè)績(jì)密切關(guān)聯(lián)的報酬機制。這中間地方高校要堅持從實(shí)際出發(fā)，從長(cháng)遠發(fā)展著(zhù)眼，敢于“吃螃蟹”，善于“彈鋼琴”，有所變通，有所創(chuàng )新，有所突破。
第三，擴大激勵影響范圍，創(chuàng )新激勵方式方法。隨著(zhù)經(jīng)濟社會(huì )加速發(fā)展，思想意識日益多元化，教師激勵政策的關(guān)注點(diǎn)不能僅僅停留在對教師的物質(zhì)刺激和評獎、晉升等鼓勵措施上，而要適應教師職業(yè)生涯發(fā)展和個(gè)體身心健康的內在要求，擴大激勵影響范圍，創(chuàng )新方式方法。如引導和協(xié)助教師進(jìn)行職業(yè)生涯規劃，創(chuàng )造在職或脫產(chǎn)培訓和交流機會(huì )，提供身體和心理健康服務(wù)，關(guān)注老鄉、校友等非正式組織團體的活動(dòng)，塑造學(xué)校特色傳統儀式，努力做到“春風(fēng)化雨，潤物無(wú)聲”。
第四，加強實(shí)效跟蹤評估，實(shí)施全程動(dòng)態(tài)管理。確定激勵方式和具體政策，只是完成了激勵管理的一半。必須對實(shí)施效果進(jìn)行跟蹤評估，重點(diǎn)分析存在問(wèn)題和不足，采取相應對策予以不斷完善。在保持激勵方式和政策相對穩定性、連續性的同時(shí)，根據形勢的變化，適時(shí)進(jìn)行調整，做出新的決策，以實(shí)現激勵的全過(guò)程有效管理。
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