LNG接收站工程進(jìn)度管理研究論文
1工作分解結構(WBS劃分)
福建LNG接收站二期項目在劃分WBS時(shí)，遵循國家工程規范，結合本項目特征，考慮以下原則：
(1)綜合考慮實(shí)體工程的WBS分解方法和項目運行階段WBS分解方法；
(2)體現項目管理思路，以單位工程為管理單元，掌握其從設計到預調試總體運行狀況；
(3)為后續費用管理、組織管理等工作，打下良好基礎；
(4)完整性：WBS必須包含項目工作范圍的所有工作，每一WBS節點(diǎn)所包含的子節點(diǎn)內容必須完整，無(wú)缺項;
(5)歸一性：要求一個(gè)WBS節點(diǎn)只能歸屬于一個(gè)上級WBS，WBS的各元素之間不能存在交叉行為，他們是相互獨立的；
(6)其他原則：利于責任到人原則、風(fēng)險分解原則等。按照上述原則，形成符合LNG建設項目特點(diǎn)的WBS基本框架：建設工程項目>單項工程>階段>單位工程>分部工程(專(zhuān)業(yè))>分項工程(主項)>工作包。為了便于識別作業(yè)內容，對已創(chuàng )建的WBS按照要求進(jìn)行編碼。
2WBS權重分配
每一層WBS的權重劃分原則上是按照其在項目或作業(yè)活動(dòng)中的費用、工期、重要性、復雜程度并結合實(shí)施風(fēng)險進(jìn)行計算，并加以調整而確定。
3進(jìn)度計劃編制
3.1計劃層次劃分
建立“分級控制、分層匯總和整體聯(lián)動(dòng)”的進(jìn)度控制體系。本項目分為5個(gè)進(jìn)度計劃管理層次，下層計劃是上層計劃的目標與責任的進(jìn)一步分解，同時(shí)也是上層計劃的支撐。進(jìn)度計劃一旦批準，即生成目標進(jìn)度計劃。一級進(jìn)度計劃：里程碑計劃，主要確定項目里程碑節點(diǎn)，如項目開(kāi)工、機械竣工等重要事件計劃。二級進(jìn)度計劃：控制性計劃，針對項目的主要或關(guān)鍵工程的進(jìn)度計劃。三級進(jìn)度計劃：總進(jìn)度計劃，對WBS進(jìn)行權重分解，定義作業(yè)活動(dòng)，建立邏輯關(guān)系，加載資源，是總包商實(shí)施進(jìn)度的基礎性計劃。四級進(jìn)度計劃：指設計、采辦、施工、試運行等作業(yè)實(shí)施計劃，在三級計劃的基礎上進(jìn)行分解，定義作業(yè)活動(dòng)，建立邏輯關(guān)系，加載資源后形成的進(jìn)度計劃。五級進(jìn)度計劃：是指涉及多分包商界面管理和影響關(guān)鍵路徑的單位工程，為加強管理而編制的專(zhuān)項進(jìn)度計劃、滾動(dòng)施工計劃。
3.2計劃分級管理及責任主體
利用網(wǎng)絡(luò )，在計劃管理軟件P6中構建本項目EPS結構，建立涵蓋業(yè)主、監理、總包商、分包商計劃人員客戶(hù)端和賬號，分配權限，建立一個(gè)統一的計劃管理平臺，參建各方能夠掌握和了解計劃執行情況。表2進(jìn)度計劃管理表計劃層次業(yè)主監理單位總承包單位責任單位一級計劃編制/審核/批準業(yè)主二級計劃審核編制監理三級計劃批準審核編制總包商四級計劃編制/審核/批準總包商及分包商五級計劃編制/審核/批準總包商及分包商。
3.3計劃編制過(guò)程
(1)項目描述：對項目的總體要求作一個(gè)概要性的說(shuō)明。
(2)項目分解：把復雜的項目逐步分解成一層一層的要素，直到具體明確為止。
(3)關(guān)鍵里程碑點(diǎn)：進(jìn)一步明確項目的'關(guān)鍵路徑，確定里程碑點(diǎn)。
(4)工作責任分配表：明確各單位或個(gè)人的責任，便于項目管理部門(mén)在項目實(shí)施過(guò)程中的管理協(xié)調。
(5)確定工作邏輯關(guān)系：任何工作的執行都有先后的依賴(lài)關(guān)系，即工作之間本身存在的、無(wú)法改變的邏輯關(guān)系和人為組織確定的組織關(guān)系。
(6)工作時(shí)間的估計：在考慮到各種資源、人力、物力和財力的情況下，估計出一個(gè)期望時(shí)間。
(7)繪制橫道圖：明確每項工作的起始終止時(shí)間/各子項目之間的邏輯關(guān)系。
4進(jìn)度計劃監控、檢測系統
4.1監控
定期收集實(shí)際和預期的進(jìn)度狀態(tài)，跟蹤檢查項目的實(shí)際進(jìn)展情況，以便及時(shí)采取相應的措施加以預防。計量工作應在計劃工作的最低層進(jìn)行，由分包商、總包商分層次統計，按規定的周期做出進(jìn)度報告。進(jìn)度狀態(tài)監控通過(guò)審查基準計劃和當前調整計劃，分析兩者關(guān)鍵線(xiàn)路，目標里程碑狀況，性能因素和項目進(jìn)度百分比來(lái)確定潛在問(wèn)題。根據層級管理權限，責任主體對進(jìn)度計劃每周更新一次，自下而上進(jìn)行數據匯總，同時(shí)生成實(shí)際曲線(xiàn)，通過(guò)與目標曲線(xiàn)的對比，能夠直觀(guān)性分析出項目的進(jìn)度偏差情況，進(jìn)而采取相應的措施。
4.2分析
為查明進(jìn)度的變化及其原因，須對進(jìn)度情況進(jìn)行分析，以便對進(jìn)度中可能出現的問(wèn)題和矛盾及早提出報警。進(jìn)度分析應重點(diǎn)進(jìn)行以下檢查：
(1)根據基本工作項或利用人力負荷表、柱狀圖，分析實(shí)際進(jìn)度執行狀況對于剩余活動(dòng)的影響。
(2)根據當前資源狀況和預期要求確定當前活動(dòng)持續時(shí)間和邏輯關(guān)系是否合理。
(3)項目關(guān)鍵線(xiàn)路。
(4)對比當前計劃、目標里程碑與批準的基準目標計劃。
(5)人工時(shí)消耗和生產(chǎn)率。
(6)工作邏輯關(guān)系和工作順序。
(7)時(shí)差分析(增加和減少)。
4.3調整
通過(guò)檢查分析，如果進(jìn)度發(fā)生延遲或預計延遲，原有計劃出現滯后已不能適應實(shí)際情況時(shí)，就必須對原有進(jìn)度計劃進(jìn)行調整，以形成新的進(jìn)度計劃，并作為新的目標進(jìn)度計劃。具體包括：
(1)滯后原因。
(2)對后續工作，基準計劃，目標里程碑和項目關(guān)鍵線(xiàn)路的影響。
(3)重新評價(jià)剩余持續時(shí)間，計劃資源，目標日期和滯后工作的邏輯關(guān)系。
(4)應根據滯后的原因和情況，對滯后工作項建立最有效的復原(或趕工)計劃。
(5)新的項目關(guān)鍵線(xiàn)路。
(6)監督批準復原(或趕工)計劃的交底和執行。
5結論
針對LNG項目特征和項目管理要求，對福建LNG接收站二期的進(jìn)度管理進(jìn)行了合理、科學(xué)的規劃，從WBS劃分，權重分配，進(jìn)度計劃層次劃分，進(jìn)度計劃編制、跟蹤、調整建立了一整套統一的進(jìn)度計劃管理體系，為項目的進(jìn)度控制提供了有效執行依據。
作者:許杰 單位:中海油石化工程有限公司
參考文獻：
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