架子隊管理模式對鐵路項目施工控制的積極影響分析論文
0引言
架子隊是以施工企業(yè)的管理、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干為施工作業(yè)的管理與監控層，以勞務(wù)企業(yè)的勞務(wù)人員和與施工企業(yè)簽訂勞動(dòng)合同的其他社會(huì )勞動(dòng)者為作業(yè)層。鐵路工程項目中的架子隊是鐵道部為了規范勞動(dòng)用工而推行的一種新型勞務(wù)用工管理模式，它與傳統的鐵路工程建設項目中的工區有很大的不同。鐵路建設項目中現在所采用的項目管理模式與鐵道部要求的架子隊管理模式還相差很遠，需要我們去研究實(shí)現的是應以架子隊為主要的生產(chǎn)組織方式的項目管理模式。
1架子隊的組建
隨著(zhù)鐵道部51號文件《關(guān)于積極倡導架子隊管理模式的指導意見(jiàn)》的出臺，架子隊的管理模式已經(jīng)被鐵路建設工程項目全面的采用，特別是專(zhuān)業(yè)化的架子隊在各種各樣的鐵路工程項目上已是遍地開(kāi)花。專(zhuān)業(yè)化的架子隊雖然本身有很多優(yōu)點(diǎn)，但也有缺陷。所以，在構建架子隊的問(wèn)題上一定要從鐵路工程項目的實(shí)際情況出發(fā)，這樣才能更好地掌握架子隊管理模式的精髓。
我們結合中鐵大橋局股份有限公司在建天津至保定新建鐵路3標的實(shí)際例子來(lái)進(jìn)一步分析和構建架子隊的管理模式。新建津保鐵路3標承擔42.937公里的.鐵路建設，該工程主要有三個(gè)特點(diǎn):首先是線(xiàn)路里程長(cháng)、土石方量大、橋涵比高，施工管理難度大;其次是施工工點(diǎn)分散、交通條件不利，工程管理跨度大;最后是該項目與既有鐵路、既有公路、河流、大堤、村莊等存在多個(gè)交叉點(diǎn)，施工過(guò)程中干擾大。常規上如果采用專(zhuān)業(yè)化的架子隊管理模式，就會(huì )導致項目部的管理跨度是42.937公里，架子隊以及各個(gè)作業(yè)班組的施工跨度也是42.937公里，這就造成項目管理成本與施工成本無(wú)謂的增加，因此在本項目中不適合使用專(zhuān)業(yè)化的架子隊管理模式。結合以上的分析，從津保鐵路工程項目的實(shí)際情況出發(fā)，積極地探索出一種新的分段、點(diǎn)控面的架子隊管理模式。
在充分調研和論證的基礎上先分段組建3個(gè)項目分部(由三級子公司負責)，項目分部再分段組建架子隊。各分部架子隊管理層嚴格按照“1+1+6”的標準配置組成，設專(zhuān)職隊長(cháng)和技術(shù)負責人各一名，設技術(shù)員、安全員、質(zhì)檢員、試驗員、材料員和領(lǐng)工員各一名。各架子隊下轄若干個(gè)勞務(wù)施工隊伍，這些專(zhuān)業(yè)的隊伍是被動(dòng)態(tài)管理的，可以根據工程進(jìn)展情況及各個(gè)架子隊的需要來(lái)分配調整。事實(shí)也進(jìn)一步證明，這樣的綜合性架子隊管理模式不僅縮短了項目的管理跨度，還降低了項目在管理上的成本，而且平行的架子隊之間還可以有效地形成良性競爭模式，極大地提高了管理人員的工作熱情，保證了施工任務(wù)能夠按計劃圓滿(mǎn)順利地完成。這種行之有效的架子隊管理模式，不僅安全、質(zhì)量、進(jìn)度、企業(yè)信譽(yù)評價(jià)和環(huán)保、水保有保障，而且還能達到項目效益最大化，實(shí)現項目部、架子隊和勞務(wù)人員“三方共贏(yíng)的格局。如二分部第一架子隊結構圖。
2架于隊對項目成本的控制
以中鐵大橋局股份有限公司在建的新建津保鐵路3標段二分部為例:該工程起比點(diǎn)為DK12+031.13-DK23+600.73，正線(xiàn)長(cháng)度11.56km，起點(diǎn)位置250墩位于天津市楊柳青電廠(chǎng)往西約1km處，終點(diǎn)位置位于大里程方向583#橋臺，線(xiàn)路大部分與津保高速公路平行，且穿越京滬高速公路、國道112、子牙河、渭河、中亭河東西大堤、十里橫堤、白攤寺村、大柳灘村及各類(lèi)廠(chǎng)房建筑等，施工環(huán)境非常復雜，施工干擾大。項目分部嚴格執行架子隊管理模式，通過(guò)采用架子隊管理，強化了施工現場(chǎng)管控，在保證了安全、質(zhì)量的前提下完成施工進(jìn)度，同時(shí)在過(guò)程中的成本控制取得了積極成效。
可以從分析項目部、架子隊、勞務(wù)企業(yè)和勞務(wù)人員之間的關(guān)系得出結論。項目部和勞務(wù)企業(yè)屬于勞務(wù)派遣關(guān)系，雙方簽訂勞務(wù)用工合同;項目部和架子隊是內部管理關(guān)系或內部承包關(guān)系，雙方就安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本控制和文明施工下達管理指標，簽訂責任書(shū);勞務(wù)企業(yè)和勞務(wù)人員是勞動(dòng)關(guān)系，雙方簽訂勞動(dòng)合同;架子隊和勞務(wù)人員是現場(chǎng)組織管理和施工人員之間的關(guān)系，工資可由架子隊代發(fā)，從勞務(wù)企業(yè)勞務(wù)分包費用中扣除，架子隊在不突破工資總額的情況下，根據勞務(wù)人員的表現可以進(jìn)行適度的調整。這樣，工程量、材料消耗、合理的機械使用、勞務(wù)人員工資在架子隊管理的模式下，清楚明白。
2.1人工費控制架子隊勞務(wù)(民)工工資目前各建設單位沒(méi)有具體日(月)工資標準，但都要求按日歷出勤天數支付工資。工資支付可以由用人單位直接對每一位勞務(wù)民工支付，建立銀行專(zhuān)用賬戶(hù)，并給每位勞務(wù)工建立銀行工資卡;也可以由用人單位把工資撥付給勞務(wù)輸出單位，由勞務(wù)輸出單位負責開(kāi)支，并向用人單位提供工資支付表或銀行工資卡及其它支付依據，以便用人單位監管。后者用人單位責任、風(fēng)險小，前者可以節省一些勞務(wù)(發(fā)票)稅金。架子隊勞務(wù)(民)工工資標準，可以以一個(gè)架子作業(yè)隊珊為單位，實(shí)行工序定額(內部定瓣承包。一是提高勞務(wù)(民)工積極性，多勞多得;二是增強作業(yè)工人責任感，誰(shuí)出錯誰(shuí)承擔責任，真正做到工序可控。但必須是勞務(wù)工費承包，絕對不能給同一個(gè)勞務(wù)輸出單位既支付工費，又支付材料、機具等費。這樣自然就構成了工程分包，產(chǎn)生誤會(huì )。如:鋼筋加工可以按照加工、綁扎合格數量來(lái)計算工資，混凝土灌注同樣可以按照完成合格數量來(lái)計算工資等。
2.2材料物資供應與管理目前鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)工程大多數鋼材(含鋼絞線(xiàn))、水泥、外加劑、橋梁支座都是甲供物資，地材(砂、石)、粉煤灰、礦粉等也都是甲控(自購)物資，混凝土生產(chǎn)全部是采用全自動(dòng)計量的大型集中拌和站，專(zhuān)用運輸車(chē)運送至各工點(diǎn)，原材料質(zhì)量得到有效控制。但很多單位缺少一些施工過(guò)程中必須有的消耗材料采購(財務(wù)帳沒(méi)出、入出庫臺帳)(物資部門(mén)找不至山。還有的單位缺少安全用品及設施、勞保用品等采購及發(fā)放資料，造成專(zhuān)款專(zhuān)用、單獨立帳的安全設施費用不足)。原因就是我們在實(shí)行勞務(wù)工費(定瓣分包時(shí)，把這部分消耗材料含在工費)之中了，這自然也構成了工程分包。如:鋼筋加工必須有:電焊條、綁扎鋼茲、電焊工具、照明器材等。要求各項目部一定要加強物資管理，集中采購施工中必須有的消耗材料，建立完整、規范的物資入、出庫臺帳，按定額消耗發(fā)放至各架子隊。工費結算時(shí)再按合同約定進(jìn)行扣除。
2.3大型設備與小型機具管理大型設備與小型機具既可以是自有，也可以是租賃。目前推行的架子隊管理模式建設單位還沒(méi)有特殊要求，但應盡可能滿(mǎn)足投標承諾。橋梁鉆孔樁施工架子隊所用鉆機，基本上全是租賃。租賃費可以按照完成合格鉆孔數量計價(jià);也可以按照臺班計價(jià)，按臺班計價(jià)更符合架子隊模式要求，但一定要約定好合同條款，責任分清，特別是對日完成產(chǎn)量、擴孔造成的超灌混泥土要與臺班價(jià)格掛鉤。
項目部控制施工成本的關(guān)鍵在于節支降耗，節支降耗的著(zhù)眼點(diǎn)就在各施工作業(yè)而上，主體就是施工架子隊。我們在強化標準化施工作業(yè)中突出抓過(guò)程控制標準化，并實(shí)行了獎罰措施。架子隊一方面根據協(xié)議約定的混凝土、鋼筋損耗率等的損耗率來(lái)控制材料的數量，增加了材料的使用率，項目部與各架子隊每期簽訂生產(chǎn)責任書(shū)時(shí)確定其獎罰金額;同時(shí)為確保工程形象進(jìn)度，各架子隊增加模板周轉次數、充分使用機械設備降低消耗，減少費用支出。另一方面通過(guò)對勞務(wù)人員人數進(jìn)行控制或調整其工作任務(wù)內容，提高工作效率，由于安全、質(zhì)量、進(jìn)度有序可控，杜絕了質(zhì)量返工和發(fā)生安全事故，不耽誤工期，從而大大節約了施工成本。
3結束語(yǔ)
對于新型架子隊管理模式，我們可以認識到架子隊的建設要做到突出專(zhuān)業(yè)的同時(shí)還要強調普遍的通用性，還要注意對架子隊中的管理人員的素質(zhì)的提高，加強架子隊的制度化的管理，建立架子隊中人性化的服務(wù)，這樣才能保證項目在安全、質(zhì)量方面取得最好的成果，最終達到控制好成本，使利益最大化的目標。當然，架子隊管理模式雖然對成本控制有積極作用，但同時(shí)也存在一些問(wèn)題需要在實(shí)際操作中不斷改進(jìn)和完善，以便更好地利用架子隊這一管理模式。
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