集團公司企管法規處合規管理經(jīng)驗匯報

　　無(wú)論是在學(xué)習還是在工作中，匯報的使用范圍越來(lái)越廣，匯報可以是工作開(kāi)始前的規劃安排，也可以是工作完成后的分析總結，是不是有很多人都曾經(jīng)或正在為寫(xiě)匯報而發(fā)愁？以下是小編為大家收集的集團公司企管法規處合規管理經(jīng)驗匯報，僅供參考，歡迎大家閱讀。

　　制度是企業(yè)合規文化建設的重要組成部分，是依法治企、合規管理的基礎。xx年，公司以“合規管理年”活動(dòng)為契機，在系統總結采購領(lǐng)域制度梳理與流程再造成功經(jīng)驗的基礎上，圍繞構建體系完善、程序科學(xué)、執行到位的制度流程新體系開(kāi)展了制度頂層設計和流程再造，新的制度流程體系，為確保公司管理“合規、高效、受控”奠定了堅實(shí)基礎。

　　一、堅持問(wèn)題導向，著(zhù)力解決制約管理的瓶頸問(wèn)題

　　找準并解決制度體系中存在的問(wèn)題，是制度體系建設的基礎。在制度體系建設過(guò)程中，公司堅持問(wèn)題導向，著(zhù)力解決了制約管理的瓶頸問(wèn)題。

　　1、摸清公司制度體系現狀。自xx年以來(lái)，公司各部門(mén)在原油田公司和指揮部制度基礎上制修訂了各類(lèi)規章制度xx項，基本滿(mǎn)足了不同時(shí)期管理的需要。但從近年來(lái)巡視、審計、內控發(fā)現的xx個(gè)問(wèn)題來(lái)看，公司制度體系還存在著(zhù)制度繁雜與缺失并存，可操作性不強等諸多問(wèn)題。系統分析問(wèn)題主要表現在以下三個(gè)方面：一是制度制修訂缺乏系統的頂層設計;二是制度體系不適應新形勢下公司管理的要求;三是大部分制度未配套業(yè)務(wù)流程，無(wú)法得到有效執行。這些制度建設中的“硬傷”和制度執行上的“軟肋”在xx年年初發(fā)生的“xx”閃爆事故中暴露無(wú)遺。

　　2、著(zhù)力解決制度突出問(wèn)題。針對制度體系存在的問(wèn)題，公司始終堅持問(wèn)題導向，把發(fā)現問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題作為制度建設的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，重點(diǎn)對投資計劃、財務(wù)資金等七類(lèi)主要業(yè)務(wù)集中開(kāi)展制度流程梳理再造。專(zhuān)家組通過(guò)采取管理模式的調整、職責權限的優(yōu)化等措施，解決了制度體系中存在的管理界面不清晰的問(wèn)題35項，責權不對等的問(wèn)題7項，管理缺位的問(wèn)題42項，制度交叉重疊的問(wèn)題45項，管理事項不具體的問(wèn)題80項，待遇標準不統一的問(wèn)題13項，為公司科學(xué)管理、規范管理提供了有效保障。

　　二、堅持頂層設計，提高制度體系的科學(xué)性和前瞻性

　　為了克服原制度體系缺項漏項、部門(mén)化傾向突出等問(wèn)題，專(zhuān)家組改變以往制度制定模式，采取頂層設計方式，系統開(kāi)展了制度梳理和流程再造，提高制度的科學(xué)性和前瞻性。

　　1、構建了公司制度架構新體系。公司結合經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際，突破以往依據治理結構確定規章制度體系架構的思路和方法，率先從公司層面對制度體系架構進(jìn)行頂層設計，圍繞公司核心業(yè)務(wù)，建立了以投資計劃、財務(wù)資金、人力資源、勘探業(yè)務(wù)、開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)、工程建設、安全環(huán)保7類(lèi)主要業(yè)務(wù)為主干，其它業(yè)務(wù)配套銜接的制度架構新體系。新的架構體系橫向上做到了業(yè)務(wù)全面覆蓋，縱向上厘清了管理層級，更加符合公司管理實(shí)際，更有利于提高公司管理效率和深化改革的持續推進(jìn)。

　　2、探索了制度體系頂層設計模式。公司打破以往職能部門(mén)獨立制定制度的模式，抽調13名處科級骨干組成專(zhuān)家組脫產(chǎn)集中開(kāi)展了七類(lèi)主要業(yè)務(wù)的制度頂層設計和流程再造。油田主要領(lǐng)導親自組織對制度流程梳理的關(guān)鍵環(huán)節進(jìn)行審查，分管領(lǐng)導全程參與指導制度頂層設計，總法律顧問(wèn)對制度合規性進(jìn)行把關(guān)，業(yè)務(wù)骨干負責本業(yè)務(wù)領(lǐng)域制度設計與流程再造并全面參與公司制度體系整體研究，信息系統及時(shí)跟進(jìn)研究信息化方案，內控部門(mén)同步推進(jìn)內控體系建設，完全獨立于職能部門(mén)、上升到公司層面開(kāi)展制度頂層設計，不僅使公司經(jīng)營(yíng)管理理念和改革創(chuàng )新部署融入制度體系，而且徹底解決了制度部門(mén)化傾向突出的問(wèn)題，確保制度體系的科學(xué)性和前瞻性，為公司全面深化改革奠定了基礎。

　　三、堅持創(chuàng )新驅動(dòng)，探索構建公司制度流程管理新模式

　　公司現有制度體系缺乏系統的整合優(yōu)化，僅依靠原有的制度制修訂模式和方法已不足以徹底解決問(wèn)題，專(zhuān)家組在制度體系建設過(guò)程中堅持創(chuàng )新驅動(dòng)，立足設計方法創(chuàng )新和組織方式創(chuàng )新，探索構建了公司制度流程管理新模式。

　　1、創(chuàng )新制度流程設計方法。

　　公司打破了以往制度制定模式，在充分借鑒先進(jìn)企業(yè)制度建設經(jīng)驗的基礎上，按照制度體系“四化”建設的設計思路，以管控模式調整為核心，以業(yè)務(wù)流程設計為切入點(diǎn)，針對流程的關(guān)鍵環(huán)節和執行要素設計相應的表單，將流程和表單固化到信息系統中，通過(guò)網(wǎng)上審批避免人為因素干擾，徹底解決流程可操作性不強、執行力低的問(wèn)題，提高流程執行效率。

　　2、創(chuàng )新制度梳理組織方式。

　　公司建立了標準的工作規范，搭建了統一的制度流程梳理平臺，統一設計思路、統一制度設計規范、統一流程編制規范，確保了制度梳理的系統性、一致性、規范性，提高了制度梳理的工作效率。工作推進(jìn)中，公司形成了部門(mén)審查、專(zhuān)家組審查、公司審查的三級審查模式，保證了制度體系頂層設計與流程再造的工作質(zhì)量。

　　制度流程梳理新模式，為新形勢下公司制度流程的梳理修訂工作提供了很好的指導借鑒意義。

　　四、突出“兩個(gè)”中心，落實(shí)各層級的管理責任

　　為適應新時(shí)期公司戰略部署和改革發(fā)展需要，有效落實(shí)各層級管理責任，調動(dòng)基層單位的積極性，新的制度流程體系設計圍繞公司發(fā)展目標，在制度層面上有效落實(shí)了“兩個(gè)中心”的管理要求，處理好了集中統一和分級負責的關(guān)系。

　　1、強化了機關(guān)部門(mén)作為指揮協(xié)調、資源配置和支持服務(wù)中心的職能和權限。

　　投資計劃業(yè)務(wù)將基建類(lèi)投資項目的初步設計和施工圖管理的職責調整到基建工程處，理順了各部門(mén)之間的'管理職責，充分發(fā)揮了業(yè)務(wù)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢。財務(wù)資金業(yè)務(wù)將公司各類(lèi)專(zhuān)項資金統一納入投資、費用管理流程，體現了集團公司對專(zhuān)項資金的專(zhuān)款專(zhuān)用和計劃歸口管理要求，提高了財務(wù)資金管理效率。開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)明確了生產(chǎn)運行處與開(kāi)發(fā)部之間的作業(yè)動(dòng)力調派權限，解決了動(dòng)力調配職責權限交叉的問(wèn)題。工程建設業(yè)務(wù)重新設計了工程項目設計變更和現場(chǎng)經(jīng)濟簽證的審批流程，規范了審批和監督的權限，解決了管理、監督缺位的問(wèn)題，堵塞了原制度體系的管理漏洞。

　　2、完善了基層單位作為生產(chǎn)組織、利潤創(chuàng )造、成本控制和HSE操作中心的職能和權限。

　　新制度體系明確了建設單位作為投資項目實(shí)施的主體責任，有效傳遞了成本控制壓力，調動(dòng)了基層單位工作的積極性，實(shí)現了投資計劃業(yè)務(wù)的全過(guò)程控制。將油氣產(chǎn)能建設過(guò)程中的操作職責調整到采油廠(chǎng)，理順了開(kāi)發(fā)部和采油廠(chǎng)之間的管理職責，保證了責權利相統一。調整了作業(yè)票審批流程，明確作業(yè)票全部由各單位簽發(fā)和審批，下移了責任主體，落實(shí)了基層單位的安全主體責任。

　　五、突出“四化”建設，切實(shí)提高制度執行力

　　制度的生命力在于執行。為了提高制度的執行力，公司充分借鑒臺塑集團的管理經(jīng)驗，以“管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化”為手段，解決原制度體系中執行不到位、執行隨意性較強甚至無(wú)法執行等問(wèn)題。

　　1、管理制度化。制度化是固化管理成果的重要基礎。

　　公司認真總結管理規律，貫徹改革思路，吸收先進(jìn)經(jīng)驗，提高制度的先進(jìn)性。將新安全環(huán)保法等國家法律法規、集團公司依法治企管理要求、公司管控模式的調整變化等內容，全部納入新管理架構和制度體系的頂層設計，確保了制度合法合規。通過(guò)完善制度形成機制，對制度的必要性、關(guān)聯(lián)性進(jìn)行充分論證，將現有462項制度優(yōu)化整合為242項，制度數量大幅度減少，制度質(zhì)量顯著(zhù)提升。

　　2、制度流程化。流程化是制度化的提煉和升級。

　　公司把新修訂制度全部轉化成266個(gè)業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程中嵌入了公司的管理意志、決策程序、管理權限、工作標準、風(fēng)險管控等要求，通過(guò)流程來(lái)明確職責、協(xié)調關(guān)系、規范行為，提高了制度的執行力。

　　3、流程表單化。

　　表單化是流程化的實(shí)現途徑。公司把全部工作流程的關(guān)鍵環(huán)節和執行要素制成287個(gè)簡(jiǎn)潔明了的表單，用直觀(guān)圖型和簡(jiǎn)潔文字體現工作要求，避免員工對制度文本理解不同造成執行走樣，使復雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化，降低制度流程的執行成本。

　　4、表單信息化。

　　信息化是提高流程和表單運行效率的重要手段。公司遵循“就源輸入、信息共享、環(huán)環(huán)相扣、相互勾稽”的原則，把業(yè)務(wù)表單固化到信息系統中，通過(guò)網(wǎng)上業(yè)務(wù)流轉、工作審批、報表查詢(xún)等功能，實(shí)現自動(dòng)跟蹤、檢查、催辦和稽核;每個(gè)運行步驟都環(huán)環(huán)相扣，互為印證，一個(gè)環(huán)節通過(guò)審批，才能運行下一個(gè)環(huán)節，最大限度地減少人為因素干擾，真正實(shí)現合規管理、依法治企。

　　經(jīng)過(guò)一年的努力，公司構建了符合管理實(shí)際的制度流程新體系。隨著(zhù)新的制度體系的全面落地，將為公司全面深化改革和推進(jìn)提質(zhì)增效奠定堅實(shí)的制度保障，為公司規范高效運行、穩健發(fā)展、打造科學(xué)管理“升級版”產(chǎn)生積極而深遠影響。我們在制度體系建設過(guò)程中深切地感受到：

　　一是注重強化頂層設計。

　　制度建設本身是一項系統工程，需要站在企業(yè)發(fā)展戰略全局的高度，通過(guò)自上而下與自下而上相結合，科學(xué)地進(jìn)行頂層設計，與公司發(fā)展戰略同步研究、同步規劃、同步實(shí)施，確保制度體系前瞻性和先進(jìn)性。

　　二是注重創(chuàng )新工作方法。

　　探索構建一套科學(xué)有效的制度設計方法，準確找到制度體系設計的突破點(diǎn)和著(zhù)力點(diǎn)，是解決制度缺陷、保障制度執行到位的基礎。開(kāi)展制度體系建設，我們必須充分運用“四化”手段，大幅減少制度數量，提高制度質(zhì)量，確保制度體系的科學(xué)性和可操作性。

　　三是注重制度建設和文化建設相結合。

　　制度是文化的外在表現，文化是制度的內在精神。我們在加強制度建設的同時(shí)，必須加強合規文化建設，用先進(jìn)的文化引領(lǐng)廣大干部員工樹(shù)立誠實(shí)守信、遵規守紀的價(jià)值導向，確保公司制度體系全面落地。

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