公司中層干部個(gè)人述職報告
1、20XX年工作點(diǎn)評
我點(diǎn)評20XX年公司一年來(lái)的過(guò)程，分別用一個(gè)字來(lái)表達：
第一個(gè)字快：公司一個(gè)廠(chǎng)區變成了三個(gè)廠(chǎng)區，人員從600多人變成了1000人，濱海廠(chǎng)區2個(gè)加工類(lèi)車(chē)間變成了總裝、電子綜合的4個(gè)車(chē)間的大廠(chǎng)區。其管理的幅度和難度大幅度增加，而我們公司領(lǐng)導的能力且沒(méi)有大幅度增加。
第二個(gè)字新：廠(chǎng)區是新的、領(lǐng)導是新的、人員是新的、組織結構是新的。一切的一切都是新的，知識、能力、流程、管理系統的都沒(méi)有積累。
第三個(gè)字亂：快、新造成的結果必然是亂：系統與系統之間、系統內部各子系統之間必然會(huì )因為職責不清晰而造成的混亂，作業(yè)效率、管理效率必然會(huì )十分低下。
第四個(gè)字差：快、新帶來(lái)的結果必然是亂，而亂帶來(lái)的結果是作業(yè)效率、管理效率低下，自然而然的結果是績(jì)效差。
所以，20XX年的工作結果作為我自己，在年初已經(jīng)看到了。費用一定是大幅度上漲的，加上原材料漲價(jià)、美元匯率的下跌，20XX年的'公司績(jì)效必然會(huì )受到極大的影響。
從簡(jiǎn)要數據看，工程中心的支出幅度極其大，除新增50人的300萬(wàn)元外，還有模具的400多萬(wàn)，樣品的100萬(wàn)以上，七七八八的雜費幾十萬(wàn)，里里外外應該多花費了500萬(wàn)以上。
從簡(jiǎn)要數據看，設備及技術(shù)改造的投入也不少，七七八八也有500多萬(wàn)，當年進(jìn)入成本的也有200萬(wàn)以上。
從簡(jiǎn)要數據看，材料上漲帶來(lái)的毛利率下降在4-5%，利潤損失小1000萬(wàn)
從簡(jiǎn)要數據看，報價(jià)無(wú)管控帶來(lái)的毛利率損失大約4-5%，毛利損失約小1000萬(wàn)
上述幾個(gè)數據一綜合，就知道多干了那么多的活，但是沒(méi)有賺到錢(qián)是很自然的事情了。
2、2014年的重點(diǎn)工作
2011年我自己的中心任務(wù)是管理下沉，沉到工廠(chǎng)、沉到車(chē)間、沉到班組，把基礎打扎實(shí)、把基礎管理慢慢建立起來(lái)。
管理下沉包含兩個(gè)含義：
一、強化計劃管理
(一)計劃
1)訂單完工計劃的強化
(1)老機種訂單完工計劃的強化
梳理瓶頸物料、梳理瓶頸供應商，抓好齊套的基礎上，做好作業(yè)計劃
(2)新機種訂單完工計劃的強化
新機種訂單完工的首要任務(wù)是資料的齊套，含樣機、圖紙、供應商、單價(jià)等等，這個(gè)是新機種訂單完工計劃的第一步。
新機種訂單完工的第二任務(wù)是材料的齊套，尤其是新料的管控，包含了數量、質(zhì)量。
新機種訂單完工的第三任務(wù)是試做和量試。尤其是試做，必須進(jìn)行，而且要對試做有一個(gè)流程性、總結性的表單管控，甚至簽批手續，才可以順利流動(dòng)。
新機種訂單完工的第四任務(wù)，才是量產(chǎn)。一定要嚴格 工程樣機、試做、試產(chǎn)、量產(chǎn)的基本步驟，生產(chǎn)才會(huì )順起來(lái)。
2)強化工作計劃
工作計劃在工廠(chǎng)內部一般涉及三個(gè)方面：技術(shù)改造、部門(mén)建設和培訓
(二)計劃管理模式--臺賬式管理
各類(lèi)計劃必須用臺賬式管理將計劃執行過(guò)程串接起來(lái)，追蹤的結果紀錄下來(lái)。
(三)、計劃檢討模式
日例會(huì )，檢討每天的出貨、齊套、作業(yè)計劃，確保訂單完工
周例會(huì )，檢討部門(mén)的一周運行狀況，重點(diǎn)檢查成本、交期、質(zhì)量、安全和士氣情況，及時(shí)發(fā)現異常、控制異常。
月例會(huì )，檢討工廠(chǎng)的預算達成、績(jì)效達成狀況，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題并采用預防措施，以確保年終經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現。
二、搭建基礎
(一)、作業(yè)基礎的搭建
物料、BOM、工時(shí)是作業(yè)的三個(gè)最基本的基礎，要作業(yè)有成效，必須將三個(gè)基礎搭建起來(lái)。
物料，要規范好倉庫的收料區的(收、退)作業(yè)、良品倉中的(發(fā)(料)、存、盤(pán)、收(車(chē)間退料)、退)和成品倉的(收(車(chē)間入庫、客戶(hù)退貨)、存、盤(pán)、發(fā)(貨)、銷(xiāo)(貨))各個(gè)環(huán)節，實(shí)物、表單、ERP數據三統一。
BOM，是作業(yè)最基礎的基礎，BOM錯，凡事都錯。BOM錯，一般可以分為階次、作業(yè)中心、用量、用料、供應商、單價(jià)、圖紙，其中用料變更的控制最重要，而圖紙錯誤(無(wú)圖紙、圖紙畫(huà)錯、尺寸標注錯誤)是最常見(jiàn)的。
工時(shí)，工時(shí)是車(chē)間產(chǎn)能評估、作業(yè)員計薪、財務(wù)核算成本的依據�；A是錯誤的，計劃也就不準確，薪水和成本更加不準確了，都是糊涂中的糊涂。
(二)、文件基礎的搭建
將分散各處的技術(shù)文件、作業(yè)文件、檢驗文件和驗貨記錄，收集、梳理、匯總成冊，作為車(chē)間作業(yè)的依據，這個(gè)其實(shí)也可以看成是作業(yè)的基礎。
設備文件的基礎也需要建立起來(lái)，包含了設備的臺賬及維修記錄，設備的技術(shù)文檔。
安全管理文件基礎的建立，包含了安全管理文件的臺賬、制度、流程和安全記錄。
(三)、人事基礎的搭建
從梳理部門(mén)的輸入、過(guò)程、輸出作為起點(diǎn)，再確定出這個(gè)部門(mén)的組織結構、職責、部門(mén)所涉及的表單及其流轉的過(guò)程，匯總成冊一個(gè)部門(mén)的作業(yè)手冊。
這樣做有兩個(gè)好處，第一是明確了各個(gè)部門(mén)的職責、任務(wù)和目標，協(xié)助各部門(mén)經(jīng)理梳理出了核心工作。第二，可以避免人員流動(dòng)帶來(lái)的工作影響。
(四)、文化基礎的搭建
第一，是狼性文化的培養，要培養出團隊的進(jìn)攻性，不服輸的精神。
第二，合作、協(xié)同的團隊精神，不能單打獨斗，要大群架。
第三，要有學(xué)習的氛圍，要將各個(gè)干部和員工的經(jīng)驗變成沉淀出來(lái)，變成一些知識性的東西顯性化。讓每一個(gè)員工都會(huì )提高，都有自我提高的能力。
上述是我在中層干部年度述職會(huì )上的一個(gè)簡(jiǎn)單發(fā)言，雖然只是今天早上短短1個(gè)多小時(shí)的PPT制作，但其實(shí)是我這兩個(gè)多月以來(lái)的綜合思考的結果。
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