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erp系統工作年度總結
篇一：ERP個(gè)人工作總結
ERP個(gè)人工作總結
自進(jìn)入ERP咨詢(xún)實(shí)施行業(yè)以來(lái)，一直都在不斷地學(xué)習、實(shí)踐、總結，不斷地在項目中經(jīng)歷著(zhù)痛苦抑或者快樂(lè )的磨礪和蛻變，痛并快樂(lè )著(zhù)是我很長(cháng)一段時(shí)間以來(lái)的真實(shí)感受。從一個(gè)懵懂而又充滿(mǎn)激情的青年學(xué)生，經(jīng)過(guò)技術(shù)支持顧問(wèn)到ERP實(shí)施顧問(wèn)再到ERP管理咨詢(xún)顧問(wèn)的轉變，個(gè)中感受，每每回想起來(lái)，頗有一番滋味。
回首起來(lái)，這9年間，共經(jīng)歷了3個(gè)主要的發(fā)展階段：
一、 技術(shù)支持工作為主的工程師
20xx年有幸進(jìn)入某臺資企業(yè)，并幸運地（至少當時(shí)應該是）得以有機會(huì )參與，后來(lái)主導整個(gè)企業(yè)的ERP項目實(shí)施與后續的技術(shù)支持工作。當時(shí)是從工程設計職位轉行作ERP實(shí)施，當時(shí)行業(yè)的工作經(jīng)驗應該是從零開(kāi)始，好在有臺灣的咨詢(xún)顧問(wèn)指導，盡管如此，還是走了很多彎路，碰到了很多問(wèn)題，其中很多問(wèn)題現在在項目實(shí)施過(guò)程中仍然時(shí)時(shí)會(huì )遇到，幾乎項目管理中的典型問(wèn)題都曾遇到了，只是當時(shí)沒(méi)有系統學(xué)習過(guò)項目管理的知識無(wú)法給以準確的總結罷了�，F將當時(shí)所遇問(wèn)題列舉如下，算是對當時(shí)工作做一個(gè)小結了：
1.項目范圍問(wèn)題
首先是實(shí)施模塊的界定，其次更重要的是實(shí)施這些模塊帶給整個(gè)企業(yè)的價(jià)值點(diǎn)，這個(gè)就是范圍，也叫邊界。ERP是一套管理系統，或者稱(chēng)之為管理工具，它一定要給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值，但是需要帶來(lái)哪些價(jià)值？體現在哪些具體的職能部門(mén)？哪些作業(yè)流程上？這個(gè)要界定清楚，需求看起來(lái)很寬泛，但需要細化分解到每一個(gè)可以執行的層面，只有將邊界搞清楚了，實(shí)施才有目標，才有的放矢，才便于項目的最終驗收。
臺灣顧問(wèn)在此方面的確很有經(jīng)驗，調研做的非常仔細，項目范圍說(shuō)明書(shū)也做的非常細致，而且一定要企業(yè)的高管簽字確認。
2.項目時(shí)間管理問(wèn)題
談及時(shí)間管理，臺灣顧問(wèn)在時(shí)間上的確做到不錯，提前有計劃確認。但對于企業(yè)而言，配合實(shí)在是難以如愿。直至后來(lái)咨詢(xún)方提高了顧問(wèn)人天費用后才予以重視，這個(gè)對于我后來(lái)從事實(shí)施工作的計劃性有很大的助益�！獩](méi)有計劃，就難以分清工作之輕重緩急，雖然計劃跟不上變化，但計劃一定要強化執行，尤其對于顧問(wèn)方，一定要堅持與客戶(hù)方確認，督促客戶(hù)制定相應的考核制度以作保證！
3.項目溝通問(wèn)題
在甲方作項目經(jīng)理的這段時(shí)間，使我印象很深刻的就是：所有項目相關(guān)的事宜均需書(shū)面表達，并顧問(wèn)方、企業(yè)方確認，讓當時(shí)是客戶(hù)項目經(jīng)理的我由感覺(jué)繁瑣到接受確實(shí)經(jīng)歷了一段時(shí)間。
4.項目經(jīng)理授權問(wèn)題
這里指的是企業(yè)方項目經(jīng)理的授權，在項目開(kāi)工之初一定切記要跟企業(yè)方的高層溝通清楚，項目經(jīng)理的人選很重要，對其做出的授權是否到位更重要。一個(gè)企業(yè)的網(wǎng)絡(luò )管理員很難相信能做好各強勢部門(mén)間的溝通協(xié)調，在管理基礎尚好的外資企業(yè)尚且如此，況私營(yíng)企業(yè)乎？當時(shí)的我就是因授權不到位，吃了不少苦頭。最后還是靠顧問(wèn)支招，才得以度過(guò)內部協(xié)調這道難關(guān)！
5.問(wèn)題
要充分地調研，多層次、多角度地考慮業(yè)務(wù)流程重組對企業(yè)現有管理模式的沖擊和影響，否則可能會(huì )埋下諸多項目失敗的地雷，或許說(shuō)嚴重了些，但我確實(shí)遭遇了：?jiǎn)误w企業(yè)的核算突然變成了類(lèi)似多體企業(yè)的事業(yè)部制核算，給ERP的業(yè)務(wù)處理著(zhù)實(shí)造成了不小的混亂，如果抗不住只能改回原來(lái)的模式�！缰绱�，何必當初呢？換言之，若要改革，何不堅持到底？孰優(yōu)孰劣、孰是孰非，事先一定要搞清楚。
6.項目風(fēng)險問(wèn)題
任何管理變革項目都有風(fēng)險，因為它是在進(jìn)行變革，ERP項目更是如此。在項目規劃之初就要充分考慮到各種風(fēng)險，有評估計劃和應對措施。項目實(shí)施過(guò)程中，風(fēng)險高的事項一定要謹慎行事，即使工期稍微延遲一下，倘能控制風(fēng)險那一定值得。
費用超預算了、組織人員變更了、項目經(jīng)理更換、需求變更、高層失察、顧問(wèn)更替了……
7.驗收標準問(wèn)題
這點(diǎn)是有教訓的，當臺灣顧問(wèn)拿著(zhù)厚厚一疊項目范圍說(shuō)明書(shū)需要高管簽字的時(shí)候，估計沒(méi)有哪個(gè)領(lǐng)導會(huì )認真閱讀，但正因如此給驗收工作埋下了隱患，顧問(wèn)方和企業(yè)方在驗收標準問(wèn)題上的巨大分歧，導致項目驗收整整延期了一年半！教訓啊。
總體而言，在企業(yè)（甲方）4年時(shí)間內，還是學(xué)到了很多很多項目管理和ERP的基礎知識，對后來(lái)介入ERP咨詢(xún)實(shí)施顧問(wèn)這一行當算是有了一些起碼的認識和鋪墊。前車(chē)之鑒，后事之師嘛！另外在企業(yè)的好處就是能有諸多機會(huì )與一些管理層的人員深入交流，學(xué)習他們的管理技巧和在這個(gè)行業(yè)的通常管理規則和要點(diǎn)。
二、 ERP軟件實(shí)施顧問(wèn)
自2002年進(jìn)入金蝶軟件（中國）有限公司，算是正式加入了ERP軟件實(shí)施顧問(wèn)的行列。在金蝶的幾年左右的時(shí)間里，接受了良好的職業(yè)訓練和項目歷練，對一個(gè)從甲方企業(yè)到乙方管理軟件公司的人來(lái)說(shuō)，努力改變自身定位，適應新的工作模式是非常重要的。概括來(lái)說(shuō)：
1.由甲方變乙方
這個(gè)主要是思維定位和工作定位的轉變。俗語(yǔ)“屁股決定腦袋”，甲方變乙方，一下子好像難以適應。記得最初實(shí)施項目的時(shí)候，似乎老是在甲方還是乙方之間轉換定位問(wèn)題，有了換位思考，最終還是要作乙方的。
2.快速適應多項目實(shí)施的工作環(huán)境
在企業(yè)做項目經(jīng)理，面對的只是單個(gè)的項目，工作計劃、時(shí)間調度、資源控制都是圍繞一個(gè)項目展開(kāi)的，項目環(huán)境相對單一；在管理軟件公司，顧問(wèn)必須學(xué)會(huì )同時(shí)面對多個(gè)不同的項目，模塊配置不同、項目基礎不同、需求各異、項目實(shí)施與控制策略也必須不同。好在有了一些之前工作的基礎，后來(lái)總結出幾點(diǎn)：
首先：要將手頭的項目按照行業(yè)抓住共性，即行業(yè)性，歸納總結出該行業(yè)共同的管理特點(diǎn)、業(yè)務(wù)需求、行業(yè)特色，同一行業(yè)的項目即可基本套用了；
其次：重視同行業(yè)不同項目的個(gè)性化需求，沒(méi)有完全相同的人，也沒(méi)有完全相同的項目，即使是同一個(gè)行業(yè)，做相同的產(chǎn)品也有個(gè)性。個(gè)性化的需求通常是企業(yè)非�？粗氐牟糠�，要采取措施使之盡量滿(mǎn)足；
再次：要善于運用公司的資源為項目提供盡可能多的支持，比如總部的技術(shù)支持，同事間類(lèi)似行業(yè)項目的交流、公司高層的支持等。
篇二：ERP項目實(shí)施經(jīng)驗總結
ERP項目實(shí)施總結
一、需求調研：
1、調研工作不夠細致，對某些特殊業(yè)務(wù)的理解程度不夠深入，造成以下幾種情況：A：在實(shí)施過(guò)程中拖延工期；B：按照原定方式設置后，業(yè)務(wù)無(wú)法流轉，導致數據基礎數據錄入后的返工；C：需要二次開(kāi)發(fā)才能實(shí)現的功能，無(wú)法變通，導致加重實(shí)施工作的難度，甚至會(huì )延誤工期；這些情況的發(fā)生都會(huì )使操作人員產(chǎn)生抵觸情緒，嚴重者會(huì )引起雙方的矛盾，不利于項目的順利實(shí)施。
2、在調研過(guò)程中一定要做到全面細致，尤其是對用戶(hù)的比較特殊的業(yè)務(wù)，應詳細的了解業(yè)務(wù)的操作流程，并收集相關(guān)資料，調研結束當天就應根據紀錄，經(jīng)調研小組討論后，出具相關(guān)調研總結報告；調研工作的不到位會(huì )直接影響到合同的簽訂，雙方責任的明確、以及軟件功能的界定。
3、必須有明確的需求，一般我們的客戶(hù)是在我們業(yè)務(wù)人員的極力推動(dòng)下上ERP的，在現有產(chǎn)品條件下不可能象SAP那樣滿(mǎn)足用戶(hù)的所有需求，所以實(shí)施人員必須了解用戶(hù)的關(guān)鍵需求，如：是資金積壓太多、還是市場(chǎng)預測不準。滿(mǎn)足了關(guān)鍵需求項目就算成功了一大半，能夠比較體面的結束項目。
4、搞清楚哪些問(wèn)題在ERP中處理哪些問(wèn)題不能在ERP中處理。用戶(hù)曾經(jīng)提出這樣的需求：能不能自動(dòng)測量?jì)τ痛蠊拗杏偷娜萘�，�?shí)際上這是自動(dòng)控制方面的問(wèn)題，肯定不能放到ERP中。
5、由用戶(hù)在消化軟件的基礎上設計自己的業(yè)務(wù)流程，實(shí)施顧問(wèn)給出改進(jìn)意見(jiàn)。因為用戶(hù)對自己的業(yè)務(wù)是最熟悉的，執行起來(lái)也比較方便。
6、項目調研雖然重要，但由于在調研時(shí)，初訪(fǎng)者對ERP的認識是很有限的，也不懂軟件功能，經(jīng)常會(huì )出現問(wèn)非所答，所以調研報告的水分是很高的，只能作為實(shí)施過(guò)程的參考，并不能按調研報告去實(shí)施，否則實(shí)施過(guò)程必會(huì )出現過(guò)多的反復。調研報告水分高的另一個(gè)致命原因是被訪(fǎng)者報喜不報憂(yōu)。
二、系統初始化：
1、正式初始數據之前，發(fā)現基礎數據準備不夠充分，從而加重了實(shí)施過(guò)程中勞動(dòng)強度；甚至在整理過(guò)程中，用戶(hù)才發(fā)現自己的賬目比較混亂，比如：有時(shí)產(chǎn)生倉庫賬和財
務(wù)帳不符，倉庫賬和實(shí)物賬不符等，這些都可能拖延實(shí)施的進(jìn)度。
2、在初始數據過(guò)程中，對用戶(hù)的各種數據和業(yè)務(wù)，要做出正確的分析和判斷，盡可能發(fā)揮軟件的優(yōu)勢，避免返工。
3、不要輕易答應用戶(hù)將老系統中數據轉入新系統，否則可能會(huì )加重實(shí)施人員的工作負擔，造成數據不準確性隱患，而且有時(shí)一些不正確在當時(shí)可能不被發(fā)現，從而對以后的維護工作帶來(lái)難度。如果確實(shí)需要通過(guò)sql或小工具導入，一定要反復做測試。
4、千萬(wàn)不要替用戶(hù)做初始數據和初始化，不管企業(yè)有何理由。這頂并不漂亮的帽子會(huì )使用戶(hù)只知其然而不知其所以然。
5、部分操作人員的重視程度不夠，在準備數據或錄入數據過(guò)程中，工作不夠認真、仔細，可能產(chǎn)生大量的重復性錄入。所以我們應要求企業(yè)建立審核機制，做為實(shí)施顧問(wèn)，要經(jīng)常在軟件界面中查詢(xún)相關(guān)數據，幫助分析數據的正確性，發(fā)現錯誤及時(shí)糾正。
6、在初始化時(shí)，注意權限設置，像維護工具、各個(gè)系統的系統參數設置、基礎數據維護、單據記帳等功能權限不要賦予無(wú)關(guān)的人員。
項目組織：
1、ERP項目是“一把手”工程，而不應僅是電腦室的工作，而且用戶(hù)的項目負責人至少應是副總或相當于此級別的人員，如果項目負責人不能在項目實(shí)施中，發(fā)揮領(lǐng)導作用，會(huì )產(chǎn)生部門(mén)之間的責任不夠明確，造成部門(mén)之間相互推諉，推卸責任，互相踢皮球。
2、企業(yè)認為上ERP完全由軟件公司一手承擔，他們只是配合角色，這是不對的客戶(hù)高層領(lǐng)導必須重視，領(lǐng)導的重視并不是停留在口頭上的，也不是非要親自學(xué)計算機、學(xué)軟件。而是要在總體上安排計劃，協(xié)調人力、物力資源。而不是“你們幫著(zhù)做吧，一周向我匯報一下就可以了”。
3、我方項目組的分工要合理搭配，讓項目組每個(gè)成員在這個(gè)項目上能感覺(jué)學(xué)習到新東西，工作量可以適當的再飽和一些，給每個(gè)人規定任務(wù)完成的最終時(shí)間，把他們的積極性調動(dòng)起來(lái)，同時(shí)也要給他們一定的壓力，一個(gè)項目的成功與否，是一個(gè)團隊的共同努力，光靠項目經(jīng)理自己是不行的，注意調動(dòng)內部和外部的力量。
項目管理
1. 重視項目周報的編制質(zhì)量和及時(shí)性。
項目周報是對每周項目進(jìn)展情況的正體反映，涉及實(shí)施、開(kāi)發(fā)、項目管理、商
務(wù)等方面。所以對周報請大家高度重視，如果周報上反映的問(wèn)題，相關(guān)人員沒(méi)有及時(shí)響應或反饋意見(jiàn)，比如需要商務(wù)經(jīng)理協(xié)調的問(wèn)題，大家反映了，商務(wù)經(jīng)理沒(méi)有響應，那出了問(wèn)題，是商務(wù)經(jīng)理的責任，但如果沒(méi)有把問(wèn)題及時(shí)反映，那出了問(wèn)題就是項目經(jīng)理的責任，所以說(shuō)，不要認為周報寫(xiě)了也沒(méi)有用，尤其是需要我們公司開(kāi)發(fā)、高層領(lǐng)導協(xié)調的問(wèn)題，一定要在問(wèn)題剛暴露時(shí)就要反映，不要報喜不報憂(yōu)。
周報不僅僅是給客戶(hù)看的，對不方便客戶(hù)了解的內容，大家可以一式兩份，其中一份給客戶(hù)，另一份給公司，比如對開(kāi)發(fā)進(jìn)度的要求、項目團隊內部問(wèn)題等不方便客戶(hù)了解的內容，可以單獨一份發(fā)給公司。周報上尤其是跟計劃的對比，請大家多花點(diǎn)時(shí)間考慮一下，如果拖期到底原因是什么，我們項目拖期很多時(shí)候都是由于不重視計劃，不仔細分析拖期原因，結果最后就拖長(cháng)了。
對周報的報送時(shí)間請大家注意，既然我們規定是周一上午報送，就應該按時(shí)報送，這本身也是體現項目經(jīng)理的項目管理水平的一方面，并且我們周報是要求對方項目經(jīng)理每周簽字的，如果是上周的周報每次都是周二才給客戶(hù)簽字，客戶(hù)原意嗎？這次在石家莊辦事處的信息欄上，我看到河北區三位同事因為沒(méi)有按時(shí)交總結，被罰了50元錢(qián)，我想對于文檔報送的及時(shí)性，我們雖然不會(huì )去罰錢(qián)，但將來(lái)在項目考核上應該有所體現。
有時(shí)我們覺(jué)得周報編制比較費時(shí)間，建議每天可以抽出10分鐘時(shí)間記錄一下當天項目情況，周末時(shí)匯總整理一下，編寫(xiě)速度會(huì )加快，另外，從鍛煉和培養的角度，項目經(jīng)理也可以讓實(shí)施經(jīng)理寫(xiě)周報，項目經(jīng)理最后審核補充。
2. 合理控制需求。在項目實(shí)施的過(guò)程中，企業(yè)肯定會(huì )提出這樣那樣的新需求。在滿(mǎn)足企業(yè)要求時(shí)，要以合同為依據，量力而行，少承諾，重信用�？蛻�(hù)滿(mǎn)意是我們的目標，但這種滿(mǎn)意必須是建立在客戶(hù)合理的預期基礎上。我們必須明白，把客戶(hù)的滿(mǎn)意率從80%提高到100%所付出的成本遠比從0%提高到80%高的多。
3. 對于客戶(hù)提出的需求，不要輕易的答復能做或是不能做，跟開(kāi)發(fā)經(jīng)理或產(chǎn)品部商量后，如果不能做，一定給客戶(hù)一個(gè)讓人接受的理由，不要簡(jiǎn)單的說(shuō)‘NO’。
4. 具體問(wèn)題具體分析，不要什么事都憑經(jīng)驗去做，有時(shí)，僅憑經(jīng)驗做事會(huì )發(fā)現，經(jīng)驗會(huì )讓你錯誤。
5. 項目組要進(jìn)行‘走動(dòng)管理’，不要用戶(hù)打電話(huà)給你或者反映給你了才到現場(chǎng)，平常即使用戶(hù)不反映問(wèn)題，也常到現場(chǎng)走走，詢(xún)問(wèn)一下各崗位有無(wú)問(wèn)題，使用情況怎么樣，甚至有時(shí)拉拉家常，這樣做一方面可以及時(shí)發(fā)現問(wèn)題及時(shí)解決，避免小問(wèn)題變成大問(wèn)題，另一方面可以增進(jìn)與用戶(hù)之間的感情交流，拉進(jìn)距離，雙方熟悉了，互相信任了，出現問(wèn)題后，用戶(hù)也不會(huì )出現過(guò)激的反應。
6. 對于做ERP項目，做為軟件方，我們可以跟客戶(hù)進(jìn)行協(xié)商、探討，但是也不能什么事情都依著(zhù)客戶(hù)，我們有自己的實(shí)施方法、有自己的項目管理方法、有其他客戶(hù)成功和失敗的經(jīng)驗教訓，在這些方面，客戶(hù)需要聽(tīng)取我們的意見(jiàn)，比如在實(shí)施范圍、進(jìn)度、實(shí)施方法方面，這方面要多跟客戶(hù)溝通，以我們?yōu)橹鳌?/p>
7. 為保證客戶(hù)數據安全，防止不必要的數據泄密，發(fā)生雙方法律上的糾紛，建議在項目組內部建立客戶(hù)數據保密制度，可參考如下：
客戶(hù)的數據在沒(méi)有項目經(jīng)理允許的條件下，不準項目組成員隨便拷貝、傳輸給項目組以外的人員（包括公司內部人員）作測試、模擬以及其他用途。 對于客戶(hù)的數據界面，除非得到客戶(hù)方項目負責人明確書(shū)面同意，否則不允許用客戶(hù)的數據作對外演示使用，也不允許在說(shuō)明書(shū)、宣傳材料中直接引用，當然，在改動(dòng)客戶(hù)數據資料，以非真實(shí)數據可以引用。
不允許將其他客戶(hù)的數據在另外一個(gè)客戶(hù)的服務(wù)器上恢復后作測試、演示使用，如果確實(shí)需要作測試使用，只能專(zhuān)人專(zhuān)管，并且只能在我們自己的機器上作測試用，并且絕對不要讓客戶(hù)知道。
對于為了解決客戶(hù)問(wèn)題，確實(shí)需要公司開(kāi)發(fā)人員對客戶(hù)數據庫作測試分析這種情況，發(fā)到公司的數據庫必須專(zhuān)人專(zhuān)管，盡量不要放到公司公用服務(wù)器上，可以放到個(gè)人電腦上，一旦不使用后，立即刪除。
不要在一個(gè)客戶(hù)現場(chǎng)，太多的談另外一個(gè)客戶(hù)的一些業(yè)務(wù)流程以及機構設置、人員關(guān)系等情況。
現場(chǎng)實(shí)施人員在幫客戶(hù)設置權限時(shí)一定要注意嚴格設置功能權限和數據權限，尤其是配方、工資、財務(wù)、銷(xiāo)售方面的數據，不該設置的權限一定不要隨意給客戶(hù)設置，最好讓客戶(hù)有嚴格的權限申請流程，由專(zhuān)人來(lái)設置。
篇三：ERP實(shí)施工作總結
ERP實(shí)施工作總結
ERP是由美國Garter Group咨詢(xún)公司首先提出的,作為當今國際上一個(gè) 最先進(jìn)的企業(yè)管理模式,它在體現當今世界最先進(jìn)的企業(yè)管理理論的同時(shí),也提供了企業(yè)信息化集成的最佳解決方案.它把企業(yè)的物流、資金流、信息流統一起來(lái)進(jìn)行管理，以求最大限度地利用企業(yè)現有資源，實(shí)現企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。
一、設備管理組(PM)實(shí)施過(guò)程
設備管理組(PM)實(shí)施過(guò)程大致分為以下幾個(gè)階段：
1、前期準備階段：成立了ERP建設領(lǐng)導小組及項目辦，組建七大專(zhuān)業(yè)組：設備組、項目組、人資組、財務(wù)組、物資組、轉變組、技術(shù)組，并根據省公司要求時(shí)間節點(diǎn)排出ERP建設工作計劃。
2、設備管理數據收集階段（2009年7月底至10月底）：
設備管理數據收集對象包括維護工作中心、功能位置、設備資產(chǎn)數據清理等。其中又以設備資產(chǎn)數據收集為重點(diǎn)。設備資產(chǎn)數據收集又分為兩部分：一是設備數據收集，由各個(gè)設備管理部門(mén)完成；二是設備資產(chǎn)數據核對收集，由設備管理部門(mén)配合財務(wù)部門(mén)完成。
設備管理數據收集的實(shí)施過(guò)程，是一個(gè)逐步調整數據、修正數據，提高數據準確性的過(guò)程，也是各個(gè)相關(guān)部門(mén)逐步熟悉系統與改變看法的過(guò)程。尤其設備資產(chǎn)數據清查工作，涉及公司各個(gè)部門(mén)，時(shí)間長(cháng)，任務(wù)重。為此，渦陽(yáng)公司項目辦專(zhuān)門(mén)成立了ERP設備數據清理、資產(chǎn)數據核對工作小組，制定了清理的詳細計劃（工作量具體到每天）及質(zhì)量管理辦法，明確了數據收集涉及部門(mén)以及收集的范圍，分階段向相關(guān)設備管理部門(mén)及班組布置了設備收資任務(wù)，對重點(diǎn)工作進(jìn)行強調，并組織各單位相關(guān)人員共35人參加了市公司組織的數據清理培訓，確保了設備資產(chǎn)清理工作的有序開(kāi)展。
ERP是一把手工程，領(lǐng)導的支持是設備資產(chǎn)數據順利完成收集工作的重要因素。公司相關(guān)領(lǐng)導非常重視數據收集，總經(jīng)理張繼新和生產(chǎn)副總王健親自組織協(xié)調數據收集方面的工作。各部門(mén)均指定一名設備資產(chǎn)清理責任人，及時(shí)與設備資產(chǎn)清理小組溝通，明確收集中遇到問(wèn)題的提報流程，定期開(kāi)會(huì )追蹤數據收集進(jìn)展以及收集過(guò)程中遇到的問(wèn)題，保證了設備資產(chǎn)的準確性。
各部門(mén)齊心協(xié)力，加班加點(diǎn)，體現出了良好的團對精神，確保了每個(gè)時(shí)間節點(diǎn)工作的完成。8月23日完成第一階段設備數據模板的錄入匯總工作。并根據設備數據清理情況排出了詳細的資產(chǎn)核對清理計劃，項目辦對照資產(chǎn)核對清理計劃和質(zhì)量管理辦法進(jìn)行督促，專(zhuān)人全程監督，確保進(jìn)度及質(zhì)量。雖然資產(chǎn)價(jià)值拆分與合并工作量大、問(wèn)題多，在實(shí)際清理時(shí)遇到了很多難題，通過(guò)公司各單位積極配合，至上線(xiàn)前共收集功能位置數據377條，設備資產(chǎn)數據4985條。有力地保障了系統的成功上線(xiàn)。
3、關(guān)鍵用戶(hù)培訓階段（2009年8月10至9月12日）
關(guān)鍵用戶(hù)到合肥接受設備管理組(PM)管理模式、現狀分析、流程框架、線(xiàn)內操作等相關(guān)培訓，并對系統中本公司的各項權限進(jìn)行了配置、測試及系統模擬運行等。保障了后期最終用戶(hù)模擬運行及系統正式上線(xiàn)后的系統順利運行。
4、最終用戶(hù)培訓階段（2009年9月18日-30日，10月26日-30日）
因最終用戶(hù)培訓統一在亳州市公司集中進(jìn)行，培訓之前項目辦對ERP終端用戶(hù)的培訓進(jìn)行了充分準備，詳細列出培訓人員名單，統籌安排最終用戶(hù)的學(xué)習與工作時(shí)間，做到生產(chǎn)與學(xué)習兩不誤。并于9月17日召開(kāi)了ERP培訓動(dòng)員會(huì )，強調了培訓紀律，對培訓質(zhì)量也提出要求。培訓期間項目辦專(zhuān)門(mén)派人負責協(xié)調車(chē)輛協(xié)調、最終用戶(hù)的飲食起居等工作。
公司領(lǐng)導的大力支持、項目辦的細心安排，使參加系統操作培訓的設備組41位最終用戶(hù)（共分4批），全數通過(guò)考試，并有15位被評為優(yōu)秀學(xué)員，取得了極好的效果，為ERP成功上線(xiàn)奠定了堅實(shí)的基礎。
5、最終用戶(hù)模擬運行及強化培訓階段（2009年10月12日-12月9日）：最終用戶(hù)模擬運行及強化培訓依然是在亳州市公司集中進(jìn)行的。參加模擬運行及強化培訓的人員基本上為渦陽(yáng)公司最終用戶(hù)中各部門(mén)的核心人員。
模擬運行是在ERP模擬400系統中對我們實(shí)際業(yè)務(wù)流程的一個(gè)全真模擬，同時(shí)也是帶權限模擬運行，即運行人員400模擬系統的權限與ERP正式上線(xiàn)800系統中的權限是一樣的，這樣就是要大家在全真模擬的情況下發(fā)現問(wèn)題，進(jìn)而解決問(wèn)題。參加模擬運行的人員基本上為最終用戶(hù)中各部門(mén)的核心人員。
學(xué)會(huì )ERP系統操作技術(shù)才僅僅是個(gè)開(kāi)始——就好比僅僅學(xué)會(huì )了使用繡花針，但真正要繡出像樣的花出來(lái)，還有很長(cháng)的路要走。模擬運行就是把設備、物資、項目、財務(wù)、人資五個(gè)模塊的成員聚在一起共同完成集成測試案例，一是使模擬運行人員熟悉操作過(guò)程；二是在跨部門(mén)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)時(shí)，及時(shí)和相關(guān)部門(mén)交流、溝通和提醒，確保流程暢通；三是加深模擬運行人員對相應業(yè)務(wù)流程的理解，把系統操作和實(shí)際業(yè)務(wù)流程聯(lián)系起來(lái)，提高發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力。
為加強培訓效果，設備管理組分別于11月12日和12月9日進(jìn)行了2輪的強化培訓。第一輪主要培訓了反操作、報表查詢(xún)、工作流處理、上線(xiàn)支持體系（上線(xiàn)范圍、上線(xiàn)切換方案、上線(xiàn)補單處理等）以及特殊業(yè)務(wù)處理（工區備品、外委服務(wù)采購組以及外委服務(wù)的選擇、直接報銷(xiāo)業(yè)務(wù)等問(wèn)題的處理方法）；第二輪強化培訓主要為大家講解了設備新增業(yè)務(wù)（如何創(chuàng )建子設備）、典型業(yè)務(wù)處理（配電變壓器更換問(wèn)題、備品備件問(wèn)題）、退役報廢轉移等業(yè)務(wù)操作、各種單據如何流轉（報銷(xiāo)單、臨時(shí)領(lǐng)料單、備品備件申請單、設備資產(chǎn)數據維護表等），并請物資組顧問(wèn)講解了創(chuàng )建工單時(shí)物料如何正確選取。二輪的強化培訓有力地保障了ERP系統上線(xiàn)后的正常運行。
6、ERP正式上線(xiàn)至2009年年結階段（2009年11月10日-12月25日）
上線(xiàn)初期，由于剛剛使用800正式系統，許多最終用戶(hù)不能把系統操作與實(shí)際業(yè)務(wù)聯(lián)系起來(lái)，為此，我們下發(fā)了簡(jiǎn)易的業(yè)務(wù)流程以及系統操作手冊供最終用戶(hù)參照，同時(shí)制定了問(wèn)題處理以及提報的流程，即最終用戶(hù)有問(wèn)題向本單位核心用戶(hù)請教，本單位核心用戶(hù)解決不了的問(wèn)題向公司關(guān)鍵用戶(hù)請教，關(guān)鍵用戶(hù)解決不了的問(wèn)題向現場(chǎng)支持組請教。這樣一來(lái)各相關(guān)部門(mén)遇到問(wèn)題得到了及時(shí)的解決及提報。在此期間，設備組長(cháng)及關(guān)鍵用戶(hù)又對每個(gè)設備管理涉及到的部門(mén)到現場(chǎng)進(jìn)行有針對性的指導，并且和各部門(mén)核心用戶(hù)商討本部門(mén)相關(guān)業(yè)務(wù)的處理方法，極大地促進(jìn)了系統操作與實(shí)際業(yè)務(wù)相聯(lián)系的進(jìn)度。另外上線(xiàn)初期，一些同時(shí)學(xué)過(guò)設備管理（PM）與工程項目（PS）兩個(gè)專(zhuān)業(yè)的最終用戶(hù)，容易把設備（PM）的大修項目與項目（PS）的項目相混淆，為此，關(guān)鍵用戶(hù)通過(guò)現場(chǎng)指導、OA郵件等形式對最終用戶(hù)進(jìn)行相關(guān)培訓和輔導。
至年底月結前，渦陽(yáng)公司成功完成訂單116個(gè)，18個(gè)大修項目也已全部關(guān)閉，至此各相關(guān)部門(mén)對ERP設備組的操作流程已相當熟悉，并結合實(shí)際業(yè)務(wù)流程對ERP有了更深層次的認識。目前ERP設備組系統成為各部門(mén)設備修理維護的依據，實(shí)現了設備管理與物資、財務(wù)、項目管理的緊密集成，并為公司決策提供相關(guān)的數據信息。
二、設備管理組(PM)經(jīng)驗總結
ERP設備資產(chǎn)數據收集工作是保證ERP順利上線(xiàn)運行的必備條件，也是工作中的難點(diǎn)，因而在數據收集階段需注意以下幾點(diǎn)：1、要從公司整體的角度認清數據收集工作的重要性，明確數據收集涉及部門(mén)以及項目范圍，數據收集工作各部門(mén)責任落實(shí)到人。2、數據收集前，相關(guān)人員一定要把省公司下發(fā)的設備資產(chǎn)清理實(shí)施規范、設備與資產(chǎn)對應目錄及建卡原則讀懂吃透，知道哪些設備需要收集哪些不需要收集，收集的設備哪些可以打包哪些需建立子設備等細節問(wèn)題，否則會(huì )增加很多無(wú)謂的工作量。3、在數據收集期間，要及時(shí)組織項目與財務(wù)、物資數據比對工作，確保數據準確有效。4、一定要把握時(shí)間節點(diǎn)，定期或提前完成數據收集工作。
在最終用戶(hù)培訓階段需注意：1、因設備管理組(PM)涉及部門(mén)廣、人員多且人員素質(zhì)良莠不齊，一方面有些人員工作量大，一方面有些人員不能提高認識，操作水平差，這些都得引起足夠的重視。因為在系統運行的過(guò)程中，操作人員對系統還不夠熟悉，會(huì )成為了系統無(wú)法順利進(jìn)行的又一關(guān)鍵因素.2、應建立長(cháng)期培訓機制，可以有效解決由于新進(jìn)人員、崗位調整、人員變遷等原因帶來(lái)的問(wèn)題，也為最終用戶(hù)能長(cháng)期保持對系統的熟練掌握提供了一個(gè)長(cháng)期有效的平臺。
模擬運行和強化培訓階段需注意：1.應嚴格按照運行規定的角色職責挑選模擬運行和參加強化培訓人員，協(xié)調好模擬運行、培訓和工作的時(shí)間，在整個(gè)流程操作過(guò)程中，應杜絕“代做”現象。2、被挑選的最終用戶(hù)一定要是各部門(mén)中實(shí)際業(yè)務(wù)流程中所涉及到的崗位對應的人，這樣才能和實(shí)際業(yè)務(wù)流程相符合，模擬運行才能起到真正的作用。
ERP正式上線(xiàn)運行后要讓最終用戶(hù)明確問(wèn)題處理以及提報的流程，這樣當他們遇到問(wèn)題時(shí)才知道解決問(wèn)題的途徑和方法。各相關(guān)部門(mén)遇到問(wèn)題需要及時(shí)提報。最終用戶(hù)在800系統內操作時(shí)一定要小心謹慎，三思而后行，不可過(guò)于自信，否則系統就會(huì )留下錯誤操作記錄，難以更改；在跨部門(mén)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)時(shí)，及時(shí)和相關(guān)部門(mén)交流、溝通和提醒，確保流程暢通。
另外應盡早準備好各類(lèi)ERP實(shí)施的前提條件和基礎工作，不可臨時(shí)抱佛腳。最重要的是要確保關(guān)鍵用戶(hù)的積極主動(dòng)并全程的參與，真正起到公司與現場(chǎng)支持組顧問(wèn)之間的橋梁紐帶作用。
存在的問(wèn)題:
ERP的實(shí)施雖然初見(jiàn)成效，但就目前的實(shí)施進(jìn)度而言，還存在一些的問(wèn)題。
1、數據維護不明確不及時(shí)。
系統數據維護部門(mén)牽涉比較廣，ERP系統中雖然有指定了最終用戶(hù)及其權責范圍，但是在實(shí)施過(guò)程中，沒(méi)有得到充分的體現。一些數據實(shí)際發(fā)生改變之后，在系統中不能得到及時(shí)有效的維護。公司將進(jìn)一步明確設備組最終用戶(hù)及其權責范圍，那么數據準確性將會(huì )大大提高，同時(shí)相關(guān)人員如要查詢(xún)信息也可直接查詢(xún)系統數據即可，提高數據的共享性，也減少更多無(wú)謂的數據維護事項.
2、有些人員對ERP認識不夠。
一些員工對ERP的認識還是一知半解，沒(méi)有理解ERP對公司的重要程度，致使ERP的實(shí)施沒(méi)有達到想象中的效果。ERP的實(shí)施是涉及整個(gè)公司的系統工程，遠不是一個(gè)人或者幾個(gè)人就能做好的事情，需要全民總動(dòng)員，大家齊動(dòng)手。有時(shí)需要更改原先的工作流程，有時(shí)需要經(jīng)過(guò)一系列調整修正，甚至波及到一部分人的實(shí)際利益。所以，ERP的實(shí)現需要強有力的實(shí)施。沒(méi)有規矩不成方圓。必須明確公開(kāi)相關(guān)人員及其權責范圍，明確相關(guān)考核及獎懲制度。 這次總結不是ERP工作的結束，而是一個(gè)新的起點(diǎn)新的開(kāi)始�！翱偨Y經(jīng)驗，不斷提高，提高管理水平�！边@是我們的口號。
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