中小型企業(yè)薪酬策略的創(chuàng )業(yè)計劃書(shū)范文
薪酬就是企業(yè)對員工勞動(dòng)的報酬，薪酬是否合理，對提高員工的積極性、工作態(tài)度、追求工作目標、提高員工能力和水平等方面產(chǎn)生直接的作用。
在實(shí)施薪酬策略時(shí)，績(jì)效考核是首先要考慮的問(wèn)題�？�(jì)效考核就是對員工勞動(dòng)成果的考評，用以區分哪些是有效的勞動(dòng)成果和無(wú)效的勞動(dòng)成果，哪些是有用的勞動(dòng)，那些有害、無(wú)用和錯誤勞動(dòng)。首先要做出企業(yè)的總體工作分析，工作分類(lèi)，分職分崗，職位/崗位工作分析和說(shuō)明，為各職位和崗位上的員工的工作做出說(shuō)明，為員工的績(jì)效考核提供依據。
為避免誤入歧途，在制定薪酬標準時(shí)，應注重激勵機制，以工作的有效成果為主要指標，避免將不可量化的因素和過(guò)分人為的因素加入工作成果指標考核之中。
工作量化，將工作根據所在項目或總體工作中的比重進(jìn)行量化，用項目或總體工作的價(jià)值加權。即員工所做工作占總體工作的百分比高，工作成果量化分值就高，反之得分低；在同樣的百分比下，總體工作價(jià)值高的分值高，反之得分低。
1、薪酬策略的總體把握
企業(yè)直線(xiàn)系統員工薪酬由三大部分組成：?jiǎn)T工當期業(yè)績(jì)點(diǎn)數+員工前期業(yè)績(jì)點(diǎn)數+企業(yè)當期業(yè)績(jì)點(diǎn)數；企業(yè)職能系統員工薪酬由：?jiǎn)T工當期業(yè)績(jì)點(diǎn)數+企業(yè)當期業(yè)績(jì)點(diǎn)數+企業(yè)前期業(yè)績(jì)點(diǎn)數三大部分組成。
激勵薪酬機制，以業(yè)績(jì)?yōu)橹�，強調前期與當期的關(guān)聯(lián)，強調對企業(yè)整體業(yè)績(jì)的關(guān)心。
爭先薪酬機制，以工資總額控制企業(yè)員工總體薪酬點(diǎn)數，形成爭先機制。薪酬策略服從于組織的戰略目標
在當今這種變革激烈的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，中小企業(yè)薪酬策略的作用和影響已經(jīng)超越了人力資源管理乃至企業(yè)管理框架的局限，直接影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略本身。在實(shí)踐中，越來(lái)越多的企業(yè)在探討如何通過(guò)加強薪酬策略與組織的戰略目標之間的聯(lián)系，來(lái)使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)變得更為有效。
企業(yè)應該從戰略的層面來(lái)看待薪酬以及薪酬管理，同時(shí)應清醒地認識到，盡管薪酬與薪酬管理對于員工以及企業(yè)都具有重大的影響作用，但是薪酬本身卻并不能主導企業(yè)的變革過(guò)程，不能界定應當進(jìn)行何種變革，也不能決定應當建立何種價(jià)值觀(guān)，更不能取代有效的領(lǐng)導。因此，在大多數情況下，薪酬制度和薪酬政策應當是服從于，而不是領(lǐng)導企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)戰略以及與之相關(guān)的其他人力資源管理政策。作為企業(yè)贏(yíng)得競爭優(yōu)勢的一個(gè)重要源泉，薪酬以及薪酬管理必須能夠支持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略，與企業(yè)的文化相容，并且具有對外部壓力作出快速反應的能力。
2、薪酬分配應促進(jìn)企業(yè)持續發(fā)展
價(jià)值分配是價(jià)值管理過(guò)程的終結，同時(shí)也是價(jià)值管理過(guò)程的起始。當一次價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程完成時(shí)，如果價(jià)值分配不合理，那么，人們就不會(huì )開(kāi)始第二次價(jià)值創(chuàng )造。企業(yè)要可持續發(fā)展，必須解決價(jià)值分配中以下三方面的內在矛盾：
�。�1）現在與將來(lái)的矛盾
為了刺激員工的當前貢獻，通過(guò)短期激勵的方法可以強化員工的行為。典型的做法是以成敗論英雄，使得每個(gè)員工都關(guān)注眼前結果，但這樣做的結果必然會(huì )忽視一些重要的、不易很快見(jiàn)效的工作，如新市場(chǎng)的開(kāi)拓、新技術(shù)的開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)創(chuàng )新與管理變革，這些工作對于企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展有決定性的影響，但工作成果往往在短時(shí)間內難以體現。如果一個(gè)公司過(guò)分地強調當前結果，必將有了今天，就沒(méi)有了明天；但如果不追求當前成果，企業(yè)就會(huì )活不過(guò)今天，因此，薪酬分配必須促使企業(yè)發(fā)展并且能保持持續發(fā)展。
�。�2）老員工與新員工的矛盾
由于公司創(chuàng )業(yè)者在創(chuàng )業(yè)初期風(fēng)險大、收入少、投人多，為了激發(fā)創(chuàng )業(yè)者的創(chuàng )業(yè)激情，公司往往會(huì )描繪未來(lái)的遠景，給員工承諾許多。當企業(yè)發(fā)展起來(lái)后，新老員工的利益沖突日益顯示出來(lái)。老員工由于歷史的貢獻分享今天的成果，甚至在一些企業(yè)的初始出資者始終保持公司剩余價(jià)值的獨享權。這樣，外部的優(yōu)秀人才進(jìn)入公司后不僅找不到創(chuàng )業(yè)的感覺(jué)，甚至感到被老員工剝削。一個(gè)公司如果不能不斷地吸取外部?jì)?yōu)秀人才并激發(fā)其創(chuàng )業(yè)激情，公司的機能很容易逐步退化，最終導致公司的衰亡。
�。�3）個(gè)體與團體的矛盾
為了強化激勵，企業(yè)往往過(guò)分強調員工的個(gè)人評價(jià)與激勵，但如果過(guò)分強調個(gè)人的作用，又必將會(huì )影響員工之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理鏈條的斷裂。而過(guò)分強調團體的利益，又必將會(huì )導致員工吃大鍋飯思想或產(chǎn)生不公平。
3、用薪酬策略強化企業(yè)的核心價(jià)值
一個(gè)企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)決定著(zhù)企業(yè)能存活多久，它并不應該像某些企業(yè)寫(xiě)在墻上的口號，而是企業(yè)的戰略抉擇和是非判斷的基點(diǎn)，它表達了公司存在的意義，明確了公司倡導什么，反對什么。企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)不能只裝在企業(yè)家個(gè)人的腦袋里，必須把它準確傳達給每一位員工，并滲透到員工的靈魂中。只有公司的核心價(jià)值觀(guān)為全體員工認同了，企業(yè)內部才能創(chuàng )造一種共同語(yǔ)言，才能從思想到行動(dòng)形成一股合力。
那么，如何通過(guò)薪酬分配來(lái)強化企業(yè)的`核心價(jià)值觀(guān)呢?可以從兩方面來(lái)考慮。
一是各種分配形式的設計，如公司強化績(jì)效導向的文化，則獎金的設置比例要大；如公司強化能力導向的文化，則工資的設置比例要大。
二是考核與分配的結合，有效的分配必須建立在客觀(guān)的評價(jià)之上，各種評價(jià)要素及權重的設計，就可以強化不同公司的文化特征，如公司強化員工之間的團隊協(xié)作，則考核要素中就加大團隊協(xié)作的考核權重。
4、以薪酬策略支持企業(yè)戰略的實(shí)施
根據員工對企業(yè)戰略實(shí)施的實(shí)際貢獻來(lái)分配價(jià)值。如果一個(gè)企業(yè)采取的是成本領(lǐng)先戰略，則價(jià)值分配必須強調內部經(jīng)營(yíng)管理效率的提高；若是一個(gè)企業(yè)采取的是產(chǎn)品差異化戰略，則價(jià)值分配應該鼓勵員工的創(chuàng )新行為。內部公平性，是公司戰略實(shí)施過(guò)程是一種全員行為，必須加強各部門(mén)的協(xié)作效率，因此必須根據各類(lèi)人員對公司總體目標的實(shí)際貢獻度進(jìn)行客觀(guān)的價(jià)值評價(jià)，并在價(jià)值分配上保持內部的相對公平性。
當企業(yè)從創(chuàng )始期的無(wú)序狀態(tài)到逐步形成一定的職能部門(mén)后，就加強了工作的職能化，即形成了企業(yè)發(fā)展的第二階段“職能化”。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，可能從原來(lái)的單一產(chǎn)品變成多個(gè)產(chǎn)品，也可能從原來(lái)的單一客戶(hù)對象變成多個(gè)客戶(hù)群，公司的組織結構可能演變成總公司與子公司關(guān)系或者事業(yè)部管理機制。
因此，在公司與下屬成員單位之間的集分權問(wèn)題成為管理的焦點(diǎn)，也是決定企業(yè)能否繼續擴張的關(guān)鍵。在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，需要經(jīng)過(guò)多次變革，如從個(gè)人化到職能化變革，從職能化到功能化變革等。在每次變革中，首先要在理念上進(jìn)行變革，然后在政策與制度上要進(jìn)行相應的變革。在企業(yè)的不同發(fā)展階段，要利用不同的薪酬政策，突出企業(yè)的價(jià)值導向和戰略重點(diǎn)，通過(guò)分配機制來(lái)驅動(dòng)員工的行為和企業(yè)發(fā)展。如果簡(jiǎn)單地從其他公司套用薪酬制度，可能會(huì )給企業(yè)帶來(lái)嚴重危害。企業(yè)在不同發(fā)展階段應體現的薪酬政策，盡管每個(gè)公司的情況各不相同，但也有一定的基本規則。
�。�1）在創(chuàng )立期，企業(yè)薪酬政策關(guān)注的是易操作性和激勵性，表現出非常個(gè)人化的隨機性報酬，在薪酬評價(jià)上以主觀(guān)性為主，總裁擁有90％的決策權。
�。�2）在成長(cháng)階段，企業(yè)薪酬政策關(guān)注的重點(diǎn)是外部競爭件和內部公平性，建立起以職位為基礎的基本薪酬結構，并逐步運用較客觀(guān)的價(jià)值評價(jià)為薪酬分配的基礎。
�。�3）在成熟階段，企業(yè)薪酬政策關(guān)注整體的組織效率和團隊協(xié)作，利用綜合薪酬體制和市場(chǎng)、績(jì)效、能力多種評價(jià)要素相結合的評價(jià)與分配體系，既強調個(gè)人貢獻，也要求組織貢獻。更多地依靠制度和組織體系實(shí)施薪酬評定。
在以上的簡(jiǎn)析中可見(jiàn)，在企業(yè)不同的發(fā)展階段所要解決的核心問(wèn)題不同，因此相應的薪酬政策導向也有所不同。實(shí)際上指的是管理者在薪酬管理過(guò)程中進(jìn)行的一系列成本開(kāi)支方面的權衡和取舍。舉例來(lái)說(shuō)，在新的財務(wù)年度，管理者需要綜合考慮外部市場(chǎng)的薪酬水平、員工個(gè)人的工作績(jì)效、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)以及生活成本的變動(dòng)情況等各種要素，并就這些要素在加薪中分別占據的比重進(jìn)行權衡；這種權衡還發(fā)生在長(cháng)期獎金和短期獎金之間、績(jì)效加薪和根據資歷加薪之間以及直接貨幣報酬和間接福利支出之間；此外，是主要以薪酬作為激勵手段還是轉而用其他人力資源管理手段來(lái)激勵員工，這同樣是一個(gè)值得管理者們考慮的問(wèn)題。
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