管理公司建議書(shū)
在日新月異的現代社會(huì )中，越來(lái)越多人會(huì )去使用建議書(shū)，使用正確的寫(xiě)作思路書(shū)寫(xiě)建議書(shū)會(huì )更加事半功倍。你寫(xiě)建議書(shū)時(shí)總是沒(méi)有新意？以下是小編為大家收集的管理公司建議書(shū)，歡迎閱讀與收藏。
管理公司建議書(shū)1
尊敬的董事長(cháng)：
你們好！很榮幸能服務(wù)于xx建設集團有限公司！
時(shí)間飛快我加入xx已經(jīng)十年多時(shí)間，很高興看到公司不斷的壯大，每年業(yè)績(jì)斐然，這已經(jīng)解決了企業(yè)的生存問(wèn)題，可能也另同行望塵莫及，這也是一個(gè)企業(yè)的生存之本。在這種另人欣喜的情況下，我們公司的管理層仍然能居安思危，在公司的管理上提出了更高的要求，這也是我堅持服務(wù)于公司的原因之一。因此，基于對公司了解，在此提出一下建議。以下建議出于本人對本職工作的充分重視，真誠希望能夠對公司的發(fā)展有所裨益，希望公司走得更穩鍵走得更遠，因此若有言辭不妥之處，請領(lǐng)導多多諒解。
回想起剛進(jìn)公司的時(shí)候，我從公司最底層的電工而至今日不斷的得到完善，崗位責任的不斷的變換、欣喜之余對公司的各項管理制度的執行，每每感覺(jué)收效甚微，遠遠不能達到公司預期效果，公司經(jīng)過(guò)幾年的聯(lián)營(yíng)，回過(guò)頭看還得回到起點(diǎn)：公司組織構架的完善，必須的制定崗位責任制、必須從公司的各項管理制度做起。有規矩才有方圓，我想所有的企業(yè)管理人員都能夠認識到制度對企業(yè)管理的重要性。當然我們公司的組織架構還是實(shí)際存在，企業(yè)管理制度也是實(shí)際存在的，然而，在這段時(shí)間的一建工作，經(jīng)常出現遇到問(wèn)題時(shí)找不到相關(guān)的制度或處理問(wèn)題的依據，需要公司不得不補充、修訂或制定新的管理制度，比如項目責任制管理、項目宿舍管理、項目門(mén)衛管理、公司辭工管理等等，但這種頭痛醫頭，腳痛醫腳的方式畢竟不是長(cháng)久之計。我們xx集團公司的組織架構在以前聯(lián)營(yíng)時(shí)可能適用，大家都靠自身的自覺(jué)性或對企業(yè)的忠誠度的不同來(lái)約束自己的行為，依據自身素養來(lái)為企業(yè)盡職盡責地做事，但企業(yè)發(fā)展了，新鮮的血液被注進(jìn)了，不同地域、不同價(jià)值觀(guān)、不同素養的人又組合到一起，公司規模擴大了，組織構架就隨之會(huì )引起變化。我們就必須調整我們以往的組織架構，重新明確新的崗位職責，以往“人管人”的方式無(wú)法適用我們公司的管理，取而代之的是應該是用“制度管人”。
首先從組織構架的設計來(lái)說(shuō)起，按我們企業(yè)的特點(diǎn)和規模，應該實(shí)行的是總經(jīng)理向董事會(huì )負責制，然后實(shí)行崗位責任制，編制的組織機構圖，作為股東或董事會(huì )成員，可以在企業(yè)任職，但其權限不能超越自己的崗位職責，更不能凌駕于總經(jīng)理之上，除非在股東會(huì )議才能行使自己作為股東的權利。如果每個(gè)股東都同總經(jīng)理?yè)碛型瑯拥臋嘞拗苯訁⑴c企業(yè)的日常管理，那勢必會(huì )給公司的管理造成一定上的混亂，也讓公司的管理人員無(wú)所適從，不知道該向那位負責，該向那位匯報工作，該接受那位的工作指示—---而往往股東們并不一定能做到?jīng)Q策或意見(jiàn)一致。
有了適宜的組織架構，就應按照每個(gè)崗位的特點(diǎn)要求進(jìn)行因崗定人，一建的所有項目獨立個(gè)體而不能像封建帝王一樣，給參與創(chuàng )業(yè)的員工或親友分侯加爵，排座次，安排到一些管理崗位。中國有句古話(huà)：兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩，不稱(chēng)職的一個(gè)管理人員，不僅影響自己的團隊，甚至會(huì )直接影響公司的整體經(jīng)營(yíng)績(jì)效，管理界的著(zhù)名的“木桶效應”就很直接的說(shuō)明了這一問(wèn)題。
有了完善的組織構架，就需要建立適宜的管理制度。在制定制度的過(guò)程中，公正（含有公平與正義之意）的精神，從制度建設角度來(lái)說(shuō)應該是一切制度的本質(zhì)特征。制度的公正性不僅要在制定是表現出來(lái)，更要在執行中要表現出來(lái)，在同一個(gè)管理制度下，如果在處理問(wèn)題時(shí)不能一視同仁，甚至出現一些特權階層，那么制度存在的必要性，或者執行力度就會(huì )面臨嚴重的考驗，會(huì )出現員工對制度置若罔聞，甚至對抗制度的執行。
在企業(yè)管理制度建設的指導思想中，如果員工的一切活動(dòng)都是與金錢(qián)直接掛鉤的，人格、成長(cháng)、心理、精神、信仰完全被置于一邊，企業(yè)精神，自然就在多勞多得的效率口號下被拋棄了。適宜的管理制度不僅會(huì )成為管理人員們日常管理的得力工具，也會(huì )成為獨特企業(yè)文化形式的表現，而企業(yè)文化的靈魂就是企業(yè)精神。如果用更普通的詞觀(guān)念來(lái)概括，那么所有有關(guān)企業(yè)文化的問(wèn)題歸根到底還是回到四個(gè)字上“價(jià)值觀(guān)念”，它應包含最基本和絕對的管理哲學(xué)思想：人道和公平。觀(guān)念決定一切，沒(méi)有觀(guān)念上的完整性、系統性，管理制度就是隨意的，企業(yè)管理不可能有生命力和持久性和連續性；而在觀(guān)念上具有決定作用的往往是企業(yè)的決策層。我們都知道花無(wú)百日紅、企業(yè)無(wú)永遠盛，如果一個(gè)企業(yè)僅僅是靠金錢(qián)作為公司與員工的唯一紐帶，企業(yè)不能保證自己的工資水平永遠高于別人，永遠沒(méi)有低谷，這種純粹的金錢(qián)關(guān)系也會(huì )被更強大的金錢(qián)所打�。焊咚刭|(zhì)核心員工逐利而走，在工資水平差不多的情況下大多數員工會(huì )選擇較好人文環(huán)境的企業(yè)，其結果就是很高的員工流動(dòng)率！企業(yè)花大量時(shí)間、金錢(qián)培養的員工離職，會(huì )使得企業(yè)經(jīng)常處于不穩定中，維持現狀就是一個(gè)無(wú)可奈何的選擇，提高發(fā)展就只能隨遇而安了。
現在我們xx公司的員工的工資并不是很低，但為何員工的流動(dòng)性很大？目前我們的企業(yè)管理隨意性比較強，在一些事件的處理中，缺乏客觀(guān)、公正性，這不僅帶來(lái)相互的對立性，也帶來(lái)負面效應。在員工的工資與職務(wù)升遷方面，缺乏一個(gè)公平、嚴格、透明的制度，沒(méi)有讓員工看到自己的發(fā)展方向，也無(wú)從給他樹(shù)立一個(gè)奮斗的崇高目標，更沒(méi)有一個(gè)統一員工思想與價(jià)值觀(guān)的信仰來(lái)凝聚所有人的理想，導致了部分管理人員的思想混亂、以自我為中心，在這樣的企業(yè)管理狀態(tài)中，我們xx一建公司如何能夠建設一支一流的員工隊伍而立于不敗之地呢？
本人向公司提出以上建議，并非是對企業(yè)有什么成見(jiàn)或不好的看法，我們xx公司能做到今天的規模，還是有很多很多值得我們自豪和繼續發(fā)揚得地方。我上面說(shuō)到的方方面面，也許是在建筑企業(yè)中國共產(chǎn)黨同存在的，可能更是一些民營(yíng)企業(yè)普遍存在的現象。但是在產(chǎn)品嚴重同質(zhì)化、利潤嚴重下滑、同行業(yè)競爭加劇的今天，我們只有加強管理，提升自己企業(yè)的管理水平，才能切實(shí)的提升自己的經(jīng)營(yíng)績(jì)效，使自己的企業(yè)永出不敗之地。
管理公司建議書(shū)2
x總：
您好！
我來(lái)公司已將近一年了，也算公司的老員工啦，能為您和公司工作是我莫大的榮幸！在這一年的時(shí)間里我親見(jiàn)了公司成長(cháng)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，不免心中有些個(gè)人想法，希望我的這些想法（或建議）能對公司的發(fā)展有所幫助。
一、日常工作方面的建議
1、建議各個(gè)部門(mén)加強溝通、和諧共處。
部門(mén)之間關(guān)系處理的融洽與否，直接影響到企業(yè)的運轉效率。根據我公司目前的發(fā)展狀況，部門(mén)之間關(guān)系的處理工作還需要不斷加強。 1首先公司中的任何部門(mén)和個(gè)人應達成共識，以市場(chǎng)為導向。
2、必須強化各部門(mén)的“團體意識”，即要有全局意識，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標與部門(mén)目標聯(lián)系起來(lái)，同時(shí)兼顧其它相關(guān)部門(mén)的利益。 3加強各門(mén)之間的感情溝通，在不損壞各部門(mén)利益的基礎之上要使
各個(gè)部門(mén)的小利益同公司的大利益相互和諧，使幾個(gè)目標和為一起，這樣我們的工作才能取得較大的進(jìn)步。對于那些工作中的書(shū)面規定，一定要全面的落實(shí)。不要等到問(wèn)題發(fā)生時(shí)再解決，那時(shí)不僅事倍功半，同時(shí)也會(huì )嚴重的影響工作積極性。
3、建議以事實(shí)為依據，說(shuō)實(shí)話(huà)講真話(huà)。
在工作過(guò)程中，一切要以事實(shí)為依據，根據現實(shí)問(wèn)題反映出來(lái)的問(wèn)題進(jìn)行對癥下藥，不僅要進(jìn)行全面地了解，還要用辯證的眼光看問(wèn)題。對一些經(jīng)常出現的問(wèn)題要及時(shí)的溝通。
4、建議將人力資源看成公司可持續性發(fā)展的重要資源。
要站在可持續發(fā)展的高度上進(jìn)行人力資源的開(kāi)發(fā)和管理，把人力資源作為一種最寶貴的資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)與管理。知識是惟一在使用過(guò)程中不被消耗，可以通過(guò)創(chuàng )新而不斷增值，能為全社會(huì )共享的資源�；谶@樣的認識，應不斷增加員工的知識面，擴大其掌握的知識量，提高知識和技術(shù)才能，并將“智力資本”列入公司發(fā)展計劃。
二、業(yè)務(wù)發(fā)展方面的建議
1、充分發(fā)揮業(yè)務(wù)人員的角色作用。
增加業(yè)務(wù)部人員的參與度，充分扮演起應有的角色。要使業(yè)務(wù)部成為公司內部的強勢部門(mén)，成為一個(gè)有利于公司發(fā)展的核心部門(mén)，同時(shí)通過(guò)業(yè)務(wù)部的推動(dòng)，促進(jìn)整個(gè)公司機器的運轉，從而形成一個(gè)適合于公司的發(fā)展模式
2、對業(yè)務(wù)宣傳工作的建議。
1）制定詳細的業(yè)務(wù)宣傳管理流程，健全業(yè)務(wù)宣傳規劃機制，從品牌打造、業(yè)務(wù)推廣、媒體選擇等方面進(jìn)行全方位布局，對長(cháng)期的品牌宣傳和短期的宣傳投入進(jìn)行合理分配。
2）公司業(yè)務(wù)部牽頭，研究和制定相關(guān)宣傳方案，在職責分工、執行落實(shí)、平臺支撐等方面加強協(xié)作。
3）宣傳手段多樣化：除散發(fā)宣傳彩頁(yè)外，還可以采取戶(hù)外廣告、車(chē)體廣告、媒體宣傳和舉辦活動(dòng)等形式。
4）加大對企業(yè)品牌形象的廣告宣傳密度和頻次，提高業(yè)務(wù)品牌知名度。以上僅是個(gè)人的一些淺顯認識和建議，有不妥之處還望領(lǐng)導給予指正。更希望這些建議能為公司的發(fā)展起到積極地作用。
XXX
20xx年XX月XX日
管理公司建議書(shū)3
一、各部門(mén)與公司上級主管缺乏溝通
公司內部缺少主心骨，缺少團隊精神。
目前，作為公司的領(lǐng)導層與各部門(mén)人員缺乏溝通與交流，公司部門(mén)各管一攤，各司其職，部門(mén)與部門(mén)之間不能及時(shí)了解工作內容，銜接力度不夠，導致公司內部管理象一盤(pán)散沙，沒(méi)有凝聚力和向心力。
每個(gè)部門(mén)存在的問(wèn)題無(wú)法及時(shí)向上級領(lǐng)導反映，自己又無(wú)力解決，導致問(wèn)題越積越多，越多越難以解決，一拖再拖，最后不了了之，但卻給公司埋下了問(wèn)題隱患。
解決問(wèn)題建議：加強管理層與各部門(mén)之間的信息交流，每星期二次例會(huì )不能少，對各部門(mén)及員工提出的問(wèn)題能在最短時(shí)間內解決的盡量不拖延，管理層也要對員工提出的問(wèn)題給予合理的解決，絕不敷衍了事，也要多關(guān)心下屬員工。
鼓勵員工大膽的提出合理的建議、意見(jiàn)及心聲，讓員工對管理層有信心，敞開(kāi)心懷，暢所欲言，沒(méi)有后顧之憂(yōu)，增加公司管理的透明度，提高員工對公司的信任和信心，以建立穩定的團隊，造就高效率的業(yè)績(jì)。
二、公司內部人員存在的問(wèn)題
公司內部人員都是領(lǐng)導層的親戚與朋友，所以，在管理上壓力就會(huì )比較大，但總體來(lái)說(shuō)，大家都還是很遵守公司的各項制度，當然，難免有個(gè)別人存在一些問(wèn)題，這就是問(wèn)題的關(guān)鍵所在。
解決問(wèn)題建議：不偏聽(tīng)偏信，遇到問(wèn)題要多了解實(shí)情，毛澤東說(shuō)過(guò)沒(méi)有調查就沒(méi)有發(fā)言權，所以，在這個(gè)敏感的話(huà)題上，我也只能說(shuō)這么多，請董事長(cháng)諒解。
三、綜合行政事務(wù)工作管理部的工作無(wú)法落實(shí)到位
根據董事長(cháng)在近段時(shí)間內召開(kāi)的幾次會(huì )議內容，結合本公司的實(shí)際情況，我個(gè)人認為，做為綜行部，是一個(gè)公司的管理平臺，在公司中起到協(xié)調、管理、監督、指導、潤滑的作用，但因公司內部人員問(wèn)題，導致綜行部的工作無(wú)法切實(shí)的開(kāi)展及落實(shí)到位，公司的各項規章制度也無(wú)法全面執行，以至影響了整個(gè)公司的內部管理。
解決問(wèn)題建議：首先，要保持精誠團結，保持良好的精神狀態(tài)，保持良好的工作作風(fēng)，實(shí)實(shí)在在的為公司做事，給其他人員做出表率，靠自己的行動(dòng)影響其他員工。
其次，要敢抓敢管，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)糾正，要嚴肅紀律，不斷完善規章制度，用制度約束每個(gè)人的言行。
再次，認真履行職責，切實(shí)發(fā)揮好綜合、協(xié)調、管理、監督、指導作用。
四、公司產(chǎn)業(yè)部?jì)炔抗芾泶嬖趩?wèn)題
目前就公司產(chǎn)業(yè)部的人員在管理上存在很大問(wèn)題。
公司現分為5個(gè)部門(mén)，產(chǎn)業(yè)部獨立核算，但在管理上還屬于公司統一管理，問(wèn)題就在于產(chǎn)業(yè)部在人員錄用、培訓、調動(dòng)、考勤、薪資制定上沒(méi)有統一的制定與規劃，如果說(shuō)由產(chǎn)業(yè)部自己制定規劃，那就會(huì )與公司脫鉤，如果是這樣，那么整個(gè)公司的內部管理無(wú)法協(xié)調，在管理上就會(huì )出現混亂的局面。
解決問(wèn)題建議：人員錄用、培訓、調動(dòng)、考勤歸公司管理，也要嚴格執行公司的各項規章制度，不能不經(jīng)公司領(lǐng)導同意隨意改動(dòng)內部結構，人員薪資也要與公司其他部門(mén)相符，避免產(chǎn)生不必要的內部矛盾。
產(chǎn)業(yè)部利潤獨立核算，但要由公司統一管理，使整個(gè)公司內部管理相互協(xié)調，相互統一。
以上幾點(diǎn)是我不成熟的建議，畢竟我來(lái)公司時(shí)間較短，很多問(wèn)題考慮的不夠周全，但我還是大著(zhù)膽子提了出來(lái)，請領(lǐng)導批評指正，如有不妥，敬請諒解。
此致
敬禮！
建議人：XXX
XXXX年XX月XX日
管理公司建議書(shū)4
時(shí)間飛逝，來(lái)公司已近三月。在感受公司快速發(fā)展的同時(shí)，也對公司在發(fā)展中遇到的瓶頸和障礙有所了解，為了使公司在快速發(fā)展中奠定基礎，順利運營(yíng)，打造現代化、規�；�、規范化經(jīng)營(yíng)管理模式，特提幾點(diǎn)建議：
一、在一線(xiàn)運營(yíng)方面應充分拓寬市場(chǎng)渠道，利用各種有效資源，在以工程建設施工為基礎的前提下。尋求更好的項目，力求多元化發(fā)展。
1、可擴大合約部職能，改組為市場(chǎng)合約部，利用獵頭等渠道招聘業(yè)內精英人士。主要用于分析市場(chǎng)各項目需求、機遇、潛在威脅、內外部?jì)?yōu)劣勢、考察各個(gè)項目的可實(shí)施性，負責對外公共關(guān)系和市場(chǎng)業(yè)務(wù)的拓展;負責前期項目合作的鋪墊與準備工作;負責各項目竣工的回款;負責各種合同、協(xié)議、契約的簽訂與變更等。
2、在經(jīng)營(yíng)模式上實(shí)行差異化戰略，做出自己的品牌，自己的特色。(比如施工進(jìn)度、質(zhì)量保證、后期服務(wù))，同時(shí)利用各種渠道做好對社會(huì )的宣傳影響，(如大型公益性活動(dòng)、給來(lái)公司應聘的員工送印有秀良標識的小紀念品等)讓秀良集團四個(gè)字逐漸覆蓋市場(chǎng)。
3、選擇良好的供應商，確保各種材料商品的質(zhì)量、安全性和性?xún)r(jià)比，贏(yíng)得客戶(hù)的良好信譽(yù)。
4、堅持實(shí)施對各子分公司的經(jīng)營(yíng)管理方針，利用外包模式充分調動(dòng)員工拼搏開(kāi)拓事業(yè)的進(jìn)取心和鍛煉員工獨立經(jīng)營(yíng)、自負盈虧的能力，同時(shí)為員工日后的發(fā)展提供了廣闊的空間。
5、適時(shí)升級企業(yè)建設單位、施工單位資質(zhì)，對外實(shí)施掛靠，對內可以組建工程項目承接更大更多業(yè)務(wù);也可以合作分包方式進(jìn)行監督管理。
6、在以上步驟取得順利進(jìn)展的前提下，可以考慮開(kāi)發(fā)商業(yè)性、教育培訓性項目并進(jìn)行管理�，F在社會(huì )人們對生活品質(zhì)和文化追求越來(lái)越高，(如選擇好地段開(kāi)發(fā)商場(chǎng)或開(kāi)辦教育培訓事業(yè)，包含小學(xué)、初中、高中等課程輔導、成人第二學(xué)歷培訓，資格考試等。)現在社會(huì )是學(xué)習型組織，是人才競爭的社會(huì )。胡錦濤同志曾經(jīng)講過(guò)要文化治國，教育事業(yè)是國家扶持項目。
二、對(二線(xiàn)機關(guān)、子公司)制度實(shí)施、崗位人員配置、權責明細、績(jì)效管理、薪酬等級劃分的建議：
1、在制度實(shí)施上應遵循合法、合理、合情的原則，堅決杜絕一人獨裁的局面，堅持以人為本的管理理念，堅決杜絕朝令夕改的錯誤決策;堅決杜絕視制度為擺設的錯誤認識，在公司內不分親屬、朋友等關(guān)系員工，在制度方面人人平等。嚴格遵循科學(xué)化、制度化管理。對于國家法定的福利、節假日要嚴格執行，比如福利如社保，假期如(國慶、元旦、春節、清明、端午、中秋、帶薪年假)，對于一線(xiàn)因工作需要而不能離崗人員應按照國家規定給予加班補助。病假應按照來(lái)公司工作時(shí)間長(cháng)短以比例形式發(fā)放假期基本工資。讓全體員工在公司內真正感受到公平公正待遇和溫暖，才可激發(fā)和調動(dòng)員工的積極性和熱情，才能真正使員工有歸屬感，而不是單一的喊要求員工以公司為家的'空口號。
2、崗位人員配置方面應該嚴格遵守公司對于部門(mén)的定員標準，特殊情況進(jìn)行計劃外招聘，按照計劃外招聘審批程序，要充分發(fā)揮每個(gè)崗位的能動(dòng)性，使工作效率最大化，滿(mǎn)負荷;各業(yè)務(wù)部門(mén)配合人力資源部共同做好人員錄用前和試用期的考核工作，確保人員質(zhì)量最優(yōu)化。降低因人員質(zhì)量和數量給公司帶來(lái)的人力資源重置成本。另需按照崗得其人，能位對應原則對現有管理人員適時(shí)調整，對于不能勝任崗位的人員，不論有無(wú)親屬朋友關(guān)系、曾經(jīng)貢獻大小(因為曾經(jīng)只代表過(guò)去)等要堅決給予重新定崗調薪，對于確有工作能力，經(jīng)考察后綜合素質(zhì)較高、品行好的員工，按照其特長(cháng)安排在特定的崗位上。有降有升才會(huì )刺激員工的工作動(dòng)力，才可以使有能力的員工看到發(fā)展的空間，留住更多的人才。
3、明確各崗位權責利，直接上下級和對其他部門(mén)之間的銜接關(guān)系。賦予、限制、平衡各崗位的權利，使其保障其管轄部門(mén)業(yè)務(wù)的正常運營(yíng)同時(shí)不會(huì )影響到其他業(yè)務(wù)部門(mén)工作的正常進(jìn)展。各部門(mén)因對自己崗位工作內容和銜接較為清晰，應書(shū)寫(xiě)本部門(mén)工作流程，統一交人力資源部匯編組卷。各部門(mén)崗位按照新劃分的組織架構實(shí)施自己的管理職能，嚴禁越權和跨部門(mén)管理。需要其他部門(mén)配合時(shí)，應首先和其主管領(lǐng)導取得聯(lián)系，在不影響對方部門(mén)工作的前提下提倡互幫互助、集思廣益、共同進(jìn)步，嚴禁部門(mén)之間拉幫結伙，做出有損公司利益的事。對于違反公司規定的任何員工，都要進(jìn)行嚴肅處理，以確保制度的權威性。
4、績(jì)效管理按照系數優(yōu)1.2、良1.0、達標0.8、及格0.6標準進(jìn)行考評�？荚u分數(90-100為優(yōu)，80-89為良,70-80為達標，60-69為及格)，考評結果=績(jì)效工資基數×考評系數�？荚u指標應結合公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標和任務(wù)，分機關(guān)和外包子公司考評。子公司考評參照外包合同約定;機關(guān)考評應設置兩個(gè)系統，第一考評系統：明確績(jì)效考評主體和被考評者;根據業(yè)務(wù)情況設置權重指標(考評主體分為直接主管考評和自我考評相結合，直接主管權重為80%，員工20%，以員工的德能勤績(jì)?yōu)榭荚u內容);第二申訴系統(績(jì)效考評組)：應充分給予員工提供考評結果申訴的渠道。以便員工在受到不公正考評時(shí)的及時(shí)反饋。(績(jì)效申訴受理人由人力資源部長(cháng)、董事長(cháng)助理、紀檢部直接主管副總或部長(cháng)擔任，共同處理員工申訴問(wèn)題)績(jì)效考評結果的應用須與薪酬掛鉤。建議員工績(jì)效工資基數為月薪總額的15%，部長(cháng)為20%，主管副總為30%。機關(guān)采取月度考評方法。普通員工按照部門(mén)工作計劃結合日常工作完成情況、工作態(tài)度、工作行為、出勤情況、參加義務(wù)勞動(dòng)情況等進(jìn)行考評;部長(cháng)以上員工依據公司高層會(huì )議安排部署的任務(wù)、日常工作任務(wù)、與其他部門(mén)之間的溝通和協(xié)作、領(lǐng)導能力、工作行為等進(jìn)行綜合考評。部長(cháng)級員工由分管副總、自我進(jìn)行考評(個(gè)人權重為20%、主管副總為80%)，未設主管副總的直屬部長(cháng)由董事長(cháng)助理考評(權重為個(gè)人20%，考評組為80%)，董事長(cháng)助理和分管副總由績(jì)效考評小組、個(gè)人和全體員工進(jìn)行考評(權重為個(gè)人10%，全體員工20%，考評小組70%)，副董事長(cháng)或總經(jīng)理由高層會(huì )議集體考評、個(gè)人考評、董事長(cháng)考評、全體員工考評(集體考評權重占20%，董事長(cháng)考評占50%，全體員工20%、個(gè)人考評10%)�！救w員工考評是指當月績(jì)效考評小組，沒(méi)有收到關(guān)于對被考評者的任何有效舉報或投訴的，該項權重即為滿(mǎn)分，如果收到有效投訴，扣除該項權重分外，視違紀情況按照規章制度處理�！�
5、薪酬管理應符合對內具有公平性、對外具有競爭性、對財務(wù)收支情況具有合理性、公司高管風(fēng)險收益原則，必須讓公司高管有一定的責任擔當能力。首先應做同行業(yè)、同崗位的薪酬調查。在公司條件允許下進(jìn)行崗位分析，崗位等級評價(jià)，確定崗位薪酬等級。為了確保公司薪酬公平合理性，崗位評價(jià)工作一般聘請外部專(zhuān)家或者資深人力資源經(jīng)理評價(jià)確定。因為外部專(zhuān)家不受公司主觀(guān)因素的影響，對于每個(gè)崗位能夠按照責任大小、危險系數、工作強度、所需資歷等指標給予公平打分，從而確定每個(gè)崗位的相對價(jià)值，不容易產(chǎn)生內部矛盾，并且可以讓每個(gè)員工清楚所在的崗位的價(jià)值和晉升空間。也可以按照先設立薪酬等級標準，逐步完善，對于薪酬標準低于或高于調整后崗位薪酬標準的，暫時(shí)不做調整，待崗位人員更新后再做對等入級。薪酬標準按照每年固定調整一次，保證薪酬具有競爭性與合理性。對于績(jì)效考評中半年獲得四次優(yōu)秀以上的員工，可以申請上調一級工資。對于年度考評中取得優(yōu)秀的員工，可以晉升一級別，但需要進(jìn)行3個(gè)月考察，考察期工資按照擔當崗位工資的80%支付。
以上建議供領(lǐng)導參考，不足之處請給予批評指正。
建議人：
日期：
管理公司建議書(shū)5
xxx：
本人進(jìn)入ｘｘ公司已兩年，針對公司目前內部管理的現狀，個(gè)人認為，綜合起來(lái)，需要改善和打造的在于三大方面：品質(zhì)、執行力、凝聚力。作為企業(yè)生存之根本的品質(zhì)，應包括工程、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。
部門(mén)溝通不暢、脫節以及工作和布置的任務(wù)偏差、不能按時(shí)完成、工作效率不高，在于執行力不強，究其原因在于標準、監督以及責任心的問(wèn)題；工作中的積極性與責任心在于企業(yè)凝聚力的打造，即人心的凝聚問(wèn)題。
以上種種，需要規范公司的管理制度，明確工作標準，優(yōu)化工作流程，再輔以貼心的企業(yè)文化凝聚人心，打造高效率的團隊。執行并持續改善公司的內部管理，應該是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相結合，約束和激勵雙管齊下，解決人心的問(wèn)題。
鑒于此，對于內部管理改善，初步構想及建議如下：
一、當務(wù)之急，是設立綜合管理部。負責公司內部管理工作，包括如下內容：規范辦公室日常管理工作、監督工程部施工質(zhì)量、工程進(jìn)度控制管理、促進(jìn)設計部做出最佳的設計方案、加強對采購部日常工作規范、進(jìn)一步優(yōu)選合適的供應商以及激發(fā)技術(shù)部員工工作積極性。
二、加強執行力和凝聚力。
執行力和部門(mén)溝通不暢首先是公司的管理團隊和執行團隊（即各部門(mén)主管）的問(wèn)題，要使員工有凝聚力需要先從部門(mén)主管開(kāi)始。如果各個(gè)部門(mén)主管以及公司管理層都無(wú)法凝聚成一支有戰斗力的隊伍，整個(gè)公司的執行力只能是空談。
三、整頓各部門(mén)的工作范圍、工作制度以及各部門(mén)之間的工作流程。
對主管責任、權利清晰定義，對各崗位工作職責明確定位，對各部門(mén)之間的分工協(xié)作清晰界定。如果工作流程及規章制度不清晰流暢、不嚴謹，便會(huì )出現各自推諉責任的弊病，任務(wù)布置下去沒(méi)有效果，還是不可能有執行力和凝聚力。當然工作制度及工作流程理順了以后，需要老總大力推動(dòng)，獎罰分明。
四、建設有效的績(jì)效考核制度及薪酬制度。
要由過(guò)去的“用人管人” 向“用制度管人”進(jìn)行轉變；從“以人為本”向以“執行為本”轉變，從“以崗位為本”向以“目標為本”轉變；從“以職能導向”向“以流程導向”轉變，兩者兼容。實(shí)行統一的制度和紀律來(lái)約束全體成員的行為，才能形成客觀(guān)公正的管理機制和良好的組織秩序。
五、進(jìn)一步加強企業(yè)文化建設。它的管理作用主要是通過(guò)精神引導彌補管理制度的不足，是一種柔性的因素。培養企業(yè)的共同價(jià)值觀(guān)，逐漸通過(guò)價(jià)值觀(guān)形成對員工的行為規范，形成企業(yè)較強的凝聚力，最終對企業(yè)績(jì)效發(fā)揮作用，并成為企業(yè)可持續發(fā)展的源動(dòng)力。
建議人：xxx
20xx年x月x日
管理公司建議書(shū)6
您好！
上次我們交流之后，我對公司的業(yè)務(wù)范圍，以及財務(wù)狀況，有了一個(gè)初步的了解，現就陳總提出的三個(gè)方面，謹慎的提出我的幾點(diǎn)建議：
1、 對內內控方面：
對內，我們除了項目預算之外，還需要建立健全完善的內部預算機制，對于管理費用，銷(xiāo)售費用的控制，我們需要有年度財務(wù)預算，季度的，月度的，每個(gè)所屬部門(mén)，都需要定期的上報本部門(mén)本月度的財務(wù)預算和資金計劃，使得一切費用的發(fā)生，是在預算之內，特殊情況需要超出預算的，必須經(jīng)過(guò)部門(mén)負責人和公司領(lǐng)導審查，通過(guò)之后，才可以發(fā)生。對于管理費用中的特定項，比如業(yè)務(wù)招待費，差旅費等等的發(fā)生，應當先申請，控制在在規定額度之內。
2、 對外融資方面：
首先，我不是非常的了解公司當前的資產(chǎn)負債率，當然，如果傳統的融資模式已經(jīng)考慮過(guò)了，那么，我們現在可以考慮項目擔保的融資模式，目前我接洽的并且關(guān)系非常親近的融資機構有瑞橋擔保，新華信托，華夏銀行加州支行等。對于反擔保措施的考慮上，不是大的問(wèn)題，我們最近才做了一個(gè)1000萬(wàn)的擔保貸款，擔保公司和銀行的合作業(yè)務(wù)之中，我們可以利用擔保公司的需求，借我們
的項目，去實(shí)現這個(gè)融資，比如，擔保公司也需要從銀行融資出去，他們的主要業(yè)務(wù)，就是對外放息，我們與擔保公司合作，貸出的資金，各用一半或者是各用一部分，這就是擔保公司的需求，在這樣的合作模式之下，反擔保措施，就會(huì )成為一個(gè)形式化的東西，當然，這樣就要求項目必須可靠，對于還款的保障必須嚴格。目前，就我了解的公司狀況來(lái)說(shuō)，不必走信托渠道去融資，一個(gè)原因，是規模不能達到信托的要求，再者是信托融資成本過(guò)高。
3、 內部團隊建設：
內部一個(gè)完整的財務(wù)體系，需要設立這幾個(gè)崗位：主辦會(huì )計，主要負責公司內部全面的財務(wù)核算，根據既定的公司財務(wù)制度，審核所有成本費用，參與審核內部預算及項目預算，參與審定資金計劃，編制公司全面經(jīng)營(yíng)的財務(wù)報告，定期提交公司總經(jīng)理和董事長(cháng)關(guān)于公司經(jīng)營(yíng)的財務(wù)成果報告；根據預算和資金計劃，提出資金使用的預警報表，以及內部財務(wù)檔案的管理；對外會(huì )計，主要負責納稅申報，融資報表的編制，配合會(huì )計師事務(wù)所完成公司的融資審計報告以及年度審計報告，參與內部預算和項目預算的核價(jià)工作；負責公司對外銷(xiāo)售發(fā)票的開(kāi)具等等；預算員，負責編制項目預算，和公司財務(wù)預算，一方面根據定額，但也要結合市場(chǎng)的實(shí)際情況，編制的預算，最大可能的貼合市場(chǎng)實(shí)際，參與材料的實(shí)際市場(chǎng)核價(jià)，并簽署意見(jiàn)，出納，主要銀行現金事務(wù)，現金銀行日記賬等等，日常費用的收支，定期與會(huì )計核對，配合公司內部審計，包括現金銀行帳的審計工作；財務(wù)總監，負責編
制公司的年度，季度財務(wù)預算，確定對外融資方案，指導會(huì )計完成融資機構所需要的資料，審核成本，費用，審核內部財務(wù)報告，審定資金計劃；對于應收，應付等款項的管理等等。
這樣的財務(wù)團隊組合，要能相互配合，財務(wù)工作，尤其在融資方面的工作，需要和公司行政等部門(mén)密切配合的，因此每個(gè)崗位都需要有良好的溝通能力和協(xié)作精神，作為財務(wù)管理崗位應和公司領(lǐng)導緊密溝通，因為每個(gè)崗位都需要在職責明確，制度明確的基礎上，才能做的更好，怎么分工，怎么協(xié)作，這是領(lǐng)導層在制定游戲規則上，應該多方面考慮的問(wèn)題，建立起良好的協(xié)作平臺，團隊的戰斗力就會(huì )提升，工作的效率，也才能夠提高。
以上，是對陳總提出的三個(gè)問(wèn)題的簡(jiǎn)要回答。當然，財務(wù)管理方面，還有不可或缺的一個(gè)方面，就是稅籌，因為在上次和陳總的交流中，我知道，整個(gè)公司是多元化的公司，在這個(gè)方面，我想，一定會(huì )有稅籌的空間，但是對于這個(gè)問(wèn)題，我的建議，是聘請稅務(wù)師事務(wù)所，給我們做一次全面的稅務(wù)策劃，找出其中可以利用的稅籌空間，稅務(wù)籌劃，我個(gè)人認為，這不是一個(gè)人能完成的事情，集思廣益，一次性支出，長(cháng)久性受益，因此，專(zhuān)業(yè)的團隊，做出的方案，我會(huì )認為，是相對準確有效的。
管理公司建議書(shū)7
從整個(gè)企業(yè)的運營(yíng)角度而言，如果用一個(gè)詞語(yǔ)來(lái)簡(jiǎn)單形容的話(huà)，那就是“開(kāi)源節流”。其中，外部方面包括市場(chǎng)的拓展、訂單的跟蹤以及客戶(hù)的維護等就好比是“開(kāi)源”，而內部的管理，包括具體流程的改造優(yōu)化、制度的規范、人事的管控，后勤的服務(wù)等就好比是“節流”。做生意就是要做到既能“開(kāi)源”又能“節流”，外部的銷(xiāo)售額、利潤額、市場(chǎng)占有率等硬性指標是前提，而內部的流程化、秩序化、制度化、規范化運作是基矗只有外部市場(chǎng)打開(kāi)了，才能更好地引導內部整頓，提升士氣軍威。同樣的道理，只有內部運營(yíng)成本降低了，內部工作效率提高了，才能更好地支撐外部市場(chǎng)競爭，提供源源不斷的戰略物資。因此，“開(kāi)源”和“節流”是相輔相成的，只有這兩個(gè)方面有效地結合在一起，我們這家企業(yè)才能真正地做到“內圣外王”，才能夠在鞋材網(wǎng)布、運動(dòng)服裝面料行業(yè)充當“寡頭”，甚至于壟斷這個(gè)行業(yè)。本文將主要側重于內部管理方面，關(guān)于外部的運營(yíng)戰略請詳見(jiàn)其他篇章。
兵法有言“水無(wú)常形，兵無(wú)常勢”，如果用現代的視角來(lái)看待，意思就是說(shuō)外部的宏觀(guān)經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策是變化不定的，行業(yè)的競爭也是動(dòng)態(tài)的，瞬息萬(wàn)變的。其實(shí)，如果從微觀(guān)的角度來(lái)看，企業(yè)也類(lèi)似于一個(gè)微觀(guān)的內部市場(chǎng)，包括員工之間，上下級之間，部門(mén)之間，甚至于整個(gè)集團的不同子公司之間的協(xié)作配合，都涉及到很多動(dòng)態(tài)的因素。因此，可以說(shuō)企業(yè)的內部運營(yíng)管理也是動(dòng)態(tài)的，也是時(shí)刻在改變的。那么，是不是就因為它是動(dòng)態(tài)的，我們就難以去管控它，難于去協(xié)調它，難以去整合它。不是的，就像外部的市場(chǎng)競爭都要遵循一定的經(jīng)濟規律(例如價(jià)格機制，供求原理)一樣，內部的管理也是有特定的章法可循的。衡量一家企業(yè)內部管理的層次高低，主要的參照因素就是公司的流程優(yōu)化、內部的制度和用人標準、領(lǐng)導的責權劃分、管理者的心態(tài)以及執行力，下面將主要圍繞這五個(gè)方面進(jìn)行闡述和分析，并提出些許淺薄建議，如果里面有言辭過(guò)激、脫離實(shí)際或者偏頗之處，還望董事長(cháng)能見(jiàn)諒包涵。
一、公司的流程優(yōu)化
如果我們把公司的業(yè)務(wù)訂單系統比喻成一個(gè)動(dòng)態(tài)環(huán)，那么圍繞著(zhù)這個(gè)動(dòng)態(tài)環(huán)所進(jìn)行的一切運作過(guò)程，就構成了流程。像我們這種大型織造企業(yè)，流程的主軸無(wú)非就是把外部客戶(hù)的訂單轉化成內部的訂單，然后對這個(gè)內部訂單系統進(jìn)行縱向和橫向分解，分解成多個(gè)環(huán)節步驟，最后又把這些環(huán)節以最快最短的時(shí)間銜接起來(lái)。
現如今，網(wǎng)布織造行業(yè)競爭之激烈，遠甚于之前任何一個(gè)時(shí)期，表面看起來(lái)，似乎我們公司目前的主要競爭對手是達盛、華宇、德興乃至國內外的其他網(wǎng)布供應商。其實(shí)不然，將來(lái)的企業(yè)競爭將不再只是單一企業(yè)與單一企業(yè)之間的競爭，而是一個(gè)企業(yè)供應鏈與另一個(gè)企業(yè)供應鏈之間的競爭�，F階段的國內運動(dòng)鞋服行業(yè)，除了李寧、安踏優(yōu)勢較為明顯之外，其他的都還處于“軍閥混戰”的品牌操作階段。因此，未來(lái)的運動(dòng)產(chǎn)業(yè)將會(huì )面臨更大程度的洗牌，并將通過(guò)融資兼并，整合出幾家超級運營(yíng)商，壟斷著(zhù)主要行業(yè)資源，實(shí)行輕資產(chǎn)運營(yíng)模式，側重于研發(fā)設計，品牌打造，供應鏈管理，把制造環(huán)節以貼牌形式外包。到時(shí)，處在供應鏈上游的材料商們拼的就不僅僅只是誰(shuí)成本更低，誰(shuí)報價(jià)更有優(yōu)勢，誰(shuí)質(zhì)量更可靠，而是誰(shuí)的產(chǎn)品線(xiàn)更新速度最快，誰(shuí)的訂單服務(wù)效率最高，誰(shuí)的供應鏈管理能力最強。
所以，現階段我們不僅要迅速擴大產(chǎn)能規模，大力推行材料、工藝和概念的創(chuàng )新，還要對現有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行不斷的優(yōu)化改造以突出企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和差異化策略。
(一)品牌業(yè)務(wù)流程優(yōu)化(針對業(yè)務(wù)及市場(chǎng)大貨)
以外部市場(chǎng)訂單為導向，以自身供應鏈為樞紐，消化外部訂單，轉換成內部訂單，建立內部訂單系統。業(yè)務(wù)員以及市場(chǎng)方面，接到客戶(hù)大貨訂單并經(jīng)各自業(yè)務(wù)小組負責人審核之后，以ERP軟件為輸入端口，第一時(shí)間轉換成內部訂單，進(jìn)行統一的訂單編號。針對四大生產(chǎn)廠(chǎng)區，集團可以設立一個(gè)生產(chǎn)控制中心，全面負責成品生產(chǎn)調度，制定生產(chǎn)計劃指令，以做到合理分配機臺，充分發(fā)揮生產(chǎn)潛能。從外部訂單的承接到生產(chǎn)落實(shí)，期間包括接單，制單，審單，成品、坯布盤(pán)查，再到生產(chǎn)中心統一排單等多個(gè)環(huán)節，這些都屬于可控環(huán)節。因此，我們要求對這每一個(gè)環(huán)節進(jìn)行全權掌控和時(shí)間壓縮，每一個(gè)流程的停留時(shí)間都要精確到時(shí)刻甚至分秒。業(yè)務(wù)員每天可通過(guò)ERP系統實(shí)時(shí)查詢(xún)各自權限范圍內的訂單進(jìn)度，如果某一個(gè)流程出現了異常，停留時(shí)間太久，就要馬上打電話(huà)過(guò)去給相應的負責人進(jìn)行催促、查詢(xún)，直接縮短了異常情況的反饋時(shí)間。所以，隨著(zhù)內部訂單系統的不斷完善，我們要求業(yè)務(wù)員不僅對外能進(jìn)行市場(chǎng)拓展、訂單承接，對內也能發(fā)揮各自的訂單維護職能，實(shí)時(shí)監控訂單進(jìn)度。
另外，業(yè)務(wù)部每天的異常問(wèn)題反饋，有很大一部分是出自染整環(huán)節，特別是色差、缸差，排染進(jìn)度趕不上交貨期。染整環(huán)節的可控性一旦薄弱，將極大地削弱公司產(chǎn)品的競爭力，并造成品牌形象受損。集團新建的染廠(chǎng)根本滿(mǎn)足不了目前的染整需求，而且初始運行還需要很長(cháng)一段磨合期，不可能短時(shí)間內就能運轉良好。因此，前期應該側重于染整技術(shù)的研究，操作管理的規范化，為后來(lái)的規�；瘡椭拼蛳禄Ｈ绻覀冏陨淼娜菊幠Ｗ銐螨嫶�，那么成品的質(zhì)量管控權將掌握在我們的手里，必要階段甚至可以考慮再成立一個(gè)染整控制中心。
總而言之，我們要盡量加快可控性較強的生產(chǎn)環(huán)節進(jìn)度，提高訂單反應能力，縮短異常反饋時(shí)間，把工作重心轉移到可控性較弱的染整環(huán)節，加大自主染整技術(shù)的研究力度，為后期的規�；瘮U張打下基矗
(二)市場(chǎng)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化(只針對市場(chǎng)打樣、零售，業(yè)務(wù)打樣、補數、改色等)
以市場(chǎng)柜臺為唯一營(yíng)運窗口，現場(chǎng)部為后勤服務(wù)部門(mén)，由市場(chǎng)運營(yíng)主任負責市嘗現場(chǎng)兩大部門(mén)的統一調控，日常具體工作由現場(chǎng)和市場(chǎng)主管分管協(xié)助。從ERP系統中分一個(gè)數據支流到打樣倉，把打樣倉當作一個(gè)內部客戶(hù)。這樣不僅有利于ERP店面倉儲系統(二三四五層)的數據精確化管理，同時(shí)也有利于把公司的日常成品損耗縮小到打樣倉。
第一，可以限定一個(gè)基準碼數(比如說(shuō)20碼)，當倉庫某支布的總碼數低于這個(gè)基數，可以直接出庫到打樣倉，ERP系統上賬面出庫時(shí)直接指向打樣倉。舉個(gè)例子，假如柜臺叫了40碼的D51，缸號為100928，這支布本來(lái)有50碼，很明顯剩余碼數將低于20碼，那么倉庫就直接按出庫到打樣倉，下面備貨組打碼后，剩余部分可直接排到打樣倉。假如，預期剩余的布數不止20碼，上面倉庫就不能直接扔整支下來(lái)，而是要量好后，把剩余布再放回倉庫原位。
第二，根據型號暢銷(xiāo)程度對打樣倉布架進(jìn)行重新調整，某些經(jīng)常打樣的型號可以規劃到前幾排，并且對這每一個(gè)型號都要備上較為齊全的顏色。某些較為偏僻的型號可以集中在一個(gè)架子上，排到打樣倉最里面去�，F場(chǎng)選拔出10個(gè)最熟練最快速的老員工專(zhuān)門(mén)負責翦樣，并且每個(gè)人各負責一個(gè)暢銷(xiāo)型號架子的整布工作，哪個(gè)型號缺貨了，或者顏色不齊全了，要即時(shí)記錄下來(lái)，隨時(shí)從倉庫調貨出庫。
第三，每個(gè)樓層倉庫各安排三個(gè)倉管搬運，一個(gè)倉庫文員，前者負責進(jìn)出倉搬運、量布備貨，后者主要負責色卡和賬單出庫。倉庫文員負責色卡的保管、數據改寫(xiě)工作，如果丟失色卡，責任將由三個(gè)倉管搬運平均分擔。倉庫只聽(tīng)柜臺指令，嚴禁任何人未經(jīng)柜臺窗口，私自到倉庫剪布、調貨。
第四，大廳安排四個(gè)記單人員，兩個(gè)負責倉庫出庫記單，兩個(gè)負責打樣倉出庫記單。另外設立一個(gè)備貨組(3至4個(gè)人)，負責打碼、打卷、包裝。特別要注意的是，如果整支打碼后剩余布數是要排在打樣倉的，那么之前打碼的那些布要按打樣倉出庫，不能按倉庫出庫，包裝好后要交到負責打樣倉的記單人員。至于倉庫上面扔下來(lái)的那些已量好的，可以直接打卷后按倉庫出庫，交給負責倉庫出庫的記單人員。為了防止某些客戶(hù)甚至業(yè)務(wù)員沒(méi)有交環(huán)提貨單直接把布拿走，可以在大廳設立一個(gè)領(lǐng)布區，專(zhuān)門(mén)放那些打樣、零售的一包包，客戶(hù)和業(yè)務(wù)員必須拿財務(wù)開(kāi)的提貨單到領(lǐng)布區提貨。設立記單人員的主要目的不是為了統計他們的那些出庫數據(特別是打樣倉記單，一兩碼也不好統計匯總)，而是為了嚴格把控每一塊成品的流出。
綜上所述，整個(gè)打樣倉獨立運作的最大難題可能就是打樣倉的空間設計，如果能合理布置好，再加上挑出來(lái)的10個(gè)翦樣員都是精英級，翦樣的速度一定會(huì )加快很多，而且可以把成品損耗范圍縮小到打樣倉。至于日常跟車(chē)送貨，卸貨搬運，經(jīng)常要抽調現場(chǎng)翦樣員的情況，建議公司可以招4到5個(gè)專(zhuān)門(mén)負責搬運的普工，納入物流組，由司機組組長(cháng)負責統一調度。
二、內部的制度和用人標準
很多人只要一提到家族式企業(yè)，馬上就會(huì )羅列出一大堆的弊端，說(shuō)這不好，那不好。不可否認，目前家族式企業(yè)確實(shí)存在著(zhù)眾多的障礙和問(wèn)題，但是無(wú)論是在國內還是國外發(fā)達國家，家族式企業(yè)都是很普遍的。
家族企業(yè)和其他類(lèi)型的企業(yè)相比，只是在股權方面不一樣，但是在管理上都是一樣的，因為家族企業(yè)也要講流程化，也要講管理機制的，也要講制度標準。特別是對于剛起步階段的企業(yè)，使用親人、朋友凝聚力比較強，而且成本也比較低。另外，因為我們國內的信托機制還不夠健全，在這種情況下，企業(yè)家族化這種模式反而更適合中國的國情。
但是，隨著(zhù)公司的不斷發(fā)展，家族內部就要進(jìn)行某些適當的調整，要有統一的價(jià)值觀(guān)和制度體系。具體可以從兩個(gè)方面進(jìn)行調整，第一是實(shí)行資本家族化，第二是實(shí)行管理社會(huì )化。
第一、資本家族化
為什么要實(shí)行資本家族化，家族為什么要控制這個(gè)企業(yè)？
首先，如果一家企業(yè)正處在快速成長(cháng)的行業(yè)階段，資本家族化會(huì )讓企業(yè)比較迅速地作出決策，可以集中力量干大事。就好像中共中央政治局幾個(gè)常委，形成一個(gè)領(lǐng)導班子和決策層。
其次，我們信泰集團的發(fā)展戰略是“創(chuàng )網(wǎng)布全球第一品牌，做網(wǎng)布科技領(lǐng)航者”，所以要有一個(gè)人或者幾個(gè)人為這家企業(yè)的未來(lái)方向護航，這樣很多發(fā)展戰略的制訂才會(huì )更加長(cháng)遠。如果純粹用職業(yè)經(jīng)理人結構，企業(yè)生命周期可能會(huì )短期一些，因為他們沒(méi)有能力把企業(yè)按照未來(lái)十年、二十年、一百年去做規劃，可能會(huì )更側重于追求短期的利益行為。但如果是家族式企業(yè)的話(huà)，就會(huì )有這樣的人去做規劃，會(huì )去兼顧長(cháng)期跟短期的利益。
第二、管理社會(huì )化
家族企業(yè)不能等同于所有環(huán)境都離不開(kāi)家族成員，內部管理還是要社會(huì )化的。對企業(yè)決策層來(lái)講,為了使治理結構能夠聽(tīng)取各方面的意見(jiàn)，以降低決策失誤的幾率，控制決策失誤的成本，可以讓職業(yè)經(jīng)理人適當地參與進(jìn)來(lái)。當然，家族人員也可以是職業(yè)經(jīng)理人，不過(guò)我們要使用同一個(gè)制度和用人標準去要求。在制度和用人方面，如果對內和對外實(shí)行不同的標準，那就表明這不是一家規范的現代型企業(yè)。
當然現階段，公司的中心將主要側重于制度體系的建立，實(shí)行統一的獎懲標準。在這一點(diǎn)上面，關(guān)鍵是要有一個(gè)人敢于去主抓，去推動(dòng)，當然，也要老板和幾位高層的大力支持。公司制度原則上的一些重大條例，一定要管得嚴一些，在某些無(wú)關(guān)大局的細節方面，有時(shí)候也是可以酌情放寬的，只有這樣，管理才能兼具制度化和人性化。
在用人方面，我們還不能急于進(jìn)行大刀闊斧的改革，只能循序漸進(jìn)的調整。在財務(wù)，研發(fā)，營(yíng)銷(xiāo)等涉及到商業(yè)機密的核心崗位上，我們還是要盡量使用靠得住的內部人員，進(jìn)行內部挖潛。在生產(chǎn)管理方面可以盡量放開(kāi)，大力引入外部人才。
只要能在制度和用人標準方面有一個(gè)統一的標準，家族企業(yè)照樣可以做到基業(yè)常青，照樣可以創(chuàng )出百年品牌，世界品牌。
管理公司建議書(shū)8
20xx年，在公司領(lǐng)導及各位同事的共同努力，完成了公司制定各項指標。在取得好成績(jì)的同時(shí)，我也深深的感到，我們的公司存在著(zhù)一些問(wèn)題，特別是隨著(zhù)公司業(yè)務(wù)量的增加，公司的體制、機制需要進(jìn)一步提高和完善�，F將個(gè)人建議歸納如下：
一、辦公室方面。
1、階梯式考勤。
解析：根據工作的不同，實(shí)行階梯式考勤。即辦公室財務(wù)等部門(mén)按時(shí)上下班，業(yè)務(wù)人員給予更多的自由時(shí)間，(例如1星期7天時(shí)間，其中4天必須按時(shí)上下班，其余3天自由安排)只有走出去，多聯(lián)系，才能更好地優(yōu)化公司的客戶(hù)，但業(yè)務(wù)人員需要更多地自由時(shí)間，才能更好地聯(lián)系客戶(hù)。建議公司：20xx年實(shí)行“階梯式考勤”(附：20xx年員工考勤匯總表和夜間值班表)
2、車(chē)輛補助定額機制。
解析：即根據工作的不同，實(shí)行定額補貼制度。20xx年雖然制度了總經(jīng)理外出派車(chē)審批制度，但總是會(huì )出現一些細微的問(wèn)題，為了更好的提高工作效率，建議公司：20xx年實(shí)行“車(chē)輛補助定額機制”。(附：20xx年車(chē)輛補助匯總表)
3.1、伙房實(shí)行早晚5元中午10元標準。
解析：因公司在職人員，享受公司的各項福利待遇，其中包括餐費補助(每天三餐共計5元)，非公司人員不享受此待遇，但因伙房費用開(kāi)支過(guò)大，造成虧損，建議公司：20xx年實(shí)行“伙房實(shí)行早晚5元中午10元標準”即非公司人員，早餐和晚餐收取5元，中餐收取10元。
3.2、伙房實(shí)行簡(jiǎn)單的二菜一湯。
解析：20xx年伙房全年開(kāi)支費用是xx元，全年營(yíng)業(yè)收入是xx元，賬面虧損xx元，平均每天開(kāi)支xx元，造成伙房虧損的原因有：第一，招待過(guò)多，第二，存在著(zhù)浪費現象。第三，特別是根據公司領(lǐng)導要求后，改善伙食，買(mǎi)菜費用增加。建議公司：20xx年實(shí)行“簡(jiǎn)單的二菜一湯標準”�？筛鶕镜膶�(shí)際情況，每月外出就餐N次，既學(xué)習了外邊的好的做法，同時(shí)又增加感情。(附：20xx年伙房盈虧匯總表)
3.3、減少不必要的公務(wù)招待和個(gè)人招待。
解析：20xx年公司招待費是xx元，個(gè)人招待費xx元，共計xx元。招待的增加致使伙房開(kāi)支過(guò)多，造成虧損。特別是公司人員配備不全，招待過(guò)多，造成精力分散，不利于公司的長(cháng)久發(fā)展。建議公司：20xx年“減少不必要的公務(wù)招待和個(gè)人招待”(附：20xx年招待費匯總表)
伙房小結：伙房最好的管理方法是“承包制”。其次是實(shí)行“定額機制”既每個(gè)月給伙房多少錢(qián)，花多了自己添，結余是自己的。根據公司的實(shí)際情況出發(fā)，望公司領(lǐng)導定奪。
辦公室結語(yǔ)：20xx年不管是考勤、車(chē)輛補貼和伙房每次開(kāi)會(huì )的時(shí)候領(lǐng)導都會(huì )提出自己建議，我個(gè)人建議：20xx年，實(shí)行新的建議后，不要把過(guò)多的精力放在考勤、車(chē)輛補貼和伙房等問(wèn)題，我們應該把更多地精力放在公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)上。
二、財務(wù)方面。
1、財務(wù)辦公軟件。
解析：即公司請專(zhuān)業(yè)人員為我們公司量身定做一套財務(wù)軟件。財務(wù)軟件能更好地分析出我們的各項財務(wù)數據。建議公司：20xx年使用“財務(wù)辦公軟件”。
2、優(yōu)化銀行卡和網(wǎng)銀的操作流程。
解析：20xx年底，公司領(lǐng)導在沒(méi)有充分調研的情況下，設立“三人監督機制”雖規范了操作流程和提高了公司資金的安全性，同時(shí)也造成了工作上的被動(dòng)，特別到20xx年3月后，公司的資金會(huì )雙向流動(dòng)，如操作不當，會(huì )給公司的信譽(yù)造成影響。建議公司：20xx年“優(yōu)化銀行卡和網(wǎng)銀的操作流程”。
財務(wù)結語(yǔ)：財務(wù)工作是公司最重要的部分，財務(wù)數據的準確真實(shí)和財務(wù)操作流程規范，直接關(guān)系到公司健康有序穩定的發(fā)展。
三、業(yè)務(wù)方面。
1、優(yōu)化業(yè)務(wù)員隊伍。
解析：既增加一名或多名業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)員的增多會(huì )給公司帶來(lái)更多地優(yōu)質(zhì)客戶(hù)。從公司利潤的角度算，增加一名業(yè)務(wù)員，公司費用會(huì )增加6萬(wàn)元左右，但與此同時(shí)，增加業(yè)務(wù)員后，會(huì )給公司直接帶來(lái)60萬(wàn)余的利潤，更重的是，增加業(yè)務(wù)員后，公司的客戶(hù)群也相繼增多，公司的選擇性更強，或許間接為公司減少60萬(wàn)元的損失。
業(yè)務(wù)結語(yǔ)：只有公司業(yè)務(wù)的雙向安全，公司才能更好地發(fā)展。公司業(yè)務(wù)的穩定關(guān)系到，關(guān)系到公司命脈。
四、經(jīng)營(yíng)管理方面。
1、公司化經(jīng)營(yíng)和管理。
解析：20xx年的經(jīng)營(yíng)雖然也取得不錯的成績(jì)，但也存在很多問(wèn)題，問(wèn)題的出現主要原因是：“公司化經(jīng)營(yíng)和管理”理念不強和認識不足，包括公司領(lǐng)導和職工有很多方面做的不到位，建議公司：20xx年真正實(shí)行“公司化經(jīng)營(yíng)和管理”。
小結：只有“公司化經(jīng)營(yíng)和管理”公司才會(huì )做強、做大、做久。個(gè)人主義和保守主義不利于公司的長(cháng)久經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。
五、20xx年的發(fā)展走向。
1、穩中求進(jìn)。
解析：在20xx年中央經(jīng)濟工作會(huì )議，中央明確提出20xx年：堅持穩中求進(jìn)的工作總基調。中央的這一定調正好符合我們公司明年的發(fā)展走向，建議公司：20xx年“穩中求進(jìn)”年。
小結：我們的工作需要“進(jìn)”但更需要“穩”，只有“進(jìn)”和“穩”相互協(xié)調，我們才能走得更遠。
綜上所述：以上建議僅代表本人的個(gè)人意見(jiàn)，如有和公司經(jīng)營(yíng)方針相矛盾、和領(lǐng)導意識相抵觸，還望公司領(lǐng)導指正諒解。
管理公司建議書(shū)9
企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。企業(yè)文化不應該僅僅是帶有本企業(yè)特色的價(jià)值觀(guān)念、經(jīng)營(yíng)準則、經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、企業(yè)精神、道德規范、發(fā)展目標，也應該包涵員工們的自我凝聚、自我改造、自我調控、自我完善、自我延續。公司的高速發(fā)展與各級管理人員的綜合能力、全體員工的專(zhuān)業(yè)能力提升較慢形成較大的反差歸根結底就是對企業(yè)文化的認識不足，從而放松了對自我的改造和學(xué)習。
本人進(jìn)入公司已四個(gè)月了，針對公司目前內部管理的現狀我認為以下幾點(diǎn)：
1、員工在公司工作也只是抱著(zhù)“做一天和尚撞一天鐘”的心態(tài)，沒(méi)有一個(gè)人會(huì )把公司當成自己的“家”來(lái)愛(ài)護，部門(mén)主管安排的工作慢慢去做，甚至拖著(zhù)不做。
2、各部門(mén)溝通不暢、脫節以及工作和布置的任務(wù)偏差、不能按時(shí)完成、工作效率不高，問(wèn)題在于流程不完善，執行力度不強。
3、公司員工與員工之間相互攀比、抱怨、排擠，甚至為了達到目的而進(jìn)行人生、人格攻擊和誣陷。
4、在工作流程上公司不能將一些問(wèn)題根據“輕重緩急”的原則區別處理，而下面從主管到員工不服從、不配合都已麻木了，也根本就不會(huì )去考慮這些問(wèn)題，不論是大事還是小事，是急事還是慢事，都一概按“規矩”辦事，是為了避免產(chǎn)生責任?這種工作流程看上去是為了避免出錯，而實(shí)際上給企業(yè)增加了許多隱患，更可怕的是無(wú)形中造成公司中層主管形同虛設、員工無(wú)責任感，他們永遠都不會(huì )有歸宿感、責任感和工作積極性!
工作中的積極性與責任心在于企業(yè)凝聚力的打造，即人心的凝聚。執行力度不到位和各部門(mén)溝通不暢首先是公司的管理團隊和執行團隊(即各部門(mén)主管)的問(wèn)題，要使員工有凝聚力需要先從部門(mén)主管做起。如果公司管理層以及各個(gè)部門(mén)主管都無(wú)法凝聚成一支有戰斗力的隊伍，那么整個(gè)公司的執行力只能是空談。
公司需要規范管理制度、明確工作標準、優(yōu)化工作流程，再輔以貼心的企業(yè)文化凝聚人心，打造高效率的團隊。執行并持續改善公司的內部管理，應該是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相結合，約束和激勵雙管齊下，解決人心的問(wèn)題。
綜上所述，本人認為主要有三方面需要提高和改善，如下：
一、進(jìn)一步加強執行力、凝聚力，整頓各部門(mén)的工作范圍、工作制度以及各部門(mén)之間的工作流程。對主管責任、權利清晰定義，對各崗位工作職責明確定位，對各部門(mén)之間的分工協(xié)作清晰界定。如果工作流程及規章制度不清晰流暢、不嚴謹，便會(huì )出現各自推諉責任的弊病，任務(wù)布置下去沒(méi)有效果，還是不可能有執行力和凝聚力。當然工作制度及工作流程理順了以后，需要老總大力推動(dòng)，獎罰分明。
二、進(jìn)一步加強企業(yè)的綜合管理，建設有效的績(jì)效考核制度及薪酬制度。要由過(guò)去的“用人管人”向“用制度管人”進(jìn)行轉變;從“以人為本”向以“執行為本”轉變，從“以崗位為本”向以“目標為本”轉變;從“以職能導向”向“以流程導向”轉變，兩者兼容。實(shí)行統一的制度和紀律來(lái)約束全體成員的行為，才能形成客觀(guān)公正的管理機制和良好的組織秩序。
三、進(jìn)一步加強和完善企業(yè)文化建設。它的管理作用主要是通過(guò)精神引導彌補管理制度的不足，是一種柔性的因素。培養企業(yè)的共同價(jià)值觀(guān)，逐漸通過(guò)價(jià)值觀(guān)形成對員工的行為規范，形成企業(yè)較強的凝聚力，最終對企業(yè)績(jì)效發(fā)揮作用，并成為企業(yè)可持續發(fā)展的源動(dòng)力。
倡議不是管理，管理的關(guān)鍵是行動(dòng)，落到實(shí)處，并使之行之有效。所以，改善及管理，應該從管理層做起，貫徹到每一個(gè)崗位，每一個(gè)環(huán)節，言必行，行必果。
xxx
日期
管理公司建議書(shū)10
尊敬的x總：
您好！
上次我們交流之后，我對公司的業(yè)務(wù)范圍，以及財務(wù)狀況，有了一個(gè)初步的了解，現就x總提出的三個(gè)方面，謹慎的提出我的幾點(diǎn)建議：
1、 對內內控方面：
對內，我們除了項目預算之外，還需要建立健全完善的內部預算機制，對于管理費用，銷(xiāo)售費用的控制，我們需要有年度財務(wù)預算，季度的，月度的，每個(gè)所屬部門(mén)，都需要定期的上報本部門(mén)本月度的財務(wù)預算和資金計劃，使得一切費用的發(fā)生，是在預算之內，特殊情況需要超出預算的，必須經(jīng)過(guò)部門(mén)負責人和公司領(lǐng)導審查，通過(guò)之后，才可以發(fā)生。對于管理費用中的特定項，比如業(yè)務(wù)招待費，差旅費等等的發(fā)生，應當先申請，控制在在規定額度之內。
2、 對外融資方面：
首先，我不是非常的了解公司當前的資產(chǎn)負債率，當然，如果傳統的融資模式已經(jīng)考慮過(guò)了，那么，我們現在可以考慮項目擔保的融資模式，目前我接洽的并且關(guān)系非常親近的融資機構有瑞橋擔保，新華信托，華夏銀行加州支行等。對于反擔保措施的考慮上，不是大的問(wèn)題，我們最近才做了一個(gè)1000萬(wàn)的擔保貸款，擔保公司和銀行的合作業(yè)務(wù)之中，我們可以利用擔保公司的需求，借我們的項目，去實(shí)現這個(gè)融資，比如，擔保公司也需要從銀行融資出去，他們的主要業(yè)務(wù)，就是對外放息，我們與擔保公司合作，貸出的資金，各用一半或者是各用一部分，這就是擔保公司的需求，在這樣的合作模式之下，反擔保措施，就會(huì )成為一個(gè)形式化的東西，當然，這樣就要求項目必須可靠，對于還款的保障必須嚴格。目前，就我了解的公司狀況來(lái)說(shuō)，不必走信托渠道去融資，一個(gè)原因，是規模不能達到信托的要求，再者是信托融資成本過(guò)高。
3、 內部團隊建設：
內部一個(gè)完整的財務(wù)體系，需要設立這幾個(gè)崗位：主辦會(huì )計，主要負責公司內部全面的財務(wù)核算，根據既定的公司財務(wù)制度，審核所有成本費用，參與審核內部預算及項目預算，參與審定資金計劃，編制公司全面經(jīng)營(yíng)的財務(wù)報告，定期提交公司總經(jīng)理和董事長(cháng)關(guān)于公司經(jīng)營(yíng)的財務(wù)成果報告；根據預算和資金計劃，提出資金使用的預警報表，以及內部財務(wù)檔案的管理；對外會(huì )計，主要負責納稅申報，融資報表的編制，配合會(huì )計師事務(wù)所完成公司的融資審計報告以及年度審計報告，參與內部預算和項目預算的核價(jià)工作；負責公司對外銷(xiāo)售發(fā)票的開(kāi)具等等；預算員，負責編制項目預算，和公司財務(wù)預算，一方面根據定額，但也要結合市場(chǎng)的實(shí)際情況，編制的預算，最大可能的貼合市場(chǎng)實(shí)際，參與材料的實(shí)際市場(chǎng)核價(jià)，并簽署意見(jiàn)，出納，主要銀行現金事務(wù)，現金銀行日記賬等等，日常費用的收支，定期與會(huì )計核對，配合公司內部審計，包括現金銀行帳的審計工作；財務(wù)總監，負責編制公司的年度，季度財務(wù)的預算，確定對外融資的方案，指導會(huì )計完成融資機構所需要的資料，審核成本，費用，審核內部財務(wù)報告，審定資金計劃；對于應收，應付等款項的管理等等。
這樣的財務(wù)團隊組合，要能相互配合，財務(wù)工作，尤其在融資方面的工作，需要和公司行政等部門(mén)密切配合的，因此每個(gè)崗位都需要有良好的溝通能力和協(xié)作精神，作為財務(wù)管理崗位應和公司領(lǐng)導緊密溝通，因為每個(gè)崗位都需要在職責明確，制度明確的基礎上，才能做的更好，怎么分工，怎么協(xié)作，這是領(lǐng)導層在制定游戲規則上，應該多方面考慮的問(wèn)題，建立起良好的協(xié)作平臺，團隊的戰斗力就會(huì )提升，工作的效率，也才能夠提高。
以上，是對x總提出的三個(gè)問(wèn)題的簡(jiǎn)要回答。當然，財務(wù)管理方面，還有不可或缺的一個(gè)方面，就是稅籌，因為在上次和x總的交流中，我知道，整個(gè)公司是多元化的公司，在這個(gè)方面，我想，一定會(huì )有稅籌的空間，但是對于這個(gè)問(wèn)題，我的建議，是聘請稅務(wù)師事務(wù)所，給我們做一次全面的稅務(wù)策劃，找出其中可以利用的稅籌空間，稅務(wù)籌劃，我個(gè)人認為，這不是一個(gè)人能完成的事情，集思廣益，一次性支出，長(cháng)久性受益，因此，專(zhuān)業(yè)的團隊，做出的方案，我會(huì )認為，是相對準確有效的。
xxx（呈）
20xx-10-09
管理公司建議書(shū)11
xx公司：
經(jīng)與貴司人事部孫巧夢(mèng)經(jīng)理溝通，就貴司在員工考勤、年休假管理方面提出如下建議:
一、貴司考勤、年休假管理現狀
1、現有員工不足20人，貴司以前未實(shí)施帶薪年休假制度，全體員工均未有享受過(guò)帶薪年休假待遇;
2、貴司尚未建立考勤管理規定�，F有員工均采用標準工時(shí)制，上班時(shí)間：周一至周五，9:00-17:00，每天午休1.5小時(shí);
3、貴司采用指紋打卡考勤方式，但考勤表未經(jīng)員工本人簽字確認;
4、貴司計劃集中統一安排員工休帶薪年假。
二、我們的建議
基于貴司以上管理現狀，根據《職工帶薪年休假條例》及《企業(yè)職工帶薪年休假實(shí)施辦法》相關(guān)規定，針對貴司員工帶薪年休假管理建議如下：
(一)每年初制定本年度員工年休假計劃，年休假可統一集中安排，也可參考附件1《帶薪年休假計劃表》;
(二)員工應休帶薪年假具體標準如下：
1、帶薪年休假假期
1年≤工作年限<10年可享受帶薪年休假5天10年≤工作年限<20年可享受帶薪年休假10天工作年限≥20可享受帶薪年休假15天
注意：以上工作年限是指員工累計工作年限，而不限于本企業(yè)工作年限。
2、員工不享受當年年休假、年休假工資報酬的情形
(1)寒暑假天數≥年休假天數
(2)未扣工資的事假≥20天
(3)病假≥2個(gè)月(1年≤工作年限<10年)≥3個(gè)月(10年≤工作年限<20年)≥4個(gè)月(工作年限≥20年)
(4)職工因本人原因書(shū)面申請不休年休假，該書(shū)面申請可參考附件二《不休帶薪年休假申請書(shū)》。
(三)做好員工享受帶薪年休假的記錄，具體可參考附件三《員工帶薪年休假登記表》，該表應在員工享受完帶薪年休假后，連同該期間的員工考勤記錄，經(jīng)其本人簽字確認后，由貴司妥善保存。
(四)對職工應休未休的年休假天數，貴司應當按照該職工日工資收入的300%支付年休假工資報酬，具體數額應根據相關(guān)法律規定計算。該報酬項目應在工資表中單獨列出，并經(jīng)員工簽字確認后，由貴司妥善保存。
(五)經(jīng)員工本人簽字確認的《不休帶薪年休假申請書(shū)》及《員工帶薪年休假登記表》應由人事部保存至員工離職后兩年。
xxx管理顧問(wèn)有限公司
劉xx顧問(wèn)
二〇xx年二月三日
管理公司建議書(shū)12
XXX有限公司：
我們接受委托對貴公司20××年度、20××年1~11月財務(wù)進(jìn)行了盡職調查，現就盡職調查中發(fā)現的問(wèn)題及情況提出如下建議，僅供領(lǐng)導參考。
1. 應收賬款：企業(yè)期末應收賬款余額較大，部分賬款賬齡較長(cháng)。 意見(jiàn)：企業(yè)年終結賬前對應收賬款及時(shí)進(jìn)行處理，做好與客戶(hù)的關(guān)于應收賬款的對賬工作。
2. 其他應收款：企業(yè)其他應收款-備用金科目余額較大，尚未建立完善的備用金管理制度。
意見(jiàn)：企業(yè)年終結賬前盡量處理備用金，判斷是否存在應轉入當期費用的情況，企業(yè)應積極建立完善的備用金制度。
3. 企業(yè)的其他應付款-河南鼎力桿塔股份有限公司余額18，748，450元為企業(yè)賬務(wù)處理有誤所致。
意見(jiàn)：對賬務(wù)處理有誤的科目及時(shí)進(jìn)行更正處理。
4. 企業(yè)期末存貨余額較高，存貨周轉率較低。
意見(jiàn)：企業(yè)應當分析存貨周轉率較低的原因以及是否合理。
5. 長(cháng)期股權投資：企業(yè)的長(cháng)期股權投資3000萬(wàn)系許
昌新區高盛小額貸款有限責任公司的股權投資，已進(jìn)行了轉讓但工商變更手續仍在辦理之中。
意見(jiàn)：公司應跟進(jìn)長(cháng)期股權投資工商變更登記的辦理情況，及時(shí)辦理完畢工商變更登記。
6. 無(wú)形資產(chǎn)，當期無(wú)形資產(chǎn)-專(zhuān)有技術(shù)的增加為研發(fā)費資本化的部分，但是企業(yè)沒(méi)有判斷研發(fā)費用符合資本化條件的紙質(zhì)性證明文件。 意見(jiàn)：企業(yè)研發(fā)部門(mén)應當制定關(guān)于研發(fā)項目相關(guān)的進(jìn)度文件，積極配合財務(wù)部門(mén)對發(fā)生的研發(fā)費用正確劃分。
7. 其他非流動(dòng)負債核算的是四個(gè)項目的政府補助（雙百計劃項目，工業(yè)中小企業(yè)技術(shù)改造項目，支持自主創(chuàng )新和產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結果調整專(zhuān)項資金項目，20××年中央重金屬無(wú)語(yǔ)防治專(zhuān)項資金），其中雙百計劃項目已于20××年12月份達到預定可使用狀態(tài)，企業(yè)尚未提供其他三個(gè)項目關(guān)于項目進(jìn)度的文件。
意見(jiàn)：企業(yè)應積極準備并提供有關(guān)項目進(jìn)度的文件。
8.企業(yè)上不存在完善的內部控制制度以及相關(guān)文件。
意見(jiàn)：企業(yè)應當盡快建立完善的內部控制管理制度并賦予實(shí)施。
【管理公司建議書(shū)】相關(guān)文章：
5.公司文件管理規定
8.公司印章管理規定