公司高管激勵方案內容

　　高管是指公司管理層中擔任重要職務(wù)、負責公司經(jīng)營(yíng)管理、掌握公司重要信息的人員，主要包括經(jīng)理、副經(jīng)理、財務(wù)負責人，上市公司董事會(huì )秘書(shū)和公司章程規定的其他人員。以下是小編收集的公司高管激勵方案，歡迎查看！

　　伴隨著(zhù)企業(yè)的成長(cháng)，集團化是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然形態(tài)。過(guò)渡到集團化的企業(yè)與單體企業(yè)在運營(yíng)與管理上都將面對很多不同的問(wèn)題，在薪酬給付上也是如此。那么集團化企業(yè)的薪酬管理有哪些要點(diǎn)需要注意？集團化企業(yè)與單體企業(yè)在薪酬制度設計上有何不同？怎樣設計才能滿(mǎn)足集團化企業(yè)管理的需求？怎樣才能避免薪酬制度不合理帶來(lái)的管理問(wèn)題？《集團化企業(yè)薪酬設計要點(diǎn)探討》系列文章將通過(guò)《管控篇》、《激勵篇》、《平衡篇》和您共同探討。

　　在《管控篇》中我們探討了集團公司對薪酬管控的要點(diǎn)以及對下屬公司實(shí)施薪酬管控的方法，并且重點(diǎn)提到了對高管和集團派出人員薪酬的管控是關(guān)鍵點(diǎn)。事實(shí)上，對高管層的薪酬激勵也是集團化企業(yè)薪酬設計中激勵的關(guān)鍵要點(diǎn)。

　　北京師范大學(xué)高明華教授通過(guò)對中國1800余家上市公司進(jìn)行研究，在其發(fā)布的《中國上市公司高管薪酬指數》報告中給出了如下令人震驚的結論：上市公司高管薪酬水平和公司績(jì)效之間的關(guān)系變得并不顯著(zhù)，在壟斷行業(yè)和ST企業(yè)中普遍存在激勵過(guò)度現象，同時(shí)約有25%的上市公司則存在明顯激勵不足�？梢钥闯�，對高管激勵的方式方法仍然需要我們深入的探討。

　　而高管對企業(yè)的重要性不言自明，對集團公司而言，分子公司的管理團隊肩負著(zhù)完成公司經(jīng)營(yíng)目標的重任，對他們的激勵往往處于兩難的境地：既要充分調動(dòng)積極性，使高管層充滿(mǎn)斗志；又要充分考慮公司業(yè)績(jì)，避免出現激勵過(guò)度。因此，集團化企業(yè)在薪酬設計時(shí)最需要關(guān)注的激勵點(diǎn)是對高管的激勵，尤其是對分子公司高管的激勵制度設計。

　　一、高管激勵的模式

　　高管是公司資源的管理者和決策者，公司的命運與其行為密切相關(guān)，但作為職業(yè)經(jīng)理人的高管們（也包括某些身為小股東的高管們）本質(zhì)上是一個(gè)具有經(jīng)濟理性的自然人。因而高管們的決策行為不可避免會(huì )受到自身利益的影響，其終極目標并非實(shí)現企業(yè)價(jià)值的最大化，而是在一定約束條件下實(shí)現個(gè)人利益最大化。因此，如何設計高管的激勵模式，使其個(gè)人目標與企業(yè)目標（或者說(shuō)是投資者的目標）相耦合，從而實(shí)現企業(yè)與個(gè)人的雙贏(yíng)是高管激勵的關(guān)鍵。合理的激勵和分配模式將直接影響高管們的決策，進(jìn)而影響公司的命運。

　　相對于員工，企業(yè)高管無(wú)論是在經(jīng)濟上還是成就上都已經(jīng)取得了顯著(zhù)的成就，他們的需求與普通員工相比更加綜合和多樣，激勵的重點(diǎn)因此也需要相應調整。概括的來(lái)說(shuō)，對高管的激勵可以分為如下的幾個(gè)方面：

　　根據研究，對高管的激勵模式通常是包含了上述激勵方式的綜合激勵模式：即以短期的現金激勵為主，輔之以延期支付的長(cháng)期激勵和非現金激勵作為限制，同時(shí)給予精神上的尊重和激勵。

　　一般來(lái)講，對高管的激勵應當加大與績(jì)效的關(guān)聯(lián)程度，并以風(fēng)險性的報酬為主。同時(shí)，應當重點(diǎn)考慮高管的激勵模式在多大程度上以及如何與其戰略和行業(yè)特點(diǎn)相結合。例如，零售業(yè)是一個(gè)典型的短周期性行業(yè)，其核心的競爭力一般來(lái)自于增長(cháng)速度、庫存的合理性和合理的定價(jià)，因此對零售業(yè)高管的考核主要應當從這些方面進(jìn)行。而對零售業(yè)高管的激勵方式則應更關(guān)注年度激勵而不是長(cháng)期激勵，在零售業(yè)高管的長(cháng)期激勵工具組合上，更傾向于使用基于業(yè)績(jì)的期股和期權，而幾乎沒(méi)有只基于服務(wù)期限的現金和福利激勵。

　　此外，自選式的薪酬包的激勵模式可能將是未來(lái)高管激勵的發(fā)展方向，從實(shí)際應用中可以發(fā)現，越來(lái)越多的公司傾向于設計一個(gè)內容豐富的菜單式薪酬包，能夠將當今所時(shí)興的薪酬項涵蓋進(jìn)去，從而增加選擇的靈活性和對高管的激勵性。這些薪酬包中通常對于非物質(zhì)報酬包括人才培養、晉升發(fā)展、聆聽(tīng)訴求、職責澄清和福利待遇等方面規定的都非常詳細。

　　二、高管激勵的方法

　　在不考慮非物質(zhì)的精神激勵方法的前提下，高管層常用的薪酬結構通常包括：基本年薪：用于保障高管們基本的生活水平，一般固定按月發(fā)放。

　　考核年薪：用于進(jìn)行短期激勵，一般與當年公司業(yè)績(jì)結合。

　　長(cháng)期激勵：用于進(jìn)行長(cháng)期激勵，一般包括股票期權、期股、延期支付的獎金等。

　　福利：非貨幣化的薪酬項目，用于增強對高管的保留能力。

　　1、基本年薪

　　基本年薪與按月固定發(fā)放的津貼構成了高管們的固定收入部分，如果忽略掉津貼，可以發(fā)現，在不同企業(yè)中固定收入占總收入的比例不盡相同，如下圖所示：

　　數據來(lái)源：2010年中國薪酬白皮書(shū)從薪酬水平策略來(lái)看，為了體現薪酬的競爭力，高管整體薪酬的水平應當采取領(lǐng)先策略，但基本年薪的部分則未必。高管們的基本年薪水平確定一般有兩種方式，根據總薪酬的市場(chǎng)水平和固定收入所占比例確定，或者根據與中層或員工的固定薪酬的比例關(guān)系確定，一般的，高層與中層的固定薪酬之間的比例在2—5倍比較合適。

　　2、考核年薪與獎金

　　高管的考核年薪一般會(huì )以年度為單位發(fā)放，所以考核年薪與年終常規獎金構成了高管浮動(dòng)收入的主要部分。此外，高管們還會(huì )有一些特別獎金。

　�。�1）考核年薪

　　考核年薪一般會(huì )在實(shí)現約定基數，并在年底根據業(yè)績(jì)考核發(fā)放�？己四晷揭话銜�(huì )與公司KPI和個(gè)人KPI掛鉤，掛鉤的方式有如下四種：？完全與公司KPI掛鉤：即考核年薪的發(fā)放完全根據公司KPI考核結果確定，這種方式適用于小型企業(yè)，或者處于發(fā)展期的企業(yè)；由于高層分工不是很?chē)栏�、清晰，因而更適合用團隊業(yè)績(jì)來(lái)決定獎金；另外，在某些國有企業(yè)，由于往往不愿意過(guò)多拉開(kāi)差距，因此也有可能采用這種方式；？公司KPI占比較大，個(gè)人KPI占比較�。哼m用于單個(gè)部門(mén)對公司業(yè)績(jì)影響較小的企業(yè)，或文化上推崇平均分配、團隊主義的企業(yè)，或應當提倡協(xié)作的企業(yè)；？公司KPI占比較小，個(gè)人KPI占比較大：適用于部門(mén)業(yè)績(jì)能夠很明顯的計量，以及推崇個(gè)人英雄主義文化的企業(yè)；？完全與個(gè)人KPI掛鉤：適用于公司目標得到良好分解的企業(yè)，即個(gè)人KPI能夠有效、全面支撐公司KPI的企業(yè)。

　　具體的掛鉤方式選擇和比例，應當根據公司文化和經(jīng)營(yíng)管理特征具體確定。

　�。�2）年終常規獎金

　　年終常規獎金與考核年薪不同，通常沒(méi)有基數，也不會(huì )與很全面的考核指標關(guān)聯(lián)，而是代之以關(guān)鍵1—2個(gè)指標。常用的如：凈利潤、凈利潤或收入的增長(cháng)率、凈資產(chǎn)收益率、投資回報率（確定投資基數和回報率底線(xiàn)）等。

　　在獎金的提取上，有兩種計提方式：一是直線(xiàn)式，二是累進(jìn)式。直線(xiàn)式是按照關(guān)鍵指標的完成情況，采取一個(gè)比例進(jìn)行提��；累進(jìn)式則通常是根據業(yè)績(jì)的實(shí)際完成情況分段設置提取比例，例如實(shí)際完成在底線(xiàn)目標和常規目標之間采用θ1，在常規目標和追求目標之間采用θ2，在追求目標之上采用θ3.同時(shí)，在獎金的提取上也有兩種處理方式，一種是有上限限制，一種是沒(méi)有上限限制。

　　在獎金的分配上，一般的，總經(jīng)理決定經(jīng)營(yíng)班子其他成員的發(fā)放，董事長(cháng)或老板決定總額和總經(jīng)理的獎金。分配的方式也有兩種常用的方式：一種是確定各高層的分配占比，例如營(yíng)銷(xiāo)副總占30%，財務(wù)副總占20%等；一種是確定各種業(yè)績(jì)水平下的提取系數，例如業(yè)績(jì)優(yōu)秀則提取系數為1.2，業(yè)績(jì)良好則提取系數為1.0，然后根據個(gè)人系數/總系數作為高管的分配占比。當然，兩種方式也可以結合使用，即使用分配比例，也考慮提取系數。

　�。�3）特別獎金

　　特別獎金指除常規獎金之外的，對某一工作或某一成員的單獨獎金，一般采用一事一議的事先約定方式。

　　常見(jiàn)的有如下幾種：？因超額完成任務(wù)的獎金？因完成某一重大項目或得到某一單重大業(yè)務(wù)的獎金？因突出貢獻的獎金

　　3、長(cháng)期激勵

　　長(cháng)期激勵是針對以上的基本年薪、考核年薪和獎金等短期激勵方式而言的，一般的用于激勵高管不僅關(guān)注當下的業(yè)績(jì)，也關(guān)注公司的長(cháng)遠發(fā)展，同時(shí)也用于長(cháng)期保留高管。長(cháng)期激勵的方式一般有如下幾種：

　�。�1）任期獎金

　　任期獎金是一種更長(cháng)期的獎金設置，一般在一定年限后發(fā)放，適用于公司業(yè)績(jì)持續、穩定發(fā)展，主營(yíng)業(yè)務(wù)明確的企業(yè)，不適用于變化較快的中小型私企。設置任期獎金的目的是在更長(cháng)的期限內對經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行業(yè)績(jì)評價(jià)，同時(shí)激勵高管與企業(yè)共同發(fā)展。一般的，有如下幾種方式：？當年計提，任期滿(mǎn)發(fā)放：當年計提的方法與常規獎金類(lèi)似，任期滿(mǎn)時(shí)再根據任期內的平均業(yè)績(jì)水平進(jìn)行考核發(fā)放；？當年計提，滾動(dòng)發(fā)放：即當年計提后，滾入獎金池，用若干年的時(shí)間完成發(fā)放，同時(shí)約定當離職時(shí)發(fā)放方法；？任期滿(mǎn)一次性計提、一次性發(fā)放：任期滿(mǎn)后根據任期內的業(yè)績(jì)一次性計提和發(fā)放；？任期滿(mǎn)一次性計提、延后發(fā)放：任期滿(mǎn)后一次性計提，但需延遲幾年發(fā)放，用于限制經(jīng)營(yíng)者在任期內的短期性政策。

　�。�2）與服務(wù)年限掛鉤的獎金

　　指因為服務(wù)年限而額外支付的獎金，用于保留關(guān)鍵人員。一般的，這種獎金是屬于金手銬性質(zhì)的，所以如果提前離職，則會(huì )減少其獎金收入。常用的形式有：？服務(wù)年限累積滿(mǎn)若干年，一次性發(fā)放的獎金：這種獎金通常金額并不太高，類(lèi)似延期發(fā)放的工齡工資，如果中途離職，則不享受獎金；？每年計提，公司補貼一部分，需服務(wù)年限滿(mǎn)才能獲得的獎金：每年會(huì )從個(gè)人收入中計提一部分，公司按比例補貼一部分，一般的，公司補貼的比例較大，與個(gè)人計提的至少可以達到1：1；在實(shí)際執行中，也可以按照個(gè)人業(yè)績(jì)來(lái)決定年度公司補貼的比例和金額；如果中途離職，則個(gè)人的部分可以返回，但公司補貼的部分往往就不能獲得了；具體形式可以采用企業(yè)年金的形式。

　�。�3）期股與期權

　　指以一定條件為前提的購買(mǎi)公司股權的權利。這種方式更適合上市公司，因為股價(jià)的上升可以帶來(lái)溢價(jià)，為受激勵人提供額外的收益。對非上市公司而言，往往是用服務(wù)期限、個(gè)人業(yè)績(jì)表現作為購買(mǎi)公司股票的前提條件，例如服務(wù)滿(mǎn)5年以上的員工可以購買(mǎi)公司股權。由于對期股和期權的操作方法已經(jīng)比較成熟，相關(guān)論述和案例也比較多，而且不太適用于非上市公司，作者在這里不再贅述。

　�。�4）分紅權或利潤

　　分享計劃是為了使沒(méi)有股權的高管分享公司收益的一種干股，適用于非上市公司或股東不愿意出讓股權的情況。這種方式可以使高管分享公司發(fā)展的收益，能夠起到激勵高管關(guān)注公司收益的目的，同時(shí)不用稀釋公司股權，也不用高管投入大量現金，所以廣泛適用于各種非上市公司。

　　分紅權或利潤分享計劃的設計，一般有兩重限制，首先是公司業(yè)績(jì)達到目標后確定一個(gè)整體計提比例，例如高層團隊分享公司利潤的15%；其次針對高管的業(yè)績(jì)水平作出限制，例如可借鑒期股或期權的授予方式，加上行權的諸多限制。

　　4、福利

　　福利是提高對高管保留能力的激勵手段，一般是指職務(wù)消費，通常用于滿(mǎn)足高管的社會(huì )地位、自豪感等精神激勵需求。對高管支付的福利形式多種多樣，例如住房、車(chē)輛、保險、通訊費用、出差費用、旅游、健康基金、教育基金等等。一般而言，如果為了提高激勵效果，可以設計福利自選包，由高管在基本福利的基礎上自行選擇最具激勵效果的福利項目。

　　同時(shí)，福利也可以借鑒任期獎金的發(fā)放方式，從而形成金手銬，起到保留關(guān)鍵人員的作用。常用的方式如：公司補貼購買(mǎi)住房，當員工服務(wù)滿(mǎn)一定年限，則可以獲得房屋的產(chǎn)權，如果提前離職，則應向公司支付公司墊付的房款或者退回房屋，公司返還個(gè)人購房的現金。

　　三、結束語(yǔ)：

　　高管激勵的困惑雖然對高管的激勵有諸多方法可以選擇，但在實(shí)踐中仍然有諸多困惑不能得到解決，例如：企業(yè)效益的產(chǎn)生多大程度上基于經(jīng)營(yíng)者的努力？企業(yè)的成功是由于集團對分子公司的資源傾斜所造成的，還是由于市場(chǎng)機遇，或是由于行業(yè)壟斷或國家政策扶持？換言之，集團公司如何評判不同分子公司的業(yè)績(jì)？這一問(wèn)題，實(shí)際上是集團化企業(yè)中薪酬設計的平衡問(wèn)題，作者將在下一篇《平衡篇》中與大家一起探討。

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