高管激勵方案的依據

　　對于現代企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)高管（高層管理人員）的工作績(jì)效，是決定該企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)管理水平和經(jīng)營(yíng)效益的核心因素之一，如何激勵高管,充分發(fā)揮高管潛能，為企業(yè)和股東創(chuàng )造出最大經(jīng)濟價(jià)值，成了董事會(huì )、老板十分關(guān)心的問(wèn)題。下面是小編整理的高管激勵方案的依據，希望對你有幫助。

　　事實(shí)上，激勵跟考核總是聯(lián)系在一起，考核是對高管人員工作的規范、跟蹤和評價(jià)體系；而激勵則與考核不同，激勵側重的是如何提高高管人員的短期和長(cháng)期工作業(yè)績(jì)。

　　一， 加薪、獎金或晉升

　　加薪是比較常見(jiàn)的一種經(jīng)濟激勵措施。加薪激勵把對高管人員的肯定直接表現在重要的穩步增長(cháng)的經(jīng)濟收入—工資當中，非常直觀(guān)實(shí)在，量化了的金錢(qián)可以直接讓高管人員感覺(jué)到自己已經(jīng)實(shí)現了的價(jià)值。獎金從表面上看是一種單獨、額外的獎勵，可變性較大，但其實(shí)質(zhì)仍然是“多給點(diǎn)錢(qián)”，與基本薪酬一起，構成了高管人員的日常性收入。晉升則在提高高管人員物質(zhì)待遇的同時(shí)，加大高管人員的工作責任，金錢(qián)和發(fā)展能力的機遇同來(lái)，產(chǎn)生激勵的主要因素在于高管人員組織、社會(huì )地位和綜合能力的提升，物質(zhì)、金錢(qián)激勵作用不是晉升激勵的重點(diǎn)。

　　二， 創(chuàng )造新平臺

　　對于高管人員來(lái)說(shuō)，除了常規物質(zhì)薪酬謝激勵之外，也許更需要的是一個(gè)完全屬于自己的、可以獨立演臺大戲的平臺，在這個(gè)平臺上，自己可以參與商業(yè)劇本策劃和導演，親自擔綱主角，而不僅僅是企業(yè)中的一個(gè)執行經(jīng)理人。由于高管職位在一個(gè)公司總是有限的，因而導致許多優(yōu)秀的高管人員長(cháng)期晉升無(wú)望，在這樣的情況下，能否給予他一個(gè)相對獨立的板塊，讓其參與決策并親自督導執行，是企業(yè)是否能激發(fā)其工作積極性和創(chuàng )造性，滿(mǎn)足其發(fā)展欲望的關(guān)鍵因素。沒(méi)有新的平臺給他，高管人員就會(huì )受到壓抑，時(shí)間長(cháng)了，心生厭倦，最終造成優(yōu)秀高管人才流失。

　　三， 企業(yè)利潤或股權分享計劃

　　企業(yè)承包制度也好，期間完成利潤提成計劃也好，部門(mén)獨立核算也好，企業(yè)送高管人員股票期權（未兌現前）也好，企業(yè)送給你干股也好，其內在實(shí)質(zhì)都是老板讓高管人員分享利潤，即分享一部分勞動(dòng)成果。利潤分享在一定時(shí)期內不失為一種好的企業(yè)高管激勵方法，但對于有創(chuàng )業(yè)才能、完全能夠自己操盤(pán)的優(yōu)秀高管人員來(lái)說(shuō)，并非能夠真正滿(mǎn)意。因此，為了激勵這些企業(yè)將才與帥才，就產(chǎn)生了企業(yè)高級管理層持股計劃。就是讓優(yōu)秀的高管人員就地由打工仔轉化成企業(yè)老板之一，可以根據實(shí)力和對企業(yè)貢獻大小，握有企業(yè)的股份。這樣，高管人員不僅可以享受正常的較高的薪酬和獎金，而且還可以根據股份大小分享利潤，不僅可以按股份享受利潤，而且還可以與企業(yè)真正長(cháng)期共同成長(cháng)，即通過(guò)努力工作，讓自己的財產(chǎn)與自己工作的企業(yè)同時(shí)增值，從而能較好地實(shí)現了高管人員的職業(yè)人生價(jià)值。

　　以上三大類(lèi)激勵措施，在企業(yè)不同階段，針對不同需要的高管人員，都能發(fā)揮良好的激勵作用，但不同的激勵方式因不同企業(yè)發(fā)展階段和不同需求的個(gè)體的作用有差異。企業(yè)草創(chuàng )時(shí)期，人人都在干事業(yè)，要求的是發(fā)展空間，對于晉升、新平臺比較看重；到了企業(yè)成熟了，許多高管人員才能發(fā)揮也差不多了，人人開(kāi)始考慮利益問(wèn)題，單一激勵因素不夠了，綜合激勵制度才能切實(shí)可行。對于高級經(jīng)理、助理總經(jīng)理一級的人來(lái)說(shuō)，加薪、獎金、晉升、新平臺、利潤分享、股份，均具有吸引力；對于總經(jīng)理、副總經(jīng)理而言，則利潤分享、持股計劃、新平臺可能更具有激勵價(jià)值。同是一個(gè)總經(jīng)理，年輕點(diǎn)的可能更看重新平臺，而年紀大點(diǎn)的可能更看重利潤和股份。

　　事實(shí)是：制定一個(gè)企業(yè)高管激勵制度并不太難，難的是制定出一個(gè)十分貼切、人人比較滿(mǎn)意、務(wù)實(shí)、高效的高管激勵制度。這是因為企業(yè)高管的激勵，除了必須與具體的可量化的業(yè)務(wù)考核體系相配合之外，還與許多不太好量化的、不可控的、人文的因素有關(guān)。那么，企業(yè)老板，尤其是董事會(huì )，如何才能制定出一個(gè)高效又務(wù)實(shí)的高管激勵制度呢？杜拉克咨詢(xún)通過(guò)廣泛研究發(fā)現，制定一個(gè)好的高管激勵體系，除了考慮到考核體系設計時(shí)的種種經(jīng)濟性要素之外，必須充分考慮和權衡以下七大基本要素，這七大要素中，又分為四大業(yè)務(wù)要素和三大管理要素。

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