企業(yè)內控建設工作方案模板

　　內部控制是形成一系列具有控制職能的方法、措施、程序，并予以規范化和系統化，使之成為一個(gè)嚴密的、較為完整的體系。下面是兩篇關(guān)于企業(yè)內控建設工作方案模板，希望對你有所幫助!

　　企業(yè)內控建設工作方案模板(一)

　　為積極穩妥地推進(jìn)建立以源頭治理和過(guò)程控制為核心的企業(yè)內控體系，健全和完善對全資、控股、參股公司的管理控制體系，全面提升集團公司管理水平，強化集團公司在國際化建設過(guò)程中防范風(fēng)險的能力，促進(jìn)集團公司戰略發(fā)展目標的實(shí)現，特制定本方案。

　　一、集團公司內部控制體系建設的基本情況

　　集團公司非常重視內部控制制度的建設，這些制度的有效執行對提高集團公司管理水平和各階段發(fā)展目標的實(shí)現起到了積極的促進(jìn)作用。但是，從我們對股份公司、****公司等單位內控體系建設調研的情況，以及國務(wù)院國資委對中央企業(yè)開(kāi)展內控體系建設的總體要求看，目前的各項管理制度還沒(méi)有真正融為一體，成為一套系統化的體系。由此導致了職能部門(mén)之間管理界面不清晰、管理責任不到位;下級單位對上級多頭匯報、多頭請示;同級業(yè)務(wù)單位之間業(yè)務(wù)交叉，工作標準參差不齊。這些問(wèn)題和矛盾的存在，制約著(zhù)集團公司整體科學(xué)管理水平的進(jìn)一步提高，與集團公司的戰略發(fā)展目標也不相適應，需要我們對現有的各項管理制度進(jìn)行梳理并系統化，以形成一套科學(xué)、完整的制度化體系。

　　二、內部控制體系建設的必要性

　　內部控制是由企業(yè)決策層、管理層和其他人員實(shí)施的，為實(shí)現企業(yè)戰略發(fā)展目標提供合理保證的過(guò)程。建立健全和不斷完善內部控制體系是國內外企業(yè)長(cháng)期管理實(shí)踐經(jīng)驗的結晶，有助于約束和規范企業(yè)管理行為的基本準則，有效規避風(fēng)險。

　　(一)實(shí)施內控體系建設是實(shí)現集團公司整體協(xié)調發(fā)展目標的需要。

　　“十一五”期間，集團公司將以保障國家油氣安全供應為己任，突出實(shí)施資源、市場(chǎng)和國際化戰略，率先建成一流的社會(huì )主義現代化和具有較強國際競爭力的跨國企業(yè)集團。隨著(zhù)集團公司的發(fā)展，尤其是實(shí)施國際化經(jīng)營(yíng)戰略，客觀(guān)上需要集團公司理順內部管理流程，針對關(guān)鍵的風(fēng)險控制點(diǎn)，采取積極穩妥可行的措施，建立起一套科學(xué)、有效的內部控制體系，增強抵御內外部風(fēng)險的能力，為實(shí)現集團公司的整體協(xié)調發(fā)展目標創(chuàng )造適合的環(huán)境和氛圍。

　　(二)實(shí)施內控體系建設是集團公司提升科學(xué)管理水平的需要。

　　內部控制是企業(yè)科學(xué)管理的重要內容，是實(shí)現企業(yè)目標的重要依托。建立并認真執行一套設計科學(xué)、簡(jiǎn)潔適用、運行有效的內控體系，將有助于企業(yè)及時(shí)發(fā)現和掌握經(jīng)營(yíng)管理中的突出風(fēng)險，有助于企業(yè)強化內部管理控制措施，有助于用規范和制度約束管理行為，有助于企業(yè)整合優(yōu)化內部資源配置，提高資源的使用效率和效果。通過(guò)對內控體系的長(cháng)期有效執行和不斷完善，將使集團公司各個(gè)層面的各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)處于受控狀態(tài)，全面提升集團公司的科學(xué)管理水平。

　　(三)實(shí)施內控體系建設是集團公司履行出資人職責的需要。

　　建立現代企業(yè)制度，完善法人治理結構是實(shí)現集團公司發(fā)展目標的重要組織保障。這就要求必須推行內控體系建設，規范出資人與經(jīng)理人之間的代理關(guān)系和授權管理，明確各自的職責和權限，強化信息獲取、傳遞和溝通，促使被投資企業(yè)實(shí)現信息的透明化和信息披露的完整、充分、必要，使集團公司能夠從管理上、制度上形成一套規避風(fēng)險的運行機制，及時(shí)獲取充分有效的信息用于分析和化解面臨的各種風(fēng)險，實(shí)施有力監督，增強有效防范風(fēng)險的能力，防止出現內部人控制或降低內部人控制的程度，以維護集團公司作為出資人的權益。

　　(四)實(shí)施內控體系建設是集團公司實(shí)施依法治企的需要。

　　二、當前企業(yè)內部控制制度設計的誤區

　　近年來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)將內部控制制度作為企業(yè)管理的主要手段，內部控制制度的建設受到了廣大企業(yè)的高度重視，我國企業(yè)在內部控制制度的設計領(lǐng)域開(kāi)展了卓有成效的實(shí)踐，取得了長(cháng)足的進(jìn)步。但是由于經(jīng)驗不足、內部控制制度設計人員素質(zhì)不高等原因，在現階段，我國企業(yè)的內部控制制度設計從總體上看質(zhì)量不高，對內部控制各要素的設計不系統、不科學(xué)，企業(yè)的內部控制制度設計仍存在著(zhù)諸多誤區，主要表現在以下幾個(gè)方面：第一，企業(yè)在進(jìn)行內部控制制度設計時(shí)忽略了實(shí)施成本問(wèn)題，雖然制定出了嚴謹的內部控制制度，但是實(shí)行該制度所花費的成本超過(guò)了因此而產(chǎn)生的經(jīng)濟效益，缺乏可操作性，得不償失。第二，企業(yè)在進(jìn)行內部控制制度設計時(shí)過(guò)于注重制度的文字編寫(xiě)，忽略了制度的執行和其作用的發(fā)揮，使制度流于形式，有的企業(yè)甚至將制定內部控制制度作為應付相關(guān)部門(mén)檢查、審計的手段，沒(méi)有真正意識到企業(yè)內部控制制度的重要性。第三，企業(yè)在進(jìn)行內部控制制度設計時(shí)對內部控制監督機制設計的重視程度不夠，導致對企業(yè)內部控制的監督薄弱，難以確保制度的執行和其有效性。由于監督的失效容易出現“內部人控制”的現象，將影響全體企業(yè)員工的控制意識和行為，嚴重的甚至導致內部控制的失敗。第四，對已經(jīng)制定的內部控制制度，很多企業(yè)未能根據企業(yè)的發(fā)展狀況及時(shí)對內部控制制度作出適當的調整，致使內部控制制度不適應企業(yè)的發(fā)展，難以對企業(yè)新的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進(jìn)行有效控制。第五，在內部控制制度的設計中忽略了人的因素，須知無(wú)論如何完善的制度，最終還是需要人去執行，如果內部控制制度未得到員工的認同和理解，那么制度最終會(huì )淪為一紙空文。

　　三、企業(yè)內部控制制度的設計要點(diǎn)

　　企業(yè)內部控制制度設計的優(yōu)劣將直接影響內部控制制度執行的有效性，因此，在進(jìn)行企業(yè)內部控制制度的設計過(guò)程當中，應該避免走入設計誤區，并抓住設計要點(diǎn)進(jìn)行制度設計，以確保企業(yè)內部控制制度的科學(xué)合理。

　　1.控制目標設計

　　企業(yè)內部控制制度首先需要有明確的控制目標�？刂颇繕耸枪芾斫�(jīng)濟活動(dòng)的基本要求、實(shí)施內部控制的最終目的，同時(shí)也是評價(jià)內部控制的最高標準。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，設置企業(yè)內部控制目標解決了企業(yè)為什么要進(jìn)行控制的問(wèn)題，為內部控制指明了努力的方向。在企業(yè)內部控制制度的設計中，企業(yè)內部控制目標的定位應該與企業(yè)的發(fā)展戰略相結合，應該把握控制目標的動(dòng)態(tài)性、層次性和全面性的特征進(jìn)行設計。眾所周知，處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，由于發(fā)展戰略各異，其內部控制的側重點(diǎn)有所不同，因此，企業(yè)內部控制目標具有動(dòng)態(tài)性，進(jìn)行內部控制目標設計應該隨企業(yè)的發(fā)展而變化，實(shí)行跟蹤控制;還應該針對企業(yè)的不同治理結構層次、內容對企業(yè)內部控制目標進(jìn)行分解，滿(mǎn)足內部控制目標的層次性要求，做到目標明確、分而治之。同時(shí)，還要在制度上體現對內部控制多個(gè)目標間的協(xié)調，使整體控制效果達到最佳狀態(tài)。

　　2.控制流程設計

　　控制流程是依次貫穿于某項業(yè)務(wù)活動(dòng)始終的基本控制步驟及相應環(huán)節，控制流程往往是與業(yè)務(wù)流程相吻合的。在企業(yè)內部控制制度設計中，控制流程的設計應該是與企業(yè)控制目標相適應的�？刂屏鞒痰脑O計思路和方法很多，如按會(huì )計科目設計、按經(jīng)濟業(yè)務(wù)類(lèi)型設計、按經(jīng)營(yíng)單位或管理部門(mén)設計，等等。但是，無(wú)論使用哪種(或多種)設計思路，都需要根據企業(yè)的實(shí)際情況，結合企業(yè)所制定的內部控制目標進(jìn)行權衡比對，從而選擇最適合的設計思路和方法。為了確保制度設計的科學(xué)合理，在進(jìn)行流程設計之前應該對企業(yè)現有經(jīng)濟業(yè)務(wù)進(jìn)行分類(lèi)、整合和提煉，避免重復設計流程(如控制手段、控制過(guò)程相同的不同經(jīng)濟事項被重復進(jìn)行設計)。另外，在進(jìn)行控制流程設計時(shí)不可避免會(huì )出現交叉或重復的內容，此時(shí)需要對這些內容進(jìn)行適當調整，否則將影響其客觀(guān)性。

　　3.控制點(diǎn)設計

　　控制流程是由控制點(diǎn)組成的，控制點(diǎn)又分為關(guān)鍵控制點(diǎn)和一般控制點(diǎn)兩種類(lèi)型，對不同的控制點(diǎn)需要采用不同的控制方法進(jìn)行管理。關(guān)鍵控制點(diǎn)與一般控制點(diǎn)在一定的條件下是可以相互轉化的。企業(yè)制定內部控制措施的關(guān)鍵在于抓住關(guān)鍵控制點(diǎn)，企業(yè)管理者只有將注意力集中于業(yè)務(wù)處理過(guò)程當中發(fā)揮作用大、影響范圍廣、對保證整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的控制目標至關(guān)重要的關(guān)鍵控制點(diǎn)上，才能確保內部控制的效率和效果。因此，控制點(diǎn)的設計非常重要，其中關(guān)鍵控制點(diǎn)的選擇更是重中之重。內部控制關(guān)鍵控制點(diǎn)應該以選擇關(guān)鍵的成本項目、業(yè)務(wù)活動(dòng)、業(yè)務(wù)環(huán)節、重要要素及重要資源為選擇依據，即將影響成本項目費用的主要因素，對企業(yè)競爭力、盈利能力有重大影響的活動(dòng)、要素和資源及容易發(fā)生且可能造成重大損失的環(huán)節設定為內部控制關(guān)鍵控制點(diǎn)。值得注意的是，不同的經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動(dòng)其關(guān)鍵控制點(diǎn)是不同的，某環(huán)節在某項業(yè)務(wù)中屬于內部控制關(guān)鍵控制點(diǎn)并不意味著(zhù)它永遠都是，也許在其他的業(yè)務(wù)活動(dòng)中，該環(huán)節僅是一般控制點(diǎn)。因此，在進(jìn)行內部控制制度設計中，必須根據管理或內部控制目標的具體要求、業(yè)務(wù)活動(dòng)的類(lèi)型及特點(diǎn)等來(lái)選擇和確定企業(yè)內部控制的關(guān)鍵控制點(diǎn)。

　　4.控制權限設計

　　內部控制權限的設計是企業(yè)建立內部控制制度的精髓之一，控制權限是否設置合理，直接決定了內部控制制度的客觀(guān)性和有效性。內部控制要求企業(yè)必須建立合理的授權機制，對內部控制的控制權限進(jìn)行合理配置。筆者認為，對內部控制權限進(jìn)行設計要遵循重要性原則、責任明確原則，既要滿(mǎn)足控制目標的需要，又要兼顧工作效率。明確內部控制的控制權限應從授權階段就開(kāi)始進(jìn)行控制。管理層在進(jìn)行授權時(shí)，應該統籌考慮授權的范圍、層次與責任，將所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都納入授權范圍，把經(jīng)濟活動(dòng)的重要性列為權限劃分的重要依據，防止出現權力重疊或責任真空的現象，做到權責明晰，為各中間管理層和全體員工以所授權限開(kāi)展工作提供依據。管理者通過(guò)合理授權以保證經(jīng)營(yíng)決策得以有效運行、管理制度有效貫徹，實(shí)現權力制衡。在設計中實(shí)現相互牽制也非常重要，若同一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)由一個(gè)人(或一個(gè)部門(mén))包辦，則難以實(shí)現管理控制的目標，必須要有相互牽制、相互制約和相互監督，進(jìn)行控制權限設計同樣需要考慮這方面的問(wèn)題。

　　5.控制監督設計

　　內部控制監督是經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)對內部控制的管理監督及內審監察部門(mén)對內部控制的再監督活動(dòng)的總稱(chēng)，是隨著(zhù)時(shí)間的推移而評估制度執行質(zhì)量的過(guò)程。在我國，很多企業(yè)并非沒(méi)有建立內部控制制度，困擾企業(yè)的主要問(wèn)題是所建立的內部控制制度的執行效果不佳，某些參與制定內部控制制度的負責人內部控制意識薄弱，致使內部控制制度形同虛設或出現“對上不對下”的尷尬局面。造成這種不良現象出現的主要原因就是企業(yè)忽視了對內部控制監督的設計，監督機制不完善。因此，要確保企業(yè)所建立的內部控制制度被切實(shí)執行并獲得良好的執行效果，就必須對內部控制過(guò)程施以恰當的監督，內部控制監督設計的重要性可見(jiàn)一斑。在進(jìn)行內部控制設計時(shí)，應該關(guān)注監督評審程序的合理性、對內部控制缺陷的報告和對政策程序的調整。要將內部控制監督工作列為企業(yè)日常工作之一，將內部審計列為重點(diǎn)監督手段，使內部審計充分發(fā)揮監督企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、提供完善內部控制制度和糾錯的建議的作用。同時(shí)，暢通監督信息反饋渠道可以使管理層或其他人員在發(fā)現企業(yè)內部控制缺陷時(shí)，能及時(shí)向上反饋或提供建設性建議，使企業(yè)內部控制的缺陷得以及時(shí)、果斷處理。

　　6.控制制度體例設計

　　企業(yè)內部控制制度體例是內部控制制度的基礎和骨架，除非遇到特殊情況或特殊需要，一般來(lái)說(shuō)，內部控制制度的體例是不需要作重大調整的。倘若內部控制制度的體例設計不合理，企業(yè)對體例作出重大調整時(shí)，將會(huì )耗費大量的人力、物力。另外，頻繁地調整內部控制制度的體例也不利于制度的執行，同時(shí)也削弱了制度的權威性。因此，內部控制制度體例的設計至關(guān)重要，在設計時(shí)，不但要考慮一般的設計問(wèn)題，還要考慮到所設計的制度體例能夠適應今后修改完善的要求，預留一定的修訂、完善空間。例如，對內部控制制度條目的排序可以用1.1、1.2、2.1等排序，能夠較好地解決對業(yè)務(wù)流程、控制步驟和控制點(diǎn)進(jìn)行增補、修改或刪除的需要。而在文字編排方面，諸如基本原則、要求、一般規定等應該在制度大綱中描述，而不宜放在具體的業(yè)務(wù)流程當中�？偟膩�(lái)說(shuō)，就是內部控制制度的體例設計要確保制度整體結構在一定時(shí)期內保持穩定，同時(shí)可以適應修訂和完善的需求。

　　四、結語(yǔ)

　　總之，建立健全企業(yè)的內部控制制度是企業(yè)增強市場(chǎng)競爭力、迎接經(jīng)濟全球化挑戰的必然選擇。應該看到，我國的企業(yè)內部控制尚不成熟，對內部控制制度的設計仍存在缺陷，這就要求我們必須在實(shí)踐中繼續完善內部控制制度的`設計。企業(yè)內部控制制度的設計是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，制度設計人員要在具體執行、正確評價(jià)等實(shí)踐過(guò)程當中不斷完善內部控制制度，才能真正確保企業(yè)控制目標的實(shí)現。

　　企業(yè)內控建設工作方案模板(二)

　　按照國務(wù)院國資委《關(guān)于加快構建中央企業(yè)內部控制體系有關(guān)事項的通知》(國資發(fā)評價(jià)〔XXXX〕68號)要求，根據財政部、證監會(huì )、審計署、銀監會(huì )、保監會(huì )《企業(yè)內部控制基本規范》(財會(huì )〔2008〕7號)及其配套指引和國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》(國資發(fā)改革〔2006〕108號)有關(guān)規定，集團公司將全面啟動(dòng)內部控制體系建設工作。結合集團公司實(shí)際情況，制定本方案。

　　一、 指導思想

　　集團公司內部控制體系建設的指導思想是：以風(fēng)險管理為導向，以?xún)炔靠刂茷楹诵�，以開(kāi)展管理提升活動(dòng)為契機，健全管理制度，夯實(shí)管理基礎，固化業(yè)務(wù)流程，全面落實(shí)《企業(yè)內部控制基本規范》及其配套指引、《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》的要求,促進(jìn)提升管理能力，提高經(jīng)營(yíng)效率，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，把集團公司建設成為管理規范、運行高效、風(fēng)險受控的現代企業(yè)集團。

　　二、 總體目標

　　內部控制體系建設與實(shí)施的總體目標是: 保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規，保護企業(yè)資產(chǎn)安全、完整，保證企業(yè)財務(wù)報告及相關(guān)信息真實(shí)完整，有效提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和效果，滿(mǎn)足監管機構、資本市場(chǎng)以及企業(yè)管理提升要求，促進(jìn)實(shí)現集團公司“做強做優(yōu)，世界一流”發(fā)展戰略目標。

　　三、 基本原則

　　1、風(fēng)控結合，符合規范。以風(fēng)險管理為導向，以?xún)炔靠刂平ㄔO為核心，實(shí)施集團公司“以風(fēng)險管理為導向的內部控制體系建設”，同時(shí)符合財政部《企業(yè)內部控制基本規范》和國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》要求。

　　2、統籌規劃、統一標準。統籌規劃全集團的內部控制體系建設實(shí)施方案，明確體系的建設范圍、實(shí)施內容、工作步驟、時(shí)間安排和技術(shù)方法，并對已開(kāi)展內部控制和全面風(fēng)險管理體系建設與實(shí)施的企業(yè)進(jìn)行分析評估，確保全集團內部控制體系標準一致。

　　3、全面啟動(dòng)，分類(lèi)實(shí)施。集團所屬單位全面啟動(dòng)內部控制體系建設工作，確保在XXXX年底前正式運行。葛洲壩集團股份有限公司要按照集團公司內部控制體系建設實(shí)施方案加快建設進(jìn)度，確保在XXXX年建立起規范的內部控制體系。

　　4、部門(mén)協(xié)同，上下結合。集團公司各部門(mén)要積極參與內部控制體系建設，做好本部門(mén)主管業(yè)務(wù)的內部控制建設，并配合開(kāi)展好跨部門(mén)業(yè)務(wù)的內控工作。集團公司所屬單位要以業(yè)務(wù)活動(dòng)為單元細化內部控制體系建設職責，接受上級業(yè)務(wù)主管部門(mén)的指導和監督。

　　5、把握關(guān)鍵，突出重點(diǎn)。在全面推進(jìn)的基礎上，重點(diǎn)抓好資金、投資、采購、基建、在建工程管理、產(chǎn)權管理、人力資源管理、質(zhì)量安全管理等對集團運營(yíng)影響較大、風(fēng)險較高的重點(diǎn)領(lǐng)域和境外業(yè)務(wù)、金融等特殊業(yè)務(wù)的風(fēng)險評估和內部控制建設工作。

　　6、注重實(shí)效，狠抓落實(shí)。集團公司體系建設要緊密結合企業(yè)實(shí)際情況，堅持“七項落實(shí)”，即：風(fēng)險評估和流程控制措施要落實(shí)到公司治理中去、落實(shí)到戰略規劃中去、落實(shí)到規章制度中去、落實(shí)到崗位職責中去、落實(shí)到績(jì)效考核中去、落實(shí)到信息系統中去、落實(shí)到企業(yè)文化中去。