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商行人力資源管理現狀及對策_調研報告
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隨著(zhù)世界經(jīng)濟、金融全球化進(jìn)程的不斷推進(jìn),我國已完全步入市場(chǎng)經(jīng)濟國際化時(shí)代。面對外資銀行以其高薪、出國培訓機會(huì )、良好的職業(yè)發(fā)展等競爭優(yōu)勢來(lái)與國有銀行進(jìn)行人才爭奪,我國商業(yè)銀行只有建立一套比外資銀行更先進(jìn)、更科學(xué)的人力資源管理制度,優(yōu)化合理配置資源,開(kāi)發(fā)員工的潛力,采用全球經(jīng)營(yíng)的思維和理念來(lái)解決人力資源管理問(wèn)題,才能獲得動(dòng)態(tài)核心競爭力,實(shí)現良性的可持續發(fā)展。
一、商業(yè)銀行人力資源管理的現狀和問(wèn)題
1、人才結構不盡合理
商業(yè)銀行的人才結構不盡合理,復合型人才不足較為突出。目前我國商業(yè)銀行的員工總量過(guò)大,但人才結構卻不合理。一是管理人員比重過(guò)大,業(yè)務(wù)人員卻日益緊缺;缺乏骨干專(zhuān)業(yè)人才、復合型人才,不能適應銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。二是銀行的高素質(zhì)人才大都集中在一級分行以上層次,基層機構的員工素質(zhì)則普遍不高,這種不合理的員工結構降低了銀行內部信息傳遞的質(zhì)量和效率,加大了新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和推廣的難度。三是大部分員工的知識陳舊,業(yè)務(wù)能力不強,僅熟悉傳統的存、貸款和結算等業(yè)務(wù)。缺乏既懂銀行業(yè)務(wù)又懂營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù),還懂證券業(yè)務(wù)、信托業(yè)務(wù)、保險業(yè)務(wù)等的復合型人才和專(zhuān)業(yè)人才。
2、缺乏合理有效的激勵約束機制
首先是缺乏激勵機制,突出表現在以下3個(gè)方面:一是物質(zhì)激勵力度較小內容單一,且忽視員工的精神需求。商業(yè)銀行主要采用工資、獎金的物質(zhì)激勵方法,手段單一,缺乏其他激勵手段的綜合配套使用,缺乏優(yōu)秀企業(yè)文化、員工職業(yè)生涯管理等方面的有效激勵。二是工資薪酬體系不能正確反映員工對組織的貢獻,對內缺乏公平性與激勵性,對外缺乏競爭性。三是考核晉升機制方面流于形式。員工考核評價(jià)不能為人才的合理晉升、正確提拔提供必要的依據。
3、員工的教育培訓機制尚待健全
員工教育培訓的計劃缺乏步驟性、層次性和預見(jiàn)性,且投入不足。我國商業(yè)銀行的年人均培訓費在500元~600元左右,而在中國境內的外資銀行,員工年人均培訓費用都超過(guò)萬(wàn)元。目前,國內商業(yè)銀行給員工提供的培訓內容大多較注重專(zhuān)業(yè)技能,而忽略了對員工素質(zhì)和潛能的開(kāi)發(fā)培訓,特別是中高層次的培訓和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的繼續教育跟不上發(fā)展的要求。每年投入與產(chǎn)出比不高,低層次重復培訓仍然擠占了本來(lái)就十分微薄的培訓經(jīng)費;培訓評估反饋系統不完善,考核標準弱化,缺乏培訓激勵機制等;培訓與使用也有脫節現象,員工受訓后無(wú)用武之地。
4、缺乏有效的績(jì)效考核機制
一是績(jì)效考評缺乏科學(xué)合理的依據。各商業(yè)銀行普遍尚未建立健全工作分析制度,對不同類(lèi)別、不同職級崗位的工作職責、工作任務(wù)、工作要求等工作描述與工作規范未作明確的界定,使績(jì)效考評缺乏科學(xué)的依據。同時(shí),績(jì)效考核部門(mén)往往與績(jì)效實(shí)施部門(mén)相互脫節,管人的不管事,管事的不管人,這樣便使績(jì)效考核的準確性打了折扣,也使績(jì)效考核失去了其提高員工工作效率等方面的作用。二是考核角度單一。目前,我國一些商業(yè)銀行對員工的考評標準使用統一的“德、能、勤、績(jì)”這一類(lèi)抽象、模糊的指標,難以量化和具體評價(jià),使績(jì)效考評缺乏可衡量性與可操作性。三是績(jì)效考評多流于形式。各級國有商業(yè)銀行的績(jì)效考評既缺乏公開(kāi)的交流與反饋,又未將考評結果與職務(wù)晉升、工資分配、培訓與開(kāi)發(fā)、崗位輪換等結合起來(lái),考核難以起到“獎優(yōu)罰劣”的激勵作用。
二、金融全球化下現代商業(yè)銀行人力資源管理的對策
1、引入市場(chǎng)機制并加強員工的選拔和配置
一是改革銀行經(jīng)營(yíng)管理者的選拔機制,引進(jìn)市場(chǎng)配置機制,把組織選拔和市場(chǎng)配置兩種方法相結合運用;取消銀行經(jīng)營(yíng)者行政級別,實(shí)現銀行家職業(yè)的市場(chǎng)化。
二是通過(guò)科學(xué)的職位分析和評估,優(yōu)化職位設置,對職位進(jìn)行分析,明確各職位的內部等級結構,形成新的職位體系,徹底改變因人設崗和人浮于事的現象。在內部調整職位時(shí),按照職位等級選拔人員,凡等級晉升必須經(jīng)過(guò)嚴格的考核和測評,擇優(yōu)錄用,大力推行領(lǐng)導崗位競聘制和重點(diǎn)崗位競爭上崗制,改論資排輩為以能力及業(yè)績(jì)論高低,在用人上形成公平競爭基礎。
三是商業(yè)銀行應結合銀行再造,突出主導業(yè)務(wù)、盈利業(yè)務(wù)的戰略配置員工,形成“客戶(hù)中心型”的人力資源配置新格局。大力提高資產(chǎn)類(lèi)員工在業(yè)務(wù)人員中的比例,精簡(jiǎn)效益低下的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn),壓縮現有龐大的柜員隊伍,全面推行客戶(hù)經(jīng)理制度,不斷充實(shí)擴大銀行外勤隊伍。調整人力資源結構,積極穩妥而又有效地實(shí)施裁減和分流富余人員。
四是有組織、有計劃地從海外引進(jìn)熟悉國際慣例、國際金融與法律的高層次金融專(zhuān)才,尤其是在國外設立分支機構、開(kāi)辦跨國經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所需求的優(yōu)秀人才。
2、健全激勵機制以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng )造性
一是堅持市場(chǎng)化的報酬原則。按照效率優(yōu)先、兼顧公平的原則,使收入分配和職位要求、崗位技能相結合,對管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、輔助人員實(shí)行差別收入,逐步探索實(shí)現優(yōu)效優(yōu)酬、特崗特酬,逐步發(fā)揮收入分配的激勵約束功能,推進(jìn)人才價(jià)格市場(chǎng)機制的形成。破除行政級別的工資制度,把職工的工資分為固定工資和績(jì)效工資,固定工資按崗位確定,績(jì)效工資與經(jīng)濟效益掛鉤。實(shí)行客戶(hù)經(jīng)理等級酬薪制度,按能力、貢獻對客戶(hù)經(jīng)理劃分不同等級,不同級別予以不同等級,調動(dòng)客戶(hù)經(jīng)理拓展市場(chǎng)客戶(hù)的積極性。
二是多渠道解決員工晉升問(wèn)題。首先,在全行推行行員等級制,把全行員工分成若干等,每等設若干級,員工按其職務(wù)、職稱(chēng)條件套入相應等級,以后新招員工納入相應等級。第二,每年根據員工考核結果決定其晉級與否,不同的等級有不同的薪酬。管理職務(wù)應通過(guò)勞動(dòng)力市場(chǎng)公開(kāi)招聘、競聘上崗。
三是加強專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)評審、考試、聘任管理,通過(guò)經(jīng);脑u聘管理,充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)的激勵作用。第四,對主要業(yè)務(wù)部門(mén)或崗位推行客戶(hù)經(jīng)理
職務(wù)、交易員職務(wù)等等多種業(yè)務(wù)職務(wù),充分調動(dòng)廣大專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的工作積極性和工作熱情。
四是完善福利制度改革。盡快實(shí)施福利貨幣化,節約成本費用,變暗補為明補,建立商業(yè)銀行內部補充養老保障、補充醫療保障、住房津貼,并以建立個(gè)人賬戶(hù)的形式計發(fā),以鼓勵員工長(cháng)期服務(wù)。另外,在條件成熟時(shí),考慮根據員工的個(gè)性化需求,逐步推行菜單式的選擇性福利,讓員工在規定的標準內選擇自己喜歡的福利組合,充分發(fā)揮福利的激勵作用。
3、加快專(zhuān)業(yè)人力資源的培訓
金融的全球化使銀行業(yè)對人力資源提出了更高的要求。只有通過(guò)持續的人力資源開(kāi)發(fā)與培訓才能實(shí)現人力資源增值,保持持久的競爭力。國外銀行都很重視員工培訓。美國大通曼哈頓銀行的總裁說(shuō):“企業(yè)的實(shí)力一定要讓人才隊伍超前于事業(yè)發(fā)展,才能更快地適應國際金融市場(chǎng)并得以發(fā)展!眴T工培訓成功與否,直接決定了人力資源的管理效果。商業(yè)銀行將與外資銀行展開(kāi)激烈的人才競爭,主要是復合型人才和專(zhuān)業(yè)人才的爭奪。因而培訓的首要工作就是從長(cháng)遠規劃,培養新型的信貸業(yè)務(wù)以及國際結算等人才,滿(mǎn)足業(yè)務(wù)同步發(fā)展的需要。培訓的重點(diǎn)應由單一的業(yè)務(wù)技能培訓轉換為業(yè)務(wù)技能與素質(zhì)教育并重,提高員工服務(wù)質(zhì)量和水平,構建銀行的企業(yè)文化。采取多樣培訓方式,不斷提高現有員工的工作適應能力,形成良好的工作氛圍,建立優(yōu)秀的組織文化。
4、實(shí)行有效的績(jì)效考核
在職位等級體制的基礎上,以崗位責任和任務(wù)目標為核心研究制定規范合理、調整靈活、適合不同層次、不同性質(zhì)工作崗位的員工考核指標體系。規范和完善考核工作管理辦法,全面、客觀(guān)、公正地考核評價(jià)各級員工的德才表現、崗位職責履行情況和工作實(shí)績(jì),為實(shí)施有效的激勵約束機制提供準確的依據。在績(jì)效管理模式選擇上,要吸納經(jīng)濟增加值考評模式(eva)、平衡計分卡(bsc 、關(guān)鍵績(jì)效指標(kpi)、目標管理(mbo)和3><60度評估等先進(jìn)的績(jì)效管理思想和管理手段,建立以平衡計分卡覆蓋關(guān)鍵績(jì)效指標的績(jì)效管理框架,以經(jīng)濟增加值為績(jì)效考評的核心指標,以目標管理模式為組織保證,對難以量化的工作任務(wù)輔以360度評估的績(jì)效管理體系。員工績(jì)效的考核結果,要與其績(jì)效獎金掛鉤,同時(shí)與員工個(gè)人潛力的開(kāi)發(fā)結合起來(lái),根據不同員工的個(gè)人情況,可實(shí)施職位調整、加強培訓、監督改進(jìn)、強制退出等考核結果運用措施。通過(guò)這些多樣化的考核結果運用,促使員工改進(jìn)工作方法,提高工作質(zhì)量與效率,提高個(gè)人能力與素質(zhì),同時(shí)實(shí)現個(gè)人職業(yè)發(fā)展與銀行整體績(jì)效進(jìn)步。
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