員工激勵方案（精選20篇）
為保證事情或工作高起點(diǎn)、高質(zhì)量、高水平開(kāi)展，常常需要預先制定方案，方案是書(shū)面計劃，具有內容條理清楚、步驟清晰的特點(diǎn)。優(yōu)秀的方案都具備一些什么特點(diǎn)呢？下面是小編精心整理的員工激勵方案，歡迎大家分享。
員工激勵方案 1
針對本公司目前員工流動(dòng)量大，員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩等問(wèn)題。特制定本激勵方案。本方案本著(zhù)精神激勵為主，適度配合物質(zhì)激勵的原則 。
一、目標激勵
由人事及生產(chǎn)廠(chǎng)長(cháng)共同確定各崗位的崗位職責，明確告知員工應從事的工作以及由生產(chǎn)廠(chǎng)長(cháng)與員工一起結合員工目前的工作效率制每月生產(chǎn)目標（注：應是一個(gè)可以達到的目標）對于達到目標的員工給予口頭表?yè)P及言語(yǔ)鼓勵。對與達不到目標的員工應適度安慰并給予幫助，比方說(shuō)培訓等，幫助員工達到工作目標。
效果分析：
1、屬員工自我激勵，完成目標的員工會(huì )增加自豪感從而增加工作熱情。
2、完不成目標的員工在被安慰的情況下會(huì )更加努力工作。
二、參與激勵
對于某些不涉及公司原則的問(wèn)題決定時(shí)（如購買(mǎi)飲水機放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類(lèi)的.問(wèn)題）以及制定生產(chǎn)方面某些規定時(shí)，可挑選1～2名員工參與討論，聽(tīng)取員工意見(jiàn)。
效果分析：
1、員工感覺(jué)自己受公司重視可增強工作積極性。
2、便于了解第一線(xiàn)員工的思想。
3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現公平及人本思想。
三、評選優(yōu)秀員工
公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據員工工作績(jì)效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出2～3名表現良好的員工，發(fā)給溥澤皮工藝飾品優(yōu)秀員工獎狀及給予一定的物質(zhì)獎勵。（以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以工資的形式發(fā)放）但要注意評選的公平性，否則會(huì )起反效果。
效果分析：
1、榮譽(yù)激勵及物質(zhì)激勵結合的方式可提升員工積極性。
2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。
3、被評上優(yōu)秀員工的人穩定性會(huì )增強。
四、員工生日問(wèn)候
每位員工生日時(shí)，由公司總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，表達對員工的祝福。（一定要總經(jīng)理親自簽發(fā)，否則效果不明顯）
效果分析：
1、員工感覺(jué)受公司重視。
2、總經(jīng)理鼓勵會(huì )增強員工工作熱情。
五、工資激勵
對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿(mǎn)半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿(mǎn)一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類(lèi)推工齡工資200元封頂。
效果分析：工齡工資便于員工長(cháng)期在公司工作，以及以及防止培訓出來(lái)的熟練工跳槽。
六、企業(yè)文化激勵
制定人本的企業(yè)文化。通過(guò)培訓的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會(huì )為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機會(huì )。把公司的目標和員工的目標相結合。
效果分析：不同與其他還沒(méi)有企業(yè)文化激勵的企業(yè)，會(huì )是一種比較特別的方式。
七、績(jì)效激勵
目前還無(wú)法執行，待績(jì)效考核體系建立以后再予以執行。
八、負激勵
對于連續兩個(gè)月達不到公司最低計件標準的員工，結合其平時(shí)工作表現（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉崗或辭退處理。
效果分析：
1、反向激勵使員工知道不努力就要被淘汰。
2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。
3、可結合目標激勵一起執行。
員工激勵方案 2
一、幾個(gè)概念：
1、期權VS限制性股權VS利益分成
�。�1）期權，是在條件滿(mǎn)足時(shí)，員工在將來(lái)以事先確定的價(jià)格購買(mǎi)公司股權的權利。
限制性股權，是指有權利限制的股權。
相同點(diǎn)：從最終結果看，它們都和股權掛鉤，都是對員工的中長(cháng)期激勵；從過(guò)程看，都可以設定權利限制，比如分期成熟，離職回購等。
不同點(diǎn)：激勵對象真正取得股權（即行使股東權利）的時(shí)間節點(diǎn)不一樣。
對于限制性股權，激勵對象取得的時(shí)間前置，一開(kāi)始即取得股權，一取得股權即以股東身份開(kāi)始參與公司的決策管理與分紅，激勵對象的參與感和心理安全感都會(huì )比較高，主要適用于合伙人團隊。
對于期權，激勵對象取得股權的時(shí)間后置。只有在達到約定條件，比如達到服務(wù)期限或業(yè)績(jì)指標，且激勵對象長(cháng)期看好公司前景掏錢(qián)行權后，才開(kāi)始取得股權，參與公司的決策管理與分紅。在期權變?yōu)楣蓹嘀�，激勵對象的參與感和心理安全感較低。
股權激勵，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細胞激活的過(guò)程，給創(chuàng )始人松綁、把責任義務(wù)下沉的過(guò)程。
�。�2）利益分享：主要有股票增值權、虛擬股票，或直接的工資獎金。利益分享主要是一事一結，短期激勵。
2、最容易出現的問(wèn)題：
�。�1)股權激勵的初心？
“我在這里還要糾正一個(gè)大家普遍的常識性錯誤，就是授予股權不是說(shuō)你把股權給出去就完事兒了，重點(diǎn)是通過(guò)授予股權的過(guò)程，結合公司機制，賦予員工管理企業(yè)的權利和責任�！边@是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股權激勵時(shí)的心得分享。
員工股權激勵的初衷就是要激勵員工，因此創(chuàng )業(yè)公司在進(jìn)行員工股權激勵方案設計時(shí)首先要圍繞著(zhù)激勵員工的這個(gè)初衷來(lái)展開(kāi)。
股權激勵文件，會(huì )涉及對激勵對象各方面的權利限制，包括股權分期成熟，離職時(shí)股權回購等安排。這些制度安排，都有其商業(yè)合理性，也是對公司與長(cháng)期參與創(chuàng )業(yè)團隊的利益保護。
公司管理團隊和創(chuàng )始人在進(jìn)行員工股權激勵方案設計時(shí)最容易出現的一個(gè)問(wèn)題是：在整個(gè)執行過(guò)程中容易一直站在公司的立場(chǎng)來(lái)保護公司和創(chuàng )業(yè)團隊的利益，舍本逐末，忽視了對員工激勵的初衷。
�。�2）溝通不暢？
公司進(jìn)行股權激勵時(shí)，公司員工一直處于弱勢地位：
從參與主體來(lái)看，這款產(chǎn)品用戶(hù)的一方為公司，一方為員工；
從身份地位來(lái)看，員工與公司有身份依附關(guān)系，處于弱談判地位；
從激勵過(guò)程來(lái)看，員工基本不參與游戲規則的制定，參與感弱。法律文件本身專(zhuān)業(yè)性強，晦澀難懂，境外架構下的交易文件，還全是英文文件。
最容易出現的問(wèn)題是：?jiǎn)T工在簽署的期權協(xié)議中，會(huì )對在公司服務(wù)時(shí)間有嚴格的限制，員工不明白、不理解這些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性與商業(yè)邏輯，員工很可能會(huì )把股權激勵看成賣(mài)身契。另外如果公司是按照百分比分配股權，對于拿到百分之零點(diǎn)幾個(gè)點(diǎn)期權的員工來(lái)說(shuō)，會(huì )覺(jué)得公司太摳門(mén)，我的股票為什么會(huì )這么少？為什么要簽這么繁瑣的文件，不信任我們嗎？
如果溝通不到位，員工的激勵體驗會(huì )極差。股權激勵的初心又決定了，員工必須真的被激勵。
�。�3）如何溝通？
講清員工期權的邏輯：
員工期權的邏輯是員工通過(guò)一個(gè)很低的價(jià)格買(mǎi)入公司的'股權，并以長(cháng)期為公司服務(wù)來(lái)讓手里的期權升值。
首先是員工買(mǎi)入期權的價(jià)格低：公司在給員工發(fā)放期權時(shí)，是以公司當時(shí)估值的一個(gè)極低的價(jià)格把股權賣(mài)給員工，員工在買(mǎi)入股權的時(shí)候就已經(jīng)賺錢(qián)了。
另外員工手里期權是未來(lái)收益，需要員工長(cháng)期為公司服務(wù)來(lái)實(shí)現股權的升值。因此期權協(xié)議不是賣(mài)身契，而是給員工一個(gè)分享公司成長(cháng)收益的機會(huì )。
關(guān)于期權員工會(huì )由很多問(wèn)題、內心會(huì )反復去找答案、但又不會(huì )公開(kāi)問(wèn)公司的問(wèn)題：比如如何拿到這些股權，股權什么時(shí)候能夠變現以及如何變現，這些問(wèn)題都需要和員工有一個(gè)充分的溝通。
很多員工也會(huì )問(wèn)為什么自己的期權那么少？
公司要做起來(lái)需要很多人的努力，需要預留足夠多的股權給后續加入的員工。
二、員工股權激勵的步驟
員工期權激勵，會(huì )經(jīng)歷四個(gè)步驟，即授予、成熟、行權、變現。
授予，即公司與員工簽署期權協(xié)議，約定員工取得期權的基本條件。
成熟，是員工達到約定條件，主要是達到服務(wù)期限或工作業(yè)績(jì)指標后，可以選擇掏錢(qián)行權，把期權變成股票。
行權，即員工掏錢(qián)買(mǎi)下期權，完成從期權變成股票的一躍。
變現，即員工取得股票后，通過(guò)在公開(kāi)交易市場(chǎng)出售，或通過(guò)參與分配公司被并購的價(jià)款，或通過(guò)分配公司紅利的方式，參與分享公司成長(cháng)收益。
三、員工股權激勵的進(jìn)入機制：
1、定時(shí)：
有的創(chuàng )業(yè)者，在公司很初創(chuàng )階段，就開(kāi)始大量發(fā)放期權，甚至進(jìn)行全員持股。我們的建議是，對于公司核心的合伙人團隊，碰到合適的人，經(jīng)過(guò)磨合期，就可以開(kāi)始發(fā)放股權。
但是，對于非合伙人層面的員工，過(guò)早發(fā)放股權，一方面，股權激勵成本很高，給單個(gè)員工三五個(gè)點(diǎn)股權，員工都可能沒(méi)感覺(jué)；另一方面，激勵效果很差，甚至會(huì )被認為是畫(huà)大餅，起到負面激勵效果。
因此，公司最好是走到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤達到一定指標）后，發(fā)放期權的效果會(huì )比較好。
發(fā)放期權的節奏：
要控制發(fā)放的節奏與進(jìn)度，為后續進(jìn)入的團隊預留期權發(fā)放空間（比如，按照上市前發(fā)4批計算）；全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊，再解決第二梯隊，最后普惠制解決第三梯隊，形成示范效應。這樣既可以達到激勵效果，又控制好激勵成本；期權激勵是中長(cháng)期激勵，激勵對象的選擇，最好先戀愛(ài)，再結婚，與公司經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨合期。
2、定人
股權激勵的參與方，有合伙人，中高層管理人員（VP，總監等），骨干員工與外部顧問(wèn)。
合伙人主要拿限制性股權，不參與期權分配。但是，如果合伙人的貢獻與他持有的股權非常不匹配，也可以給合伙人增發(fā)一部分期權，來(lái)調整早期進(jìn)行合伙人股權分配不合理的問(wèn)題。
中高層管理人員是拿期權的主要人群。
3、定量
定量一方面是定公司期權池的總量，另一方面是定每個(gè)人或崗位的量。
公司的期權池，10-30%之間較多，15%是個(gè)中間值。期權池的大小需要根據公司情況來(lái)設定。
在確定具體到每個(gè)人的期權時(shí)，首先先考慮給到不同崗位和不同級別人員期權大小，然后再定具體個(gè)人的期權大小。在確定崗位期權量時(shí)可以先按部門(mén)分配，再具體到崗位。
公司總池子確定下來(lái)，再綜合考慮他的職位、貢獻、薪水與公司發(fā)展階段，員工該取得的激勵股權數量基本就確定下來(lái)了。同一個(gè)級別的技術(shù)大拿，在VC進(jìn)來(lái)之前就參與創(chuàng )業(yè)、在VC進(jìn)來(lái)后才加入公司、在C輪甚至IPO前夕加入公司，拿到的期權應該設計成區別對待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權，還是拿低工資+高期權。創(chuàng )始人通常都喜愛(ài)選擇低工資高期權的。
邵亦波分享過(guò)他在所創(chuàng )辦易趣公司期權發(fā)例的標準。比如，對于VP級別的管理人員，如果在天使進(jìn)來(lái)之前參與創(chuàng )業(yè)，發(fā)放2%-5%期權；如果是A輪后進(jìn)來(lái)，1%-2%；如果是C輪或接近IPO時(shí)進(jìn)來(lái)，發(fā)放0.2%-0.5%。對于核心VP（CTO，CFO，CTO等），可以參照前述標準按照2-3倍發(fā)�？偙O級別的人員，參照VP的1/2或1/3發(fā)放。
4、定價(jià)
討論最多的就是員工拿期權是否需要掏錢(qián)？是否免費發(fā)放？
建議是：
�。�1）員工必須掏錢(qián)。掏過(guò)錢(qián)與沒(méi)掏過(guò)錢(qián)，員工對待的心態(tài)會(huì )差別很大；
�。�2）與投資人完全掏錢(qián)買(mǎi)股權不同，員工拿期權的邏輯是，掏一小部分錢(qián)，加上長(cháng)期參與創(chuàng )業(yè)賺股權。因此，員工應當按照公司股權公平市場(chǎng)價(jià)值的折扣價(jià)取得期權。
期權發(fā)放的過(guò)程，是要讓員工意識到，期權本身很值錢(qián)，但他只需要掏一小部分錢(qián)即可獲得。之所以他只掏錢(qián)少，是因為公司對他是有預期的，是基于他會(huì )長(cháng)期參與創(chuàng )業(yè)的，他打個(gè)醬油即跑路，公司把他的期權回購是合情合理，員工也是可接受的。
5、定兌現條件：
定兌現條件是指提前確定授予員工的期權什么時(shí)候成熟，也即員工什么時(shí)候可以行權。
常見(jiàn)的成熟機制是按時(shí)間：4年成熟期，每年兌現25%。
另一種是：滿(mǎn)二年后成熟兌現50%，以后每年兌現25%，四年全部?jì)冬F。
第三種：第一年兌現10%，第二年兌現30%，第三年70%，第四年全部?jì)冬F。
四、激勵期權的退出機制：
在創(chuàng )業(yè)公司實(shí)施員工股權激勵時(shí)，激勵期權的進(jìn)入機制能夠讓激勵方案發(fā)揮效果，而激勵期權的退出機制，即約定員工離職時(shí)已行權的股權是否回購、回購價(jià)格等，避免在員工離職時(shí)免于出現不必要的糾紛。
1、回購期權的范圍：
一個(gè)比較重要的問(wèn)題是：?jiǎn)T工已經(jīng)成熟的期權和已經(jīng)行權的股權要不要回購？和怎么回購？
已經(jīng)行權的期權：
已經(jīng)行權的期權，是員工自己花錢(qián)買(mǎi)的股權，按理說(shuō)不應該回收股權。如果是公司已經(jīng)被并購或已經(jīng)上市，一般情況下不去回購員工已行權的股權。但是對于創(chuàng )業(yè)公司來(lái)說(shuō)，離職的員工持有公司股權，是公司的正式股東，因此建議提前約定在員工離職后公司有權按照一個(gè)約定的價(jià)格對員工持有的股權進(jìn)行回購。
已成熟未行權的期權：
已經(jīng)成熟的期權，是員工通過(guò)為公司服務(wù)過(guò)一段時(shí)間后賺得的，即使員工在決定離職時(shí)沒(méi)有行權，員工具有行權的權利。這個(gè)時(shí)候應該給員工選擇是否行權，如果員工選擇行權，則按照協(xié)議的行權價(jià)格繼續購買(mǎi)公司股票。
未成熟期權：公司全部收回，放入公司期權池。
2、股權回購價(jià)格定價(jià)：
在對員工持有股權進(jìn)行回收定價(jià)時(shí)，一般可以按照公司當時(shí)的凈資產(chǎn)、凈利潤、估值來(lái)確定。
如果按照估值來(lái)算，因為投資人的估值是按照公司未來(lái)一段時(shí)間的價(jià)格，因此公司估值是代表著(zhù)公司未來(lái)一段時(shí)間的價(jià)格，會(huì )對公司估值打個(gè)折扣后，再根據員工持有的股權比例，來(lái)確定價(jià)格。而且如果按照公司的估值來(lái)算的話(huà)，也會(huì )影響公司的現金流。
而如果按照凈資產(chǎn)和凈利潤，應該有相應的溢價(jià)。因為公司回收了員工手里股權未來(lái)的收益權。
未成熟期權定價(jià)：沒(méi)成熟的期權不存在回收問(wèn)題，因為這部分期權仍歸公司所有，員工沒(méi)有達到行權條件，因此公司可以直接放回期權池。但是為了避免員工誤解，降低溝通成本，可以用1塊錢(qián)回收員工所有的未成熟的股權，便于操作。
五、現場(chǎng)問(wèn)答：
1、每一期的行權價(jià)格是否要一樣？
公司在進(jìn)行員工股權激勵時(shí)給員工的價(jià)格一般是按照公司當時(shí)的估值的十幾分之一或幾十分之一的價(jià)格賣(mài)給員工，以此來(lái)激勵員工。這個(gè)價(jià)格一般是提前確定的一個(gè)固定價(jià)格，不隨著(zhù)時(shí)間和公司的估值變化進(jìn)行調整。即如果公司給到員工的期權分四年四期成熟，每一年員工行權的價(jià)格都相同，如果員工的期權成熟但推遲行權，行權時(shí)的價(jià)格也不做變動(dòng)。以此來(lái)更好的激勵員工。
但公司可以根據不同批次進(jìn)入公司的員工設定不同的行權價(jià)格。
2、行權期限：
員工所持期權成熟后，在未離職之前，可以暫緩行權，公司可以給一個(gè)足夠長(cháng)的行權期讓員工自由選擇行權時(shí)間。
當公司離職時(shí)要求員工行使已成熟的期權。
3、員工行權后是否要在工商局將員工變更為股東?
員工的變動(dòng)可能會(huì )非常的頻繁，而且在工商進(jìn)行股東變更的時(shí)候手續會(huì )非常復雜，因此不建議直接將行權的員工直接變更為公司股東。這個(gè)時(shí)候可以操作的形式主要有：由創(chuàng )始人代持和成立一家合伙公司來(lái)代持員工股份。
員工激勵方案 3
就目前而言，企業(yè)的終端銷(xiāo)售隊伍相對很不穩定，業(yè)務(wù)人員跳槽率非常高，這也是影響終端銷(xiāo)售主要原因之一。那么，怎樣建設和管理一支穩定的終端銷(xiāo)售隊伍的關(guān)鍵是什么呢？我們知道經(jīng)過(guò)甄選和培訓的銷(xiāo)售人員不一定能完成銷(xiāo)售任務(wù)，也不一定能穩定地去做業(yè)務(wù)，企業(yè)還必須制定合理的報酬制度及人事管理制度，在此基礎上還要不斷地對銷(xiāo)售人員進(jìn)行鼓勵和溝通，下面我們來(lái)介紹15種激勵員工的好方法！
開(kāi)發(fā)好產(chǎn)品
能提供客戶(hù)合理價(jià)格的可靠產(chǎn)品總是所有因素中最能激勵銷(xiāo)售員的誘因。熱銷(xiāo)的產(chǎn)品總比挑戰性更令人興奮。另一方面，銷(xiāo)售員喜歡挑戰——但不喜歡聽(tīng)客戶(hù)告訴他們，所賣(mài)的產(chǎn)品太差，價(jià)格太高，或交貨從不準時(shí)。他們希望把時(shí)間花在銷(xiāo)售，而不是跟客戶(hù)解釋那些抱怨。
信任
銷(xiāo)售員幫信任他們的經(jīng)理工作時(shí)會(huì )更賣(mài)力。經(jīng)理說(shuō)話(huà)時(shí)是否和善？承諾是否都能兌現？對于表現佳的人，是否都能給予足夠的信賴(lài)，讓他們照自己的方式處理任務(wù)？讓銷(xiāo)售員曉得自己受到信任，那樣他們會(huì )更努力。
同事的壓力
每個(gè)公司中最好的銷(xiāo)售員都是真正的競爭者。他們的收入就是成功的重要指標。同樣重要的是他們的收入和其他銷(xiāo)售員收入的關(guān)系。他們覺(jué)得相對收入是更好的衡量標準。最好的銷(xiāo)售員希望以一切可能的方法競爭。每星期的銷(xiāo)售拜訪(fǎng)次數是否多過(guò)他人？在辦公室墻上張貼一張圖表，列出每個(gè)銷(xiāo)售員所做的拜訪(fǎng)次數。另做些強調內部競爭的活動(dòng)，每月的業(yè)績(jì)表現記錄一定要張貼在明顯的地方。沒(méi)有一個(gè)人會(huì )希望他的名字出現在名單的最下面。舉辦銷(xiāo)售競爭，獎品不必大。用一切可能的辦法激發(fā)優(yōu)秀銷(xiāo)售員之間的自然競爭。
認同
激勵銷(xiāo)售員的最重要的因素之一，就是對他所做的事的認同。把他叫進(jìn)辦公室和他握握手還不夠。（記得同事的壓力）。要讓表現好的人知道，他的努力受到賞識，且要每個(gè)同事都知道。如果公司有內部刊物或網(wǎng)站，可在刊物或網(wǎng)站上提到他的努力，讓表現最好的人在公司會(huì )議時(shí)有機會(huì )發(fā)表感言。銷(xiāo)售員的優(yōu)秀成部需要得到認同。
榮譽(yù)
銷(xiāo)售員必須知道，當他們的責任區域有好事情時(shí)，會(huì )得到公司適當的榮譽(yù)。有些新銷(xiāo)售經(jīng)理很憂(yōu)慮高層主管對他們的表現，有時(shí)會(huì )強調他們自己在談妥客戶(hù)和簽訂訂單時(shí)所扮演的重要角色，不予重視銷(xiāo)售員的`參與，這是個(gè)大錯誤。沒(méi)有比主管偷去他們的功勞更令銷(xiāo)售員喪氣的事情了。
獎勵
即使是個(gè)便宜的匾額，當在簡(jiǎn)報會(huì )議中頒給表現好的銷(xiāo)售員時(shí)，也能激勵士氣。如果匾額沒(méi)有掛在辦公室墻上，那是因為銷(xiāo)售員把它拿回家掛在自己書(shū)房了；給予超級銷(xiāo)售員胸針鼓勵，他們會(huì )驕傲地戴著(zhù)。
競賽
最好的競賽獎勵就是把配偶也包括進(jìn)去，例如兩人的旅游，那樣會(huì )使銷(xiāo)售員在配偶眼中是個(gè)贏(yíng)家。
實(shí)際的目標
業(yè)績(jì)配額達得到嗎？或只是按照管理階層心中希望的比率提高？銷(xiāo)售員對指派的配額有機會(huì )提出意見(jiàn)嗎？如果證明配額太高，管理階層是否愿意調整？如果目標不可能達到，銷(xiāo)售員何必工作得頭破血流呢？
決策責任
一個(gè)有力的激勵誘因就是顯露你的信任，讓銷(xiāo)售員在和潛在客戶(hù)協(xié)商時(shí)有某些余地。如果他們得向管理層爭取降價(jià)，當換得一筆大合約，他們就知道自己的能力和判斷力未獲尊重。當然，要給他們指導原則，但讓他們有機會(huì )做某種決定。
沒(méi)有限制的收入潛力
為什么此項列在這里，而不是在獎金之下，那是因為設定收入的極限是個(gè)特別打擊士氣的因素。銷(xiāo)售員必定覺(jué)得他們賺取的每一分傭金都應收進(jìn)自己口袋里。如果他們知道，若是賺到某個(gè)限度以上，公司就不會(huì )再發(fā)給他們傭金時(shí)，就會(huì )像氣球泄氣一樣沮喪。管理階層等于告訴他們，只要賺這么多就夠了。如果一定要規定收入，就通過(guò)業(yè)績(jì)配額的指定和紅利結構吧。如果傭金和毛利有關(guān)，若是銷(xiāo)售員賺得比經(jīng)理多，或比公司的總裁多時(shí)怎么辦？可能那位銷(xiāo)售員該年替公司做了極大的貢獻。
成就
所有激勵因素的綜合就是成就。它帶來(lái)滿(mǎn)足，知道任務(wù)完成，且做得很好。為了讓屬下有機會(huì )獲得成就，首先讓他們有可及的目標。
晉升
每一個(gè)人都希望有機會(huì )做更好的工作，爭取未來(lái)的機會(huì )。那也就是為什么內部提拔非常重要。讓員工知道，表現最好的人會(huì )因其努力獲得獎勵。
合理與公平的對待
銷(xiāo)售員受到欺負嗎？如果一個(gè)月沒(méi)有達到業(yè)績(jì)標準，是否就要準備走人？他們是否在眾人面前受到羞辱？主管把特別好的區域和個(gè)案留給主管面前的紅人嗎？主管覺(jué)得讓大家有最佳表現的方法就是不斷地威嚇嗎？這是個(gè)差勁的激勵——銷(xiāo)售員被激勵走出公司大門(mén)，找另外的工作。
培訓
讓屬下知道公司幫他們的未來(lái)安排了更好的計劃和最好方法，就是提供定期的訓練課程，以增進(jìn)銷(xiāo)售技巧，產(chǎn)品知識，時(shí)間管理等。
多樣性
年復一年做相同的事情讓人疲乏，尤其若是惟一的改變就是業(yè)績(jì)配額年年增加的話(huà)。試著(zhù)時(shí)常指派新任務(wù)給銷(xiāo)售老手，以免他們沒(méi)勁兒。
員工激勵方案 4
為實(shí)現對企業(yè)高管人員和業(yè)務(wù)骨干的激勵與約束，獎勵和留住企業(yè)需要的核心、優(yōu)秀人才，充分調動(dòng)員工的積極性和創(chuàng )造性，持續推動(dòng)企業(yè)員工為公司創(chuàng )造更大價(jià)值，依法保障公司股東和員工共享公司成長(cháng)收益，經(jīng)xxx有限公司（下稱(chēng)公司）股東會(huì )討論通過(guò)，現發(fā)布本辦法供遵照執行。
一、股權激勵原則
1、對入股前的公司經(jīng)營(yíng)不享受權益，不承擔風(fēng)險；入股后與公司股東的股份融合一起，共享收益，共擔風(fēng)險。
2、激勵股權不得以任何形式轉讓給公司股東和公司員工以外的人，員工解除勞動(dòng)合同以后其所持股權可內部轉讓。
3、股權激勵員工（以下簡(jiǎn)稱(chēng)激勵對象）不參與公司股東會(huì )，不參與公司經(jīng)營(yíng)管理，不享有公司章程規定的股東權力。
4、在工商登記中，并不進(jìn)行注冊資本和股東的變更登記，股權激勵不影響股東結構改變，不影響公司注冊資本改變。
二、股權激勵方案
1、經(jīng)員工認可，公司從現有的收入和業(yè)務(wù)中調劑部分現金以及挑選部分業(yè)務(wù)，合計xxxx萬(wàn)元。該部分業(yè)務(wù)和現金與激勵對象的出資融合一起，從20xx年xx月xx日起共同經(jīng)營(yíng)，共享收益，共擔風(fēng)險。
公司此前的融資款形成的業(yè)務(wù)一并劃轉過(guò)來(lái)，與激勵對象的出資融合一起共同經(jīng)營(yíng)。
2、前款融合一起的資金，由財務(wù)單獨建賬，單獨核算，與未劃轉過(guò)來(lái)的業(yè)務(wù)和資金不發(fā)生法律關(guān)系。未劃轉過(guò)來(lái)的業(yè)務(wù)和資金由公司原有股東承擔收益和風(fēng)險。
3、公司分配給激勵對象的股權暫定為xx萬(wàn)股。經(jīng)公司股東會(huì )討論通過(guò)，可以根據公司發(fā)展情況增加激勵股權。
4、激勵對象在認購激勵股權的同時(shí)，應按照公司規定向公司融資。融資款原則上不低于激勵股權，融資款按照xx%計付月利息。
三、股權激勵對象
首先由公司員工自行申請認購股份，經(jīng)公司股東會(huì )研究后確定可以認購并明確認購數額的員工為激勵對象。股東不屬于激勵對象。
經(jīng)董事會(huì )同意的員工，自行申報認購股份數額。
四、股權激勵條件
1、激勵對象按照xxx元一股，自行出資購買(mǎi)公司股份；
2、激勵對象認購的股權以一萬(wàn)股為起點(diǎn)，最高認購數額不超過(guò)xxx萬(wàn)股；
3、激勵對象與公司解除勞動(dòng)關(guān)系，即喪失激勵條件，不享有股權激勵權利，不承擔激勵股權產(chǎn)生的風(fēng)險。
五、股權激勵標準
1、每位員工可認購股權不超過(guò)五十萬(wàn)股（xxx萬(wàn)股），員工的認購股權數額由股東會(huì )決定；
2、經(jīng)公司股東會(huì )討論通過(guò)，可以根據公司經(jīng)營(yíng)情況增加員工激勵股權的認購數額。
六、激勵股權的`風(fēng)險承擔和收益分配
1、入股后，激勵對象的股份與公司股東的股份融合一起，共享收益，共擔風(fēng)險。
2、激勵對象對入股前的公司經(jīng)營(yíng)、公司資產(chǎn)、公司負債不享受權益，不承擔風(fēng)險。
七、激勵股權的收益分配
公司所有出資（含股東的出資和激勵對象的出資）所產(chǎn)生的收益，每年度結算一次。每年的利潤在扣除公司經(jīng)營(yíng)管理成本、5%的法定公積金、xx%的呆壞賬準備金之后按照出資比例（包含股東的出資以及激勵對象的出資）進(jìn)行分配。
八、激勵股權轉讓、退出
1、激勵對象出現辭職、辭退或因其他原因導致勞動(dòng)合同終止時(shí)，其所持激勵股權只能轉讓給公司內部員工或股東，在同等條件下，員工比股東享有優(yōu)先受讓權。轉讓方與受讓方自行結算股權受讓費用。員工受讓他人的股權后，其所持激勵股權總額不能超過(guò)100萬(wàn)股。
2、激勵對象勞動(dòng)合同終止后將其股權轉讓給公司股東，受讓激勵股權的股東的表決權仍按照公司章程辦理。
3、公司股東和員工均不愿意受讓勞動(dòng)合同終止后的激勵股權，激勵對象有權請求公司按照實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行結算，公司應在勞動(dòng)合同解除后一個(gè)月內與激勵對象完成結算。結算按照本辦法確定的原則進(jìn)行。結算后公司分兩次平均退還出資，第一次為結算后的第xx天，第二次為結算后的第xx天。期間不計息。
九、股權激勵的規范化
在條件成熟的時(shí)候，公司股東會(huì )可考慮激勵股權實(shí)行股權代理或委托制，由激勵對象委托他人代為持股，進(jìn)入工商登記，真實(shí)行使股東權益。具體期限和實(shí)施細則由股東會(huì )決定。
十、實(shí)施日期和試行期限
本辦法自20xx年xx月xx日起試行；
本辦法試行期限暫定一年。期滿(mǎn)后由股東會(huì )討論決定是否延續。
十一、解釋權
本辦法的修改權、解釋權歸公司股東會(huì )。
員工激勵方案 5
工資待遇是美容院老板向員工支付勞動(dòng)報酬、為之帶來(lái)物質(zhì)利益的具體方式。事實(shí)說(shuō)明，從正面對員工的工作態(tài)度與投入程度進(jìn)行獎勵的工資發(fā)放形式，是美容院老板對員工實(shí)施有效管理的方法之一，美發(fā)店發(fā)廊員工獎金制度提升業(yè)績(jì)。
一、固定工資制（傳統式）
最簡(jiǎn)單的一種工資支付方式。容易導致員工出現消極思想，失去競爭能力。使用固定工資制有兩種情況：一是對店內所有美容師一視同仁，工資待遇全部相同。二是根據美容師技能的高低進(jìn)行工資支付，但確定后則基本不變。對于現今的美容行業(yè)，這兩種方法都已經(jīng)行不通了。但美容院老板可以針對個(gè)別特殊情況具體使用：例如實(shí)習員工、學(xué)徒或清潔工的工資發(fā)放等。
二、可變工資制
工資的變化，并不是憑老板的主觀(guān)意愿隨意改變的，其程度和方向必須以美容師的工作業(yè)績(jì)、考評成效與投入程度為依據，并且不脫離美容院的實(shí)際工資情況。美容院老板必須清楚，獎金只是工具而不是目的，只有合理運用獎金制度才能真正有效地提高員工的工作積極性，否則將得不償失。目前較為常見(jiàn)的有以下幾種：
方式一：固定工資+業(yè)績(jì)提成
計算方法：200元～1200元/月+技術(shù)業(yè)績(jì)×（15～20%）+銷(xiāo)售業(yè)績(jì)×（5～10%）
這種方式普遍為大型美容院所采用，可以根據人員編制和技術(shù)差異調整固定工資的發(fā)放，提成獎金基本上保持不變。使用這種工資發(fā)放的優(yōu)點(diǎn)是：
1、最大程度滿(mǎn)足員工安全感，人員流動(dòng)比率減小，對員工的激勵、環(huán)境的完善有積極影響。
2、多勞多得的`工資發(fā)放形式，能夠不斷提升員工的個(gè)人創(chuàng )造能力。
3、穩定氛圍，便于管理，有利于美容院樹(shù)立良好的專(zhuān)業(yè)形象。
4、員工與美容院的聯(lián)系比較緊密。
5、有了固定工資部分，美院院給予支付的提成比率又相對穩定，美容師業(yè)績(jì)越高，對美容院的發(fā)展越有利。
但也存在一些弊端：從某種程度上說(shuō)，不適合小型美容院使用；即就是大型美容院，假設管理不當，也容易出現從業(yè)人員業(yè)績(jì)較差或工作不努力的情況。這樣一來(lái)，美容院所支付的固定工資就白白浪費了。這種方式特別適合于剛剛開(kāi)業(yè)的美容院采用。
方式二：完全提成
計算方法：技術(shù)業(yè)績(jì) ×（20 ～ 30%）+ 銷(xiāo)售業(yè)績(jì) ×（8 ～12%）。
這種工資發(fā)放方式普遍為小型美容院所采用，可以減少美容院支付大量固定工資的短期風(fēng)險，也容易讓那些能力較強、技術(shù)過(guò)硬的美容師接受。這種方式的好處有：
1、不需擔心美容院業(yè)績(jì)較差或美容師工作不努力，因為沒(méi)有了固定工資做保障，沒(méi)有人能夠高枕無(wú)憂(yōu)，每個(gè)人都會(huì )努力干活。
2、在這種方式下聘用新的美容師成本很低，只要試用期一過(guò)，美容師就得靠自己的付出得到收入。
弊端：這種方式雖然能保障經(jīng)營(yíng)者減少風(fēng)險壓力，然而對吸引和培養優(yōu)秀員工難度較大，只能保證美容院求生存，不能謀發(fā)展。
方式三：固定工資 + 定額提成
計算方法：
1、達標5000元 800 + 余額×10% + 銷(xiāo)售提成
2、達標5000元 400 + 技術(shù)業(yè)績(jì)×20% + 銷(xiāo)售提成
這種工資待遇發(fā)放是現今美容院用得較多的一種方式，也是經(jīng)營(yíng)者尋求美容師心理平衡和企業(yè)自我平衡的一種方法。也就是說(shuō)，只要美容師完成了美容院設立的業(yè)績(jì)目標，就可以拿到固定工資。關(guān)于提成的發(fā)放則有兩種方法：一是對完成業(yè)績(jì)目標的余額進(jìn)行提成；二是將整個(gè)業(yè)績(jì)額用于提成。
這類(lèi)工資發(fā)放方式看起來(lái)似乎不錯，其實(shí)只不過(guò)是美容院使用的一種技巧罷了，在實(shí)際運用中效果并不十分理想，起不到用可變工資激勵美容師努力工作的作用。因為在這種方式里，美容院最優(yōu)秀的美容師和最差的美容師之間工資的差異性不大，有時(shí)不但起不到獎勵作用，反而會(huì )導致美容師認為美容院不想承擔風(fēng)險壓力，不重視人才，從而對美容院失去信心。
總之，在美容院經(jīng)營(yíng)管理中，不存在最好的工資支付形式，只存在最適合自己企業(yè)的工資支付形式。因此，老板在確定自己美容院工資制度的時(shí)候，一定要綜合考慮各方面因素，比如：對本店美容師最具激勵性的因素是什么？自己美容院所能提供的工資待遇水平是什么？競爭對手美容院采用的是那種工資發(fā)放方式？美容師付出的每一分努力是否都能夠得到回報？然后結合自己美容院的具體情況，因人而異，因時(shí)而異，才能真正制定出適合自己企業(yè)的工資制度。
員工激勵方案 6
第一、定期團隊溝通。
目的是讓員工了解和清楚團隊在一個(gè)時(shí)期的銷(xiāo)售情況、重要交易、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、重大事項等，尤其是那些具有振奮人心的合同、業(yè)績(jì)、人物、事件等，通過(guò)定期的團隊溝通，在很大程度上鼓勵和刺激員工，激發(fā)大家的榮譽(yù)感和歸屬感，提升大家的士氣。溝通頻率可以根據各團隊具體情況而定。
第二、定期上下級溝通。
上下級溝通須把握并非“獨角戲”，而是“交際舞”的原則，要求主管一方面能夠循循善誘，讓員工打開(kāi)心扉，暢談工作中、思想上的問(wèn)題與建議；另一方面，能開(kāi)誠布公，暢所欲言。不僅可以幫助解決工作中存在和潛在的問(wèn)題，更能激發(fā)吊嗓工的工作熱情，對形成和諧團隊起到推動(dòng)作用。
第三、安排挑戰性工作。
沒(méi)有人喜歡平庸，尤其是年輕、干勁足的員工，富有挑戰性的工作所帶來(lái)的成功和滿(mǎn)足感甚至會(huì )大于經(jīng)濟物質(zhì)獎勵的激勵作用。因此，適當授權，讓員工有機會(huì )參與更復雜、難度更大的工作，不僅是對員工的培養和鍛煉，而且還有利于提高員工滿(mǎn)意度。
第四、制度“導師”制度。
對于新員工來(lái)說(shuō)，熟悉企業(yè)各項制度、掌握有效的工作方法、對企業(yè)文化的認同程度主要取決于老員工對新員工的接納程度。采取“導師”制度，由一名老員工帶一名新員工，不僅可以幫助新員工快速熟悉崗位職責和技能要求，而且對老員工也起到良好的激勵作用。從心理學(xué)角度來(lái)分析，選擇老員工做“導師”既是企業(yè)對老員工的重視和尊敬，也使老員工在心理上產(chǎn)生一種滿(mǎn)足感和榮譽(yù)感。
第五、適當地給員工放權。
企業(yè)目標管理是自上而下進(jìn)行的，優(yōu)點(diǎn)是可以獎企業(yè)目標層層分解，落實(shí)到部門(mén)和崗位，缺點(diǎn)是缺乏靈活性。目標相對比較固定，若因外界環(huán)境的變化導致目標不可行或無(wú)法完成，易引起考核者與被考核者之間的矛盾。所以為了解決這類(lèi)矛盾因素，管理者就要充分授權，給予員工更大的權利和自主空間，可以讓員工制定彈性的.工作計劃，自己來(lái)安排完成目標的時(shí)間和方式，也可以在一定程度內進(jìn)行目標調整，從而充分調動(dòng)員工的積極性，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng )造性。
第六、建立興趣小組。
企業(yè)可以組建各種興趣小組或者俱樂(lè )部，并定期或不定期舉行一些活動(dòng)。也可以考慮與客戶(hù)一同舉辦，這樣不僅可以很好的增加各部門(mén)之間員工交流，提高組織的和諧度和凝聚力。而且可以增進(jìn)員工之間的交流與合作，改善與客戶(hù)關(guān)系。有利于增進(jìn)溝通，提高員工滿(mǎn)意度，培養團隊精神，塑造團隊文化。
第七、提供便利設施和服務(wù)。
為方便員工工作和生活，企業(yè)可以辦一些福利性的機構和設施，也可以根據企業(yè)情況，量力而行，或者與外部機構合作，例如：便利店、班車(chē)、飲水間、休息室、心理咨詢(xún)等，既可以使企業(yè)不要分散自己在主營(yíng)業(yè)務(wù)上的資源和精力，而且還有利于提高員工的工作滿(mǎn)意度和對企業(yè)的歸屬感。
積極向上的工作環(huán)境，需要自強自立的員工。行為科學(xué)認為，激勵可以激發(fā)人的動(dòng)機，使其內心渴求成功，產(chǎn)生推動(dòng)人朝著(zhù)期望目標不斷努力的內在動(dòng)力，不過(guò)在實(shí)施激勵之前，企業(yè)應該清楚，激勵應該想達到什么目標。
目標明確以后，企業(yè)就可以：
1.為員工提供一份挑戰性的工作。按部就班的工作最能消磨斗志，公司想要員工有振奮表現，必須是工作富于挑戰。
接下來(lái)便是：
2.確保員工得到相應的工具，以便把工作做到最好。擁有本行業(yè)最先進(jìn)的工具，員工便會(huì )自豪地夸耀自己的工作，這夸耀中就蘊藏著(zhù)巨大的激勵作用。
在項目、任務(wù)的實(shí)施的整個(gè)過(guò)場(chǎng)中，企業(yè)應當：
3.為員工出色完成工作提供信息。這些信息包括公司的整體目標及任務(wù)，需要專(zhuān)門(mén)部門(mén)完成的工作及員工個(gè)人必須看重解決具體問(wèn)題。
做實(shí)際工作的員工是這項工作的專(zhuān)家，所以，企業(yè)必須：
4.聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，邀請他們參與制訂與其工作相關(guān)的決策，并與之坦誠交流。如果把這種坦誠交流和雙方信息共享變成經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不可缺少的一部分，激勵作用就更明顯了。因為公司應當：
5.建立便于各方面交流的問(wèn)題、訴說(shuō)關(guān)心的事，或者獲得問(wèn)題答復。有人做過(guò)一項調查，讓1500名員工身處不同工作環(huán)境，以求找出有效的激勵因素。研究表明，最有效的因素之一就是：
6.當員工完成工作時(shí)，當面表示祝賀。這種祝賀要來(lái)得及時(shí)，也要說(shuō)得具體。
如果不能親自表示祝賀，經(jīng)理應該：
7.寫(xiě)張便條，贊揚員工的良好表現。書(shū)面形式的祝賀能使員工看得見(jiàn)經(jīng)理的賞識，那份“美滋滋的感受”更會(huì )持久一些。
公司的表彰能加速激發(fā)員工渴求成功的欲望，經(jīng)理應該：
8.當眾表?yè)P員工。這就等于告訴他，他的業(yè)績(jì)值得所有人關(guān)注和贊許。
如今，許多公司視團隊協(xié)作為生命，因此，表彰時(shí)不要忘了團隊成員，應當：
9.開(kāi)會(huì )慶祝，鼓舞士氣。慶祝會(huì )不必太隆重，只要及時(shí)讓團隊知道他們的工作相當出色就行了。
經(jīng)理要：
10.經(jīng)常與手下員工保持聯(lián)系。學(xué)者格拉曼認為：跟你閑聊，我投入的是最寶貴的資產(chǎn)：時(shí)間，這表明我很關(guān)心你的工作。
此外，公司文化的影響也不容易忽視，公司要是缺少積極向上的工作環(huán)境，不防把一下措施融合起來(lái)，善加利用。首先是：
11.了解員工的實(shí)際困難與個(gè)人需求，設法滿(mǎn)足。這會(huì )大大調動(dòng)員工的積極性。
如今，人們越來(lái)越多地談到按工作表現管理員工，但真正做到：
12.以業(yè)績(jì)?yōu)闃藴侍岚螁T工仍然可稱(chēng)得上一項變革。憑資歷提拔的司太多，這種方法不但不能鼓勵員工爭創(chuàng )佳績(jì)，反而會(huì )養成他們坐等觀(guān)望的態(tài)度。
談到工作業(yè)績(jì)，公司應該：
13.制訂一整套內部提拔員工的標準。員工的事業(yè)上有很多想做并能夠做的事，公司到底給他們提供了多少機會(huì )實(shí)現這些目標？最終員工會(huì )根據公司提供的這些機會(huì )來(lái)衡量公司對他們的投入。
許多人認為，工作既是謀生的手段，也是與人交往的機會(huì )，公司如果：
14.洋溢社區般的氣息。就說(shuō)明公司已盡心竭力要建立一種人人欲為之效力的組織結構。背后捅刀子，窩里斗、士氣低落會(huì )使最有成功欲的人也變得死氣沉沉。
當今許多文學(xué)作品貶低金錢(qián)的意義，但金錢(qián)的激勵作用還是不可忽視的。要想使金錢(qián)發(fā)揮最大作用。
15.員工的薪水必須具有競爭性。記要依員工的實(shí)際貢獻來(lái)確定其報酬。
上面這些方法其實(shí)并沒(méi)有什么創(chuàng )新，所謂激勵員工，說(shuō)白了就是尊重員工，這也是當今已近精疲力竭、麻木不仁的員工所需要的。
員工激勵方案 7
最近看了《非金錢(qián)激勵員工的108種手段》，感覺(jué)很好，很受益，要想帶好一個(gè)團隊，首先要自己具備領(lǐng)導才能及專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，學(xué)習與提高是必不可少的�，F把其中的精華摘錄一些，與大家分享。
一、榜樣激勵
為員工樹(shù)立一根行為標桿
在任何一個(gè)組織里，管理者都是下屬的鏡子�？梢哉f(shuō)，只要看一看這個(gè)組織的管理者是如何對待工作的，就可以了解整個(gè)組織成員的工作態(tài)度�！氨聿徽�，不可求直影�！币寙T工充滿(mǎn)激情地去工作，管理者就先要做出一個(gè)樣子來(lái)。
1、領(lǐng)導是員工們的模仿對象
2、激勵別人之前，先要激勵自己
3、要讓下屬高效，自己不能低效
4、塑造起自己精明強干的形象
5、做到一馬當先、身先士卒
6、用自己的熱情引燃員工的熱情
7、你們干不了的，讓我來(lái)
8、把手“弄臟”，可以激勵每一個(gè)員工
9、在員工當中樹(shù)立起榜樣人物
二、目標激勵
激發(fā)員工不斷前進(jìn)的欲望
人的行為都是由動(dòng)機引起的，并且都是指向一定的目標的。這種動(dòng)機是行為的一種誘因，是行動(dòng)的內驅力，對人的活動(dòng)起著(zhù)強烈的激勵作用。管理者通過(guò)設置適當的目標，可以有效誘發(fā)、導向和激勵員工的行為，調動(dòng)員工的積極性。
1、讓員工對企業(yè)前途充滿(mǎn)信心
2、用共同目標引領(lǐng)全體員工
3、把握“跳一跳，夠得著(zhù)”的原則
4、制定目標時(shí)要做到具體而清晰
5、要規劃出目標的實(shí)施步驟
6、平衡長(cháng)期目標和短期任務(wù)
7、從個(gè)人目標上升到共同目標
8、讓下屬參與目標的制定工作
9、避免“目標置換”現象的發(fā)生
三、授權激勵
重任在肩的人更有積極性
有效授權是一項重要的管理技巧。不管多能千的領(lǐng)導，也不可能把工作全部承攬過(guò)來(lái)，這樣做只能使管理效率降低，下屬成長(cháng)過(guò)慢。通過(guò)授權，管理者可以提升自己及下屬的工作能力，更可以極大地激發(fā)起下屬的積極性和主人翁精神。
1、不要成為公司里的“管家婆”
2、權力握在手中只是一件死物
3、用“地位感”調動(dòng)員工的積極性
4、“重要任務(wù)”更能激發(fā)起工作熱情
5、準備充分是有效授權的前提
6、在授權的對象上要精挑細選
7、看準授權時(shí)機，選擇授權方法
8、確保權與責的平衡與對等
9、有效授權與合理控制相結合
四、尊重激勵
給人尊嚴遠勝過(guò)給人金錢(qián)
尊重是一種最人性化、最有效的激勵手段之一。以尊重、重視自己的員工的方式來(lái)激勵他們，其效果遠比物質(zhì)上的激勵要來(lái)得更持久、更有效�？梢哉f(shuō)，尊重是激勵員工的法寶，其成本之低，成效之卓，是其他激勵手段都難以企及的。
1、尊重是有效的零成本激勵
2、懂得尊重可得“圣賢歸”
3、對有真本事的大賢更要尊崇
4、責難下屬時(shí)要懂得留點(diǎn)面子
5、尊重每個(gè)人，即使他地位卑微
6、不妨用請求的語(yǔ)氣下命令
7、越是地位高，越是不能狂傲自大
8、不要叱責，也不要質(zhì)問(wèn)
8、不要總是端著(zhù)一副官架子
9、尊重個(gè)性即是保護創(chuàng )造性
10、尊重下屬的個(gè)人愛(ài)好和興趣
五、溝通激勵
下屬的干勁是“談”出來(lái)的
管理者與下屬保持良好的關(guān)系，對于調動(dòng)下屬的熱情，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)積極工作有著(zhù)特別的作用。而建立這種良好的上下級關(guān)系的前提，也是最重要的一點(diǎn)，就是有效的溝通�？梢哉f(shuō)，溝通之于管理者，就像水之于游魚(yú)，大氣之于飛鳥(niǎo)。
1、溝通是激勵員工熱情的法寶
2、溝通帶來(lái)理解，理解帶來(lái)合作
3、建立完善的內部溝通機制
4、消除溝通障礙，確保信息共享
5、善于尋找溝通的“切入點(diǎn)”
6、與員工順暢溝通的七個(gè)步驟
7、與下屬談話(huà)要注意先“暖身”
8、溝通的重點(diǎn)不是說(shuō)，而是聽(tīng)
9、正確對待并妥善處理抱怨
10、引導部屬之間展開(kāi)充分溝通
六、信任激勵
誘導他人意志行為的良方
領(lǐng)導與員工之間應該要肝膽相照。你在哪個(gè)方面信任他，實(shí)際上也就是在哪個(gè)方面為他勾畫(huà)了其意志行為的方向和軌跡。因而，信任也就成為了激勵誘導他人意志行為的一種重要途徑。而管理不就是要激勵誘導他人的意志行為嗎？
1、信任是啟動(dòng)積極性的引擎
2、用人不疑是馭人的基本方法
3、對業(yè)務(wù)骨干更要充分信賴(lài)
4、信任年輕人，開(kāi)辟新天地
5、切斷自己懷疑下屬的后路
6、向下屬表達信任的 14 種方法
7、用人不疑也可以做點(diǎn)表面文章
8、既要信任，也要激起其自信
七、寬容激勵
胸懷寬廣會(huì )讓人甘心效力
寬容是一種管理藝術(shù)，也是激勵員工的.一種有效方式。管理者的寬容品質(zhì)不僅能使員工感到親切、溫暖和友好，獲得安全感，更能化為啟動(dòng)員工積極性的鑰匙，激勵員工自省、自律、自強，讓他們在感動(dòng)之中甘心情愿地為企業(yè)效力。
1、寬宏大量是做領(lǐng)導的前提
2、寬容是一種重要的激勵方式
3、原諒別人就是在為自己鋪路
4、給犯錯誤的下屬一個(gè)改正的機會(huì )
5、得理而饒人更易征服下屬
6、對下屬的冒犯不妨裝裝“糊涂”
7、善待“異己”可迅速“收攏”人心
8、容許失敗就等于鼓勵創(chuàng )新
9、要能容人之短、用人所長(cháng)
10、敢于容人之長(cháng)更顯得自己高明
八、贊美激勵
效果奇特的零成本激勵法
人都有做個(gè)“重要”人物的欲望，都渴望得到別人的贊美和肯定。贊美是一種非常有效而且不可思議的推動(dòng)力量，它能賦予人一種積極向上的力量，能夠極大地激發(fā)人對事物的熱情。用贊美的方式激勵員工，管理者所能得到的將會(huì )遠遠地大于付出。
1、 最讓人心動(dòng)的激勵是贊美
2、“高帽子”即使不真也照樣塑造人
3、用欣賞的眼光尋找下屬的閃光點(diǎn)
4、懂得感恩才能在小事上發(fā)現美
5、擺脫偏見(jiàn)，使稱(chēng)贊公平公正
6、贊美到點(diǎn)上才會(huì )有良好的效果
7、當眾贊美下屬時(shí)要注意方式
8、對新老員工的贊美要有區別
九、情感激勵
讓下屬在感動(dòng)中奮力打拼
一個(gè)領(lǐng)導能否成功，不在于有沒(méi)有人為你打拼，而在于有沒(méi)有人心甘情愿地為你打拼。須知，讓人生死相許的不是金錢(qián)和地位，而是一個(gè)情字。一個(gè)關(guān)切的舉動(dòng)、幾句動(dòng)情的話(huà)語(yǔ)、幾滴傷心的眼淚，比高官厚祿的作用還要大上千百倍。
1、感情如柔水，卻能無(wú)堅不摧
2、征服了“心”就能控制住“身”
3、你要“夠意思”，別人才能“夠意思”
4、“知遇之恩”也是可以制造的
5、替下屬撐腰，他就會(huì )更加忠心
6、不可放過(guò)雪中送炭的機會(huì )
7、樂(lè )于主動(dòng)提攜“看好”的下屬
8、付出一點(diǎn)感情，注意一些小事
9、將關(guān)愛(ài)之情帶到下屬的家中
十、競爭激勵
增強組織活力的無(wú)形按鈕
人都有爭強好勝的心理。在企業(yè)內部建立良性的競爭機制，是一種積極的、健康的、向上的引導和激勵。管理者擺一個(gè)擂臺，讓下屬分別上臺較量，能充分調動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng )造性和爭先創(chuàng )優(yōu)意識，全面地提高組織活力。
1、競爭能快速高效地激發(fā)士氣
2、不妨偶爾在工作中打個(gè)賭
3、讓員工永遠處于競爭狀態(tài)
4、建立競爭機制的 3 個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)
5、活力與創(chuàng )造力是淘汰出來(lái)的
6、用“魚(yú)占魚(yú)式”人物制造危機感
7、用“危機”激活團隊的潛力
8、引導良性競爭，避免惡性競爭
十一、文化激勵
用企業(yè)文化熏陶出好員工
企業(yè)文化是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。它對企業(yè)發(fā)展的目標、行為有導向功能，能有效地提高企業(yè)生產(chǎn)效率，對企業(yè)的個(gè)體也有強大的凝聚功能。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以改善員工的精神狀態(tài)，熏陶出更多的具有自豪感和榮譽(yù)感的優(yōu)秀員工。
1、企業(yè)文化具有明確的激勵指向
2、企業(yè)文化是長(cháng)久而深層次的激勵
3、企業(yè)文化也是員工的一種待遇
4、用正確的企業(yè)文化提升戰斗力
5、用企業(yè)價(jià)值觀(guān)同化全體員工
6、激勵型組織文化應具備的特點(diǎn)
7、強有力的領(lǐng)導培育強有力的文化
8、用良好的環(huán)境體現企業(yè)文化
十二、懲戒激勵
不得不為的反面激勵方式
懲戒的作用不僅在于教育其本人，更重要的是讓其他人引以為戒，通過(guò)適度的外在壓力使他們產(chǎn)生趨避意識。懲戒雖然是一種反面的激勵，但卻不得不為之。因為，“懷柔”并不能解決所有的問(wèn)題。
1、沒(méi)有規矩也就不會(huì )成方圓
2、隨和并非任何時(shí)候都有意義
3、適時(shí)責懲以表明原則立場(chǎng)
4、堅持“誅罰不避親戚”的原則
5、對于奸邪者要做到除惡必盡
6、實(shí)施懲罰時(shí)不要打擊面過(guò)大
7、懲罰要把握時(shí)機、注意方式
8、懲罰與“懷柔”相結合更具激勵效果
9、少一點(diǎn)懲罰，多一些鼓勵
員工激勵方案 8
惠雅便利店位于吉林大學(xué)珠海學(xué)院南門(mén)商業(yè)區內，經(jīng)過(guò)多年時(shí)間的發(fā)展，已經(jīng)成為吉林大學(xué)珠海學(xué)院校區范圍內規模最大、設施最為完善、商品種類(lèi)最豐富的一家中型便利店。資金實(shí)力雄厚，商品豐富，已經(jīng)成為吉林大學(xué)珠海學(xué)院學(xué)生日常購物的必去場(chǎng)所。
惠雅便利店本著(zhù)“超值生活，超值回饋”的經(jīng)營(yíng)理念，主要經(jīng)營(yíng)食品以及日用品等，其中最為暢銷(xiāo)的速食食品以及牛奶等，種類(lèi)豐富，產(chǎn)品質(zhì)量有保障，經(jīng)營(yíng)管理有序，位于南門(mén)二期商業(yè)區中心位置，客流量大，每天學(xué)生客流量達到上千人次，使得便利店在經(jīng)營(yíng)管理上更勝校區內的學(xué)苑便利店和盛客便利店，并領(lǐng)先于校區零售業(yè)銷(xiāo)售領(lǐng)域。
惠雅便利店如今已經(jīng)擁有吉林大學(xué)珠海學(xué)院相當固定的客流量，同時(shí)也已經(jīng)有了自己的經(jīng)營(yíng)模式，有自己比較固定的主打產(chǎn)品。在零售業(yè)、在便利店銷(xiāo)售方面已經(jīng)積累起自己的一整套獨有的經(jīng)驗。在服務(wù)上、在物品陳列上、在產(chǎn)品豐富上，惠雅便利店力爭做到最好。
惠雅便利店地址：吉林大學(xué)珠海學(xué)院南門(mén)商業(yè)區內
電話(huà)：
惠雅便利店信守：為您服務(wù)每一天
購物方式：開(kāi)放式自助購物方式，可一次性購足大量生活必需品
一、惠雅便利店市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境分析
(1)吉林大學(xué)珠海校區便利店市場(chǎng)分析：
吉林大學(xué)珠海學(xué)院范圍內的便利店，比較大型的數惠雅便利店和盛客便利店。其次就是學(xué)苑便利店，但因學(xué)苑便利店位于南門(mén)綜合樓二樓，地理位置的不利導致其對惠雅便利店的沖擊力較小。對于惠雅便利店主營(yíng)的食品以及日用生活用品較為有沖擊力的是學(xué)院食堂一樓的盛客便利店以及南門(mén)的丹麥軒面包店，前者因其極好的地理位置優(yōu)勢，后者因其極為豐富的面包品種，使得惠雅有一定客源流失。
面對珠海校區便利店競爭的激烈程度，惠雅要在各個(gè)商家中穩固自己的地位，在依靠自身的地理優(yōu)勢以及規模優(yōu)勢的同時(shí)，最重要的是要打出自己的特色。不僅要在日用品以及食品上做強，而且應該拓寬銷(xiāo)售渠道，使得自身有更多的發(fā)展空間。
(2)綜合市場(chǎng)便利店布局分析便利店對比分析：
惠雅便利店是綜合市場(chǎng)半壁江山的主宰者，憑借這一點(diǎn)，使得惠雅便利店的產(chǎn)品較為豐富。并且因其靠近南門(mén)各個(gè)餐館以及人流量較大的商業(yè)區，有著(zhù)得天獨厚的地理優(yōu)勢。而占領(lǐng)綜合市場(chǎng)另一半壁江山的是盛客便利店，因其位于校區內人流量最大的食堂一樓，因而學(xué)生在吃完飯后極有可能隨便逛下便利店，并且購買(mǎi)商品，導致了消費的產(chǎn)生和客流量的流失，所以與這家便利店對抗最重要的因素在于質(zhì)量與價(jià)格。
對于學(xué)苑便利店，由于它位于南門(mén)綜合樓二樓，惠雅便利店有著(zhù)比其更為有利的地理優(yōu)勢，固定的客戶(hù)源以及更為有保障的質(zhì)量承諾。但是學(xué)苑便利店因為是新開(kāi)的便利店，發(fā)展的潛力很大，商品的豐富程度不斷增強，品種的逐漸多樣化，也是一個(gè)很大的潛在對手，對于惠雅便利店的沖擊力還在于它所經(jīng)營(yíng)的速食食品、日常消費品、面包店等在一定程度上瓜分了惠雅便利店的部分客源。
(3)惠雅便利店內部分析：
優(yōu)勢分析：
惠雅便利店位于南門(mén)商業(yè)區較為理想的等距最小位置，靠近主要的南門(mén)學(xué)生客戶(hù)源，同時(shí)位于南門(mén)一期工程和三期工程的中間，周?chē)泻芏嘈〕缘�、精品店和餐店，學(xué)生在南門(mén)吃過(guò)飯進(jìn)行購物比較方便，可能性極大，這樣惠雅便利店抓住了潛在的購買(mǎi)對象。
學(xué)校的盛客便利店存在商品價(jià)格不明確，商品價(jià)格居高等現象，學(xué)生對盛客便利店的滿(mǎn)意程度不高，這樣可能導致學(xué)生對盛客便利店的排斥因素，導致客流量的下降，而惠雅便利店的學(xué)生認可程度較高，盛客便利店可利用這一點(diǎn)進(jìn)一步穩定已有客戶(hù)，挖掘潛在消費群體。
惠雅憑借相當的規模，多年的經(jīng)驗積累和資金積累，使得其在銷(xiāo)售方面有著(zhù)較大的優(yōu)勢，不僅有著(zhù)相對于其他便利店豐富的'商品，同時(shí)有著(zhù)更多的選擇，和更為合適的價(jià)格�；菅疟憷甑馁|(zhì)量在一定的程度上更要有保證。學(xué)生購物價(jià)格和質(zhì)量都是他們很關(guān)心的問(wèn)題，所以在質(zhì)量方面一定要領(lǐng)先，杜絕過(guò)期食品的出現，同時(shí)對比其他兩家便利店的商品價(jià)格，把價(jià)格定在一個(gè)更為合理的范圍內，這樣就可以占據便利店銷(xiāo)售的前列。
劣勢分析：
對于盛客便利店，最為頭疼應該是來(lái)自其在優(yōu)越的地理位置方面的對比沖擊，對于學(xué)苑便利店，最大的沖擊應為它逐漸增加的名氣和逐漸壯大的便利店規模，而自己對于管理方面的欠缺商品價(jià)格定價(jià)的不合理等方面將是自身的另一個(gè)致命傷。
由于惠雅周?chē)幸恍⿲?zhuān)門(mén)經(jīng)營(yíng)水果食品的小攤、經(jīng)營(yíng)精品的小型精品店和專(zhuān)門(mén)經(jīng)營(yíng)面包的丹麥軒餅店，他們在各自商品上品種齊全，基本上和惠雅的一樣，甚至還有惠雅便利店沒(méi)有的東西，由于其他商店的很多商品都可以砍價(jià)，進(jìn)而吸引更多同學(xué)前去購買(mǎi)。這樣一來(lái)，惠雅的競爭壓力就更大了。
另一個(gè)因素，由于學(xué)校范圍內的便利店，部分商品的價(jià)格高于校外價(jià)格，越來(lái)越多的人選擇集中時(shí)間去校外便利店購物，如我校區許多學(xué)生經(jīng)常選擇周末到三灶的益百家便利店集中購物，這導致校內便利店的需求量急速下降。所以校內便利店大多數物品的價(jià)格應該等于或低于校外便利店的水平，這樣才能使收益最大化。
總結：從上述可知，惠雅便利店在吉林大學(xué)珠海學(xué)院還有很多的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)空間，因為種類(lèi)的缺乏等一系列的管理不善，導致客流量減少。一些小型的專(zhuān)門(mén)店成為了便利店的強有力的對手，和周末市區的大型便利店的優(yōu)惠活動(dòng)，這無(wú)形中增加了惠雅便利店的壓力。但是競爭的激烈也可能使惠雅有了原動(dòng)力。只要不斷的改善自己的管理方式，提高產(chǎn)品的質(zhì)量和種類(lèi)，這樣人流量就會(huì )不斷地增加。再加上學(xué)校的不斷招生，影響力的不斷壯大，學(xué)生人數的不斷增多，惠雅便利店可以進(jìn)行擴張和整頓，這時(shí)是一個(gè)很好的發(fā)展機會(huì )。
二、營(yíng)銷(xiāo)目標
通過(guò)舉辦本次營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，吸引吉大學(xué)生對惠雅便利店的注意力，從而提高惠雅在珠海校區的知名度，從這次營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中開(kāi)發(fā)發(fā)展潛力，鞏固和開(kāi)拓惠雅在吉大的市場(chǎng)，提高惠雅在同地域同行業(yè)中的競爭力。此次營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的目標，不僅是暫時(shí)推銷(xiāo)惠雅便利店，打出惠雅便利店自己的特色，從而使得惠雅留住顧客源，進(jìn)而增加利潤，這是此次營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的最終目標。
三、預期效果分析
通過(guò)這次以“溫暖過(guò)冬，真情放送”為主題的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，主要塑造惠雅品牌，使吉林大學(xué)珠海校區消費者認同惠雅，并且喜歡惠雅，提高惠雅美譽(yù)度與信任度，從而建立吉林大學(xué)珠海學(xué)院市場(chǎng)穩固基礎。同時(shí)此次活動(dòng)采用不同形式使參與活動(dòng)的消費者享受到活動(dòng)的多樣化與豐富化，有利于惠雅便利店穩固好客源，進(jìn)一步保持營(yíng)業(yè)額的穩步提升。
此次活動(dòng)以調查問(wèn)卷為前提，做好活動(dòng)前期工作，不僅得到消費者對惠雅便利店印象的第一手資料，同時(shí)也塑造了惠雅在消費者心中的良好形象。緊接著(zhù)進(jìn)行的促銷(xiāo)活動(dòng)從實(shí)際活動(dòng)中對消費者進(jìn)行心理干預，使得其提高對惠雅的贊譽(yù)。最后活動(dòng)將會(huì )員制度作為惠雅便利店以后長(cháng)期經(jīng)營(yíng)的份額手段，以求長(cháng)遠發(fā)展。不僅贏(yíng)得較高的美譽(yù)度，同時(shí)也拉住了客源，做到了一舉兩得。
同時(shí)，此次活動(dòng)以“溫暖過(guò)冬，真情放送”為主題，從各個(gè)便利店的銷(xiāo)售市場(chǎng)來(lái)看，能夠搶占先機，進(jìn)而提高惠雅在珠海校區的市場(chǎng)份額。
四、經(jīng)費預算
1、問(wèn)卷調查：300張問(wèn)卷，共計300×0.1(元)=30元
2、商品促銷(xiāo)：10張題目，共計10×0.1(元)=1元
精美小禮品50件，共計50×0.5(元)=25元
40張商品圖片，共計40×0.1(元)=4元
總計：60元
員工激勵方案 9
民營(yíng)企業(yè)創(chuàng )新激勵機制是企業(yè)生存和發(fā)展的需要。民營(yíng)企業(yè)在順境中謀求發(fā)展是必要的，但更重要的是在逆境中得以生存。民營(yíng)企業(yè)要立足適應社會(huì )不斷發(fā)展、技術(shù)不斷革新的需要，就必須高度重視對于員工的激勵，只有根據自己的發(fā)展目標和經(jīng)濟實(shí)力、員工特點(diǎn)等不斷創(chuàng )新激勵機制，才能充分調動(dòng)員工的積極性和創(chuàng )作性，促進(jìn)企業(yè)快速持續的發(fā)展。由此可見(jiàn)，民營(yíng)企業(yè)要想獲得長(cháng)久的發(fā)展，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中不斷地發(fā)展壯大，對自身的激勵機制進(jìn)行創(chuàng )新設計是至關(guān)重要的。
在充滿(mǎn)競爭的社會(huì )中，員工作為最活躍、最積極的生產(chǎn)力要素，已成為人力資源中搞活經(jīng)濟及提高工作效率的決定因素。那么，如何構建員工的激勵機制，充分調動(dòng)員工的積極性和挖掘員工的潛能，已是當前諸多專(zhuān)家、學(xué)者、經(jīng)營(yíng)者及領(lǐng)導者所形成的共識。本文著(zhù)重從激勵原則、手段及其運用進(jìn)行初步探討。
一、激勵員工的原則
1、公平處事原則。激勵員工是指所有的員工，不是個(gè)別的員工，因此公平處事是整個(gè)激勵能否達到目的的關(guān)鍵因素。在涉及員工切身利益的問(wèn)題上，必須要一視同仁，如果人為地出現不公，則對不公者會(huì )產(chǎn)生很強的消極影響，導致激勵目的難以完全實(shí)現。
2、自身價(jià)值原則�！叭顺燥埵菫榱嘶钪�(zhù)，但活著(zhù)不是為了吃飯”，這句至理名言告訴我們，人們工作并不僅僅是為了獲得物質(zhì)利益，還有一種實(shí)現自身價(jià)值、創(chuàng )造社會(huì )財富的深層含義，這方面在具有較高文化層次的人群中體現得尤為明顯，他們往往懷有崇高的理想及遠大的抱負，一旦能夠學(xué)有所用、發(fā)揮專(zhuān)長(cháng)，就會(huì )產(chǎn)生一種“天生我材必有用”的信心與力量，在感到快樂(lè )的同時(shí)，會(huì )激發(fā)出更大工作動(dòng)力和創(chuàng )造力。任何一種激勵，如果脫離員工自身價(jià)值來(lái)設計，只能是短效的，甚至是無(wú)效的。
3、獎罰結合原則。獎是從正方向予以鼓勵，罰是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個(gè)方面，在實(shí)際工作，只有做到獎功罰過(guò)、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能使先進(jìn)受到獎勵、后進(jìn)受到鞭策，真正調動(dòng)員工的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。
二、激勵員工的手段
1、物質(zhì)激勵。以調整物質(zhì)分配的量和質(zhì)作為激勵手段，屬于物質(zhì)激勵。鑒于世界的本質(zhì)是由物質(zhì)構成的，任何精神的東西，都不可能絕對代替物質(zhì)的東西。因此，當各類(lèi)人才以自己的創(chuàng )造性勞動(dòng)，為人類(lèi)進(jìn)步和社會(huì )發(fā)展作出較大貢獻，取得了明顯的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益時(shí)，我們就可以在激勵工作中，將員工創(chuàng )造的.財富中取出適當的部分用來(lái)獎勵那些為社會(huì )主義現代化建設作出突出貢獻的員工，確保員工“支出”的超負荷工作量和“奉獻”超出常人的物質(zhì)和精神財富，得到一定的補償。
物質(zhì)激勵，通常包括頒發(fā)獎金、獎品，效益工資、收入提成，股份獎勵、技術(shù)入股，及享受優(yōu)厚的物質(zhì)待遇（比如住房）等，這些都屬于“正刺激”；對于少數表現差的人通過(guò)減少物質(zhì)分配，如扣發(fā)獎金、獎品，降低工資和其他物質(zhì)待遇，也可以起到“灌注”動(dòng)力的效果，這些則屬于“負刺激”。通過(guò)兩種刺激的合理刺激和適時(shí)調節，可以充分調動(dòng)員工的積極性，體現各盡所能，起到鞭策員工的作用。值得注意的是，物質(zhì)激勵不是萬(wàn)能的，應該和精神激勵結合起來(lái)進(jìn)行，此外，灌注物質(zhì)動(dòng)力，應掌握公平、適量，不能因為局部的“正刺激”，導致多數員工產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒，甚至抵觸和抵抗，從而影響整個(gè)效益的提高。
2、精神激勵。以調整精神傳遞量和質(zhì)作為激勵手段，屬于精神激勵。精神激勵是一種“不花錢(qián)”的有效激勵手段。在員工的開(kāi)發(fā)過(guò)程中，應十分重視精神對行為的統率、支配作用。在工作過(guò)程中，并非完全都在進(jìn)行“物質(zhì)傳遞”，很多時(shí)候是在進(jìn)行“精神傳遞”。在特定的情況下，精神激勵不僅可以彌補物質(zhì)激勵的不足，而且可以成為長(cháng)期起作用的決定性力量。因此，應主張在激勵員工的工作中，合時(shí)運用精神和物質(zhì)激勵，形成和諧的動(dòng)力。
精神激勵的形式多種多樣，諸如：加強政治思想工作、不斷提高員工的政治覺(jué)悟、思想道德素質(zhì)、增強事業(yè)心和責任感；給予作出突出貢獻者的必要精神嘉獎：授予榮譽(yù)稱(chēng)號、報道先進(jìn)事跡、號召員工學(xué)習；營(yíng)造理解、關(guān)心、愛(ài)護員工的和諧環(huán)境，體諒員工的辛苦、難處、疑惑；甚至在關(guān)鍵時(shí)刻“傳遞”一句動(dòng)人的話(huà)，一個(gè)深刻含義的手勢，一次表示贊許的微笑，都能收到激勵的奇效。應該審慎的是：精神激勵盡管十分重要，但決不是萬(wàn)能的，它不可能絕對代替物質(zhì)激勵。當優(yōu)秀員工的物質(zhì)待遇還沒(méi)有高于普通員工，甚至還低于普通員工時(shí)，光給予優(yōu)秀員工的精神激勵而不給予必要的物質(zhì)激勵，不僅是十分不公平的，而且是對優(yōu)秀員工所作貢獻的莫大蔑視和諷刺，在這方面，歷史教訓，值得我們牢牢記取。
3、價(jià)值激勵。以實(shí)現員工自身興趣專(zhuān)長(cháng)和理想抱負作為激勵手段，屬于價(jià)值激勵，它是員工的一種內在需要和需求。心理學(xué)家馬斯洛認為，人的需要分5個(gè)層次：生理需要、安全需要、友愛(ài)的需要、尊重的需要和自我實(shí)現的需要。優(yōu)秀員工在經(jīng)歷了生理、安全、友愛(ài)層次需要后，他們有著(zhù)更高層次優(yōu)勢需要，即尊重的需要和自我實(shí)現的需要。價(jià)值激勵能更好滿(mǎn)足他們的需要，使他們得到更充分的激勵，發(fā)揮出巨大的熱情，工作表現也更加出色。
價(jià)值激勵的體現，要科學(xué)設崗、合理安排、兼顧性情，將合適的員工安排在合適的崗位上并明確職責，委以重任，促其發(fā)展，使員工在工作上有成就感和歸屬感，使人性得到發(fā)展與完善。需要指出的是，一個(gè)有著(zhù)追求實(shí)現自身價(jià)值需要的員工，一般情況下，他很難在機械的、重復性的、沒(méi)有挑戰的工作崗位上做出成績(jì)；他需要的是復雜的、具有挑戰性的工作崗位。
三、激勵手段的運用
任何一種激勵手段，都有著(zhù)自己不同的用途，各有側重、相互補充、相互促進(jìn)，在實(shí)際運用中，應根據不同的對象，不同的情況，加以靈活運用，具體來(lái)講，應把握如下方面。
1、激勵手段。在激勵手段的運用上，應掌握靈活巧妙、多樣合理。應根據的不同的對象情況，不同的價(jià)值取向，有針對性的選擇一種或二種以上激勵手段，分別予以單獨運用或綜合運用，以追求最理想的激勵效果。
2、激勵時(shí)機。在激勵時(shí)機的選擇上，應本著(zhù)使激勵對象始終保持足夠的前進(jìn)動(dòng)力這一思想，根據不同的用人需要，分別選擇適當的激勵時(shí)機，既不要超前，也不要滯后。應該根據多種客觀(guān)條件，進(jìn)行靈活的時(shí)機選擇，既可在完成任務(wù)之后給予期終激勵，也可在用人過(guò)程中的任何一個(gè)階段，給予期中或期前激勵。
3、激勵形式。在激勵形式的選擇上，應本著(zhù)獎勤罰懶的原則，交替使用正刺激和負刺激。對于那些為社會(huì )主義現代化建設作出積極貢獻的優(yōu)秀員工，應該及時(shí)給予必要的獎勵。與此同時(shí)，對于少數表現惡劣的害群之馬，也應該給予嚴厲的懲罰，不懲處害群之馬，正氣難以上升，優(yōu)秀員工的人才環(huán)境難以改善。
4、激勵程度。在激勵程度的選擇上，應本著(zhù)公平合理、相互促進(jìn)的原則，恰如其分地把握好激勵量的大小，即獎勵或懲罰標準的高低。它是激勵手段的重要因素之一，與激勵效果有著(zhù)極為密切的聯(lián)系。能否恰當地掌握激勵程度，直接影響激勵作用的發(fā)揮，超量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時(shí)甚至還會(huì )起反作用，造成對工作熱情的嚴重挫傷。
5、激勵方向。在激勵方向的選擇上，應深入調查研究員工的興趣專(zhuān)長(cháng)、理想抱負，針對各自的自身價(jià)值需要的內容來(lái)實(shí)施激勵。按照心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論，人的需要并不是一成不變的，它有一個(gè)由低級向高級發(fā)展的過(guò)程，但這一過(guò)程并不是一種間斷的、階梯式的跳躍，而是一種連續的、波浪式的演進(jìn)。不同層次的需要是可以同時(shí)并存的，但在不同時(shí)期，各種需要的動(dòng)機作用是不一樣的，總存在一種起最大支配力量的優(yōu)勢需要。
總之，在激勵手段的運用中，一定要適時(shí)適量，靈活用好各種激勵方式；并且善于深入發(fā)現員工合理的自身價(jià)值需要，有針對性變換激勵手段，才能保證激勵效用的最大化。
員工激勵方案 10
激勵是一種有效的領(lǐng)導方法，它能直接影響員工的價(jià)值取向和工作觀(guān)念，激發(fā)員工創(chuàng )造財富和獻身事業(yè)的熱情。
激勵的作用是巨大的。美國哈佛大學(xué)教授詹姆士曾在一篇研究報告中指出：實(shí)行計時(shí)工資的員工僅發(fā)揮其能力的20%～30%，而在受到充分激勵時(shí)，可發(fā)揮至80%～90%。
怎樣激勵員工呢？下面教你一些方法。
作風(fēng)激勵
每個(gè)領(lǐng)導都掌握著(zhù)一定的權力，在一定意義上說(shuō)，實(shí)施領(lǐng)導的過(guò)程，就是運用權力的過(guò)程。領(lǐng)導愛(ài)崗敬業(yè)、公道正派，其身正其令則行，就能有效地督促下屬恪盡職守，完成好工作任務(wù)。風(fēng)氣建設是最基本的組織建設，而領(lǐng)導的作風(fēng)在風(fēng)氣建設中起著(zhù)決定性的作用。
水平激勵
領(lǐng) 導的知識水平和工作能力是領(lǐng)導水平的重要體現，這就要求領(lǐng)導者善于捕捉各種信息，擴大知識面，使自己具備一種不斷同外界交換信息的、動(dòng)態(tài)的、不斷發(fā)展的知 識結構。當代員工都有日趨增強的成就感，他們都希望以領(lǐng)導為參照系數，發(fā)揮、發(fā)展自己的知識和才能。更好地實(shí)現個(gè)人價(jià)值的增值。高水平的領(lǐng)導者能產(chǎn)生強大 的非權力影響力，來(lái)增強組織的凝聚力。
情感激勵
情感需要是人的最基本的精神需要，因此 領(lǐng)導就要舍得情感投資，重視人際溝通，建立感情聯(lián)系，增強員工和領(lǐng)導在感情上的融合度。情感聯(lián)系一經(jīng)確立，員工就會(huì )把快速優(yōu)質(zhì)地完成領(lǐng)導交辦的任務(wù)作為情 感上的補償，甚至能不去計較工資、獎金等物質(zhì)因素。建立情感聯(lián)系，領(lǐng)導者必須改變居高臨下的工作方式，變單向的工作往來(lái)為全方位的立體式往來(lái)，在廣泛的信 息交流中樹(shù)立新的領(lǐng)導行為模式，如人情往來(lái)和娛樂(lè )往來(lái)等。領(lǐng)導會(huì )在這種無(wú)拘無(wú)束、員工沒(méi)有心理壓力的交往中得到大量有價(jià)值的思想信息，增強彼此間的信任感。
賞識激勵
社會(huì )心理學(xué)原理表明，社會(huì )的群體成員都有一種歸屬心理，希望能得到領(lǐng)導的 承認和賞識，成為群體中不可缺少的一員。賞識激勵能較好地滿(mǎn)足這種精神需要。對一個(gè)有才干、有抱負的員工來(lái)說(shuō)，獎百元千元，不如給他一個(gè)發(fā)揮其才能的機 會(huì )，使其有所作為。因此，領(lǐng)導要知人善任，對有才干的人，都要為其實(shí)現自我價(jià)值創(chuàng )造盡可能好的條件，對員工的.智力貢獻，如提建議、批評等，也要及時(shí)地給予 肯定的評價(jià)�？隙ㄐ栽u價(jià)也是一種賞識，同樣能滿(mǎn)足員工精神需要，強化其團隊意識。
1、主題活動(dòng)法
根據企業(yè)員工年輕、思想活躍、追求進(jìn)步的特點(diǎn)，企業(yè)應定期開(kāi)展不同的主題活動(dòng)。比如：崗位技能大賽、書(shū)畫(huà)大賽、手工藝品制作大賽、英語(yǔ)口語(yǔ)比賽等。通過(guò)不同的主題活動(dòng)，引導員工好學(xué)上進(jìn)、展示自我，從而產(chǎn)生向心力、凝聚力。
2、多設標兵法
拿破侖說(shuō)過(guò)：每個(gè)士兵的背包里，都有元帥的手杖。每個(gè)員工都有自己的特長(cháng)。通過(guò)設立不同的標兵，使每個(gè)員工都能發(fā)揮自己的特長(cháng)。比如：設立衛生標兵、對客服務(wù)標兵、愛(ài)崗敬業(yè)標兵等。
3、感情投資法
感 情因素對人的工作積極性有很大影響。企業(yè)可經(jīng)常采取感情激勵的方式有：?jiǎn)T工生日慶�；顒�(dòng)（領(lǐng)導祝賀、送生日蛋糕、生日酒宴、舞會(huì )等），生病探視，對困難家 庭進(jìn)行扶助等。感情投資不但針對員工，還可以擴展到員工家屬。工作中曾有一位部門(mén)經(jīng)理，針對自己部門(mén)員工年齡小的特點(diǎn)，每月從員工工資中扣除部分儲蓄起 來(lái)，到年底一并發(fā)放給員工家長(cháng)，得到了員工家長(cháng)的支持和認可，從而起到了較好的激勵作用。
4、心理疏導法
由于企業(yè)企業(yè)采用嚴格的制度化管理，管理層級較為分明。加之部分基層管理人員的管理方法簡(jiǎn)單、粗暴，時(shí)間久了，難免會(huì )損害員工的工作積極性。因而，企業(yè)高層應定期進(jìn)行員工日接待活動(dòng)，傾聽(tīng)員工心聲，消除員工心中的怨氣，拉近管理者與員工的距離。
5、輪崗激勵法
員工在一個(gè)崗位工作久了，技能熟練了，難免會(huì )產(chǎn)生厭倦心理和自大心理。企業(yè)應不失時(shí)機的給員工調動(dòng)工作崗位，帶給員工的是新的挑戰。此舉既能幫助員工學(xué)習新的技能，又能用工作激勵員工。
6、興趣激勵法
興趣是推動(dòng)員工努力工作最好的動(dòng)力。根據員工個(gè)人興趣以及工作需要，企業(yè)管理者通過(guò)雙向選擇幫助員工找到自己感興趣的工作，從而產(chǎn)生持久的激勵效果。
7、文體活動(dòng)法
業(yè) 余文體活動(dòng)是職工興趣和才能得以展示的另一舞臺。企業(yè)通過(guò)組織豐富多彩的文體活動(dòng)以及各種興趣小組活動(dòng)，幫助員工搞好八小時(shí)以外的業(yè)余生活，使員工業(yè)余愛(ài) 好得到滿(mǎn)足，增進(jìn)了員工之間的感情交流和對企業(yè)的歸屬感，從而提高企業(yè)凝聚力，而且還能避免出現員工年齡小，無(wú)鑒別力，業(yè)余生活混亂而出現的意外事故。
8、物質(zhì)激勵法
除 了激勵工作中常用的獎罰激勵法外，制定企業(yè)整體的利潤分享制度也很重要。把企業(yè)每年所賺的利潤，按規定的一個(gè)比率分配給每一個(gè)員工。企業(yè)每年賺得越多，員 工也就分得越多。員工的分成每年要隨時(shí)兌現，從而讓員工明白“大河有水，小河不干”的道理，員工積極生產(chǎn)自不待說(shuō)，還能隨時(shí)隨地的糾正或及時(shí)反映服務(wù)工作 中存在的問(wèn)題，幫助企業(yè)提高整體服務(wù)質(zhì)量。
9、形象激勵法
形象激勵就是充分利用視覺(jué)形象的作用，激發(fā)企業(yè)員工的榮譽(yù)感、成就 感與自豪感，這是一種行之有效的激勵方法。通常的做法是將先進(jìn)員工照片上光榮榜、企業(yè)內部報刊等，此舉不但員工本人能受到鼓舞，而且更多的職工也能受到激 勵。工作中還有的企業(yè)通過(guò)舉辦“店史展覽”、“企業(yè)內部人物攝影大賽”等形式進(jìn)行形象激勵，這些經(jīng)驗均可借鑒。
10、參與激勵法
參與激勵就是把企業(yè)員工放在主人的位置上，尊重他們，信任他們，讓他們在不同的層次上和深度上參與企業(yè)的管理和決策，吸收他們中的正確意見(jiàn)。企業(yè)通常的做法是企業(yè)員工通過(guò)“職代會(huì )”參與企業(yè)重大問(wèn)題決策、員工列席不同層次的企業(yè)工作會(huì )議、員工參與企業(yè)質(zhì)檢工作等等。
以下是許多企業(yè)經(jīng)常使用、并被證明能收到良好效果的激勵方式，對你也許有些借鑒作用。
物質(zhì)激勵
成果分享。與員工分享成果體現了管理者對員工工作及其創(chuàng )造價(jià)值的肯定與贊賞。獎金、分紅、股權、聚會(huì )等。
培訓機會(huì )
給予培訓和提高的機會(huì )不僅是對優(yōu)秀員工的一種肯定和獎勵，對公司來(lái)說(shuō)同時(shí)也是一項有價(jià)值的投資。
富有挑戰性的工作，包括輪崗與晉升。日本著(zhù)名企業(yè)家稻山嘉寬在解釋“工作的報酬是什么時(shí)”時(shí)，指出“工作的報酬就是工作本身”，這表明工作本身是具有激勵作用的。
授權激勵
人人都想實(shí)現自我價(jià)值，授權體現了管理者對員工的信任和能力的肯定。
榮譽(yù)激勵
榮譽(yù)反映了企業(yè)對團隊和個(gè)人貢獻的充分肯定和高度評價(jià)，是滿(mǎn)足員工自尊需要的重要激勵手段。
贊揚激勵
榮譽(yù)激勵的一種形式。多贊揚，哪怕是員工小小的貢獻或進(jìn)步。贊揚一定要真誠，要讓員工感受到重視、尊重和自豪。表?yè)P幾乎不需要任何成本，但效用卻很大。
目標激勵
目標激勵就是通過(guò)設定適當的目標，誘發(fā)人的動(dòng)機和行為，達到調動(dòng)積極性的目的。
參與激勵
一般而言，員工對于參與與自己的利益和行為有關(guān)的討論有較大的興趣。通過(guò)參與，可培養員工對企業(yè)的使命感、歸屬感和認同感，滿(mǎn)足其自尊和自我實(shí)現的需要。
危機激勵
上 世紀六十年代末，日本佳能與卡西歐在小型計算器市場(chǎng)的競爭中連連失利，加上第一次石油危機的打擊，佳能出現巨額赤字，瀕臨倒閉。如何挽求頹勢？董事會(huì )最后 決定：將危機告訴全體員工，讓他們知道企業(yè)的真實(shí)處境，激起他們的危機感，振奮起背水一戰的士氣，這種危機感將創(chuàng )造出平時(shí)不可能產(chǎn)生的智慧和工作效率。員 工提出了許多有創(chuàng )意的新建議、新方案，公司在此基礎上提出了著(zhù)名的“優(yōu)良企業(yè)設想”，這一設想在改革生產(chǎn)和科研體制方面發(fā)揮了巨大作用，同時(shí)極大地提高了 員工的積極性，使佳能獲得巨大成功，在六年內走向世界。
有效的激勵要求管理者掌握好獎勵的時(shí)機和頻率。獎勵的時(shí)機會(huì )直接影響激勵的效果，而獎勵的頻率過(guò)高或過(guò)低都會(huì )削弱激勵的作用。
員工激勵方案 11
亞馬遜在一間車(chē)庫內創(chuàng )建，員工最初只有幾個(gè)人，但如今它已徹底改變了地球上大部分人購買(mǎi)從圖書(shū)、玩具到服裝等一切商品的方式。亞馬遜目前是美國百強企業(yè)之一，它的成功主要歸功于像Amazon Kindle這樣經(jīng)過(guò)長(cháng)期規劃的產(chǎn)品。
貝佐斯2011年在接受《連線(xiàn)》雜志采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)：“如果你所做的每件事都圍繞三年規劃展開(kāi)，那么你的競爭對手就太多了；但如果你愿意投資一個(gè)七年期的規劃，你的競爭對手就少了很多——因為很少有公司愿意這樣干�！�
為了向貝佐斯癡迷于長(cháng)期規劃的精神致敬，我們對貝佐斯接受采訪(fǎng)的內容進(jìn)行了整理，梳理出他的大量日常習慣，希望讓大家可以像貝佐斯一樣具有長(cháng)遠目光，不計較一時(shí)的得失。
以下即是貝佐斯駕輕就熟的六條管理哲學(xué)：
1.集體閱讀，寫(xiě)下新創(chuàng )意
在亞馬遜，高管會(huì )議一開(kāi)始并不是電話(huà)會(huì )議或PowerPoint文稿演示，而是閱讀，大量閱讀。據《財富》雜志報道，貝佐斯說(shuō)集體閱讀有助于保證團隊的.注意力不會(huì )被分散。對于高管來(lái)說(shuō)，更關(guān)鍵的則是寫(xiě)作備忘錄的技能。他說(shuō)：“寫(xiě)出完整句子的難度更大。它們有動(dòng)詞。段落又有主題句。如果沒(méi)有清晰的思路，你根本無(wú)法寫(xiě)出一篇長(cháng)達六頁(yè)、敘事結構的備忘錄�！�
正如創(chuàng )業(yè)者、作家本·卡斯諾查(Ben Casnocha)所言，當你在講話(huà)時(shí)，觀(guān)眾很容易就能填補你創(chuàng )意的空白，讓你易于掩飾細節錯誤。貝佐斯通過(guò)要求團隊成員將一切記下來(lái)，就能讓他們全面考慮一個(gè)創(chuàng )意的每個(gè)細節，令其在未來(lái)的幾年里更經(jīng)得起考驗。
2.讓團隊成員成為企業(yè)主人
相比硅谷其他科技巨頭高薪酬高福利的員工激勵手段，亞馬遜更推崇“精益經(jīng)營(yíng)”模式。它不向員工提供免費的午餐，相反，會(huì )將薪水壓得很低，甚至有傳言亞馬遜曾將門(mén)板當作辦公桌使用，而非價(jià)格高昂的現代化辦公工具。但這并不意味著(zhù)亞馬遜員工報酬不豐厚。
亞馬遜更喜歡用期權而非現金激勵員工。貝佐斯在1997年致股東的信中稱(chēng)：“我們很清楚，亞馬遜能否成功很大程度上取決于我們能否吸引和留住員工，每一名員工都希望成為主人，因此就應該讓他們成為主人�！�
3.遵循“兩個(gè)披薩原則”
貝佐斯堅持不惜一切代價(jià)避免自滿(mǎn)情緒�！度A爾街日報》曾經(jīng)報道，一位亞馬遜前高管回憶說(shuō)，在一次活動(dòng)上，有幾位經(jīng)理建議員工應該加強交流，但貝佐斯站起來(lái)說(shuō)，“不行，交流是可怕的！”
相反，貝佐斯主張企業(yè)應該實(shí)行分散管理，甚至陷入無(wú)組織狀態(tài)也無(wú)關(guān)緊要，只有在這種氛圍下，獨立思考才能在與集體意見(jiàn)的較量中占得上風(fēng)。他認為，要讓團隊盡可能的小，同時(shí)適度限制員工之間的交流。貝佐斯說(shuō)，他對“兩個(gè)披薩原則”推崇備至：如果兩個(gè)披薩都喂不飽一個(gè)團隊，那說(shuō)明它太大了。
4.專(zhuān)門(mén)拿出時(shí)間來(lái)思考未來(lái)
《連線(xiàn)》雜志在1999年一篇有關(guān)貝佐斯的人物專(zhuān)訪(fǎng)中披露，他每周都會(huì )預留出兩天時(shí)間來(lái)暢想生活，尋找新的創(chuàng )意。有時(shí)，他只是上上網(wǎng)，或者是沉浸在自己的世界里。
5.對長(cháng)遠目標例行“簽到”
《連線(xiàn)》雜志在1999年的報道中還談到，貝佐斯每個(gè)季度都會(huì )與助手會(huì )面，評估后者在12個(gè)預選計劃上的進(jìn)展。貝佐斯這樣做主要是希望通過(guò)檢驗自己在過(guò)去三個(gè)月中的成績(jì)，保證每天不會(huì )虛度光陰。這種簽到式的做法有助于確保他始終堅持長(cháng)遠目標，同時(shí)注意力又不會(huì )被新的、稍縱即逝的創(chuàng )意所分散。
6.逆向工作法
在創(chuàng )立以后的近二十年里，從線(xiàn)上銷(xiāo)售圖書(shū)起家的亞馬遜，不斷進(jìn)軍音樂(lè )、云存儲、內容制作等新領(lǐng)域，這些嘗試看似隨意，實(shí)則都有一個(gè)共同的目標，那就是一切從顧客的需求出發(fā)。這種“逆向工作法”(Work backwards)模式不同于“技能導向法”(skills-forward)，在后一種做法中，個(gè)人或企業(yè)往往會(huì )根據現有的技術(shù)和能力來(lái)決定下一步動(dòng)作。
貝佐斯在2008年致股東的一封信中寫(xiě)道：“最終，現有的技能都將過(guò)時(shí)�！嫦蚬ぷ鞣ā笪覀儽仨毺剿餍录寄懿⒓右阅ゾ�，永遠不會(huì )在意邁出第一步時(shí)的那種不適與尷尬�！�
貝佐斯還將這種邏輯應用到他的個(gè)人生活中，每當他不得不做出重大決策時(shí)，他常常會(huì )以這種方式來(lái)思考問(wèn)題，假設自己80歲高齡時(shí)，對這種選擇是一種什么樣的態(tài)度。
貝佐斯告訴《連線(xiàn)》雜志，當他在考慮是否辭職創(chuàng )辦亞馬遜時(shí)，害怕因錯失互聯(lián)網(wǎng)機遇而后悔不已的心理最終促使他做出了抉擇：“我會(huì )對離開(kāi)華爾街后悔嗎？不會(huì )。我會(huì )對因為沒(méi)有抓住互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展的大好機遇而后悔嗎？是的�！�
員工激勵方案 12
招數1
高額全勤獎，杜絕遲到早退
湘村發(fā)現管理有限公司副總經(jīng)理范智偉如何杜絕員工遲到早退，讓他們在生意繁忙時(shí)能主動(dòng)加班?我在這方面也動(dòng)了不少腦筋�，F在我們店里實(shí)行了一項新制度：高額全勤獎。我先將員工的基本工資由每月的1500元降低到1200元，再將全勤獎?dòng)擅吭?0元漲到400元。廚房員工全勤按照28天計算，前廳員工按照27天計算，如果員工有遲到、早退或請假的情況，那么他當月就拿不到這400元的全勤獎。400元對于基層員工來(lái)說(shuō)并不是個(gè)小數目，所以員工為了保住這筆收入，再也不會(huì )找各種理由遲到早退了，而酒店每月只需多付給每名員工50元。
招數2
1張服務(wù)卡=10元錢(qián)
說(shuō)到留人問(wèn)題，我深有感觸，我曾在一個(gè)月內收到過(guò)十多封辭職信，逼得我沒(méi)辦法，半夜出去貼招工廣告。起初，我們是通過(guò)加工資來(lái)安撫、留住員工，可人人都有攀比心理，今天剛為前廳加了薪，第二天廚房就有意見(jiàn)，也要求加薪。久而久之，就會(huì )養成一種壞風(fēng)氣：?jiǎn)T工用辭職的方法來(lái)“要挾”管理層為他們無(wú)休止地漲工資。作為管理者，我并不怕員工收入高，加薪不是問(wèn)題，關(guān)鍵在于憑什么加薪。為了讓員工的工資拿得“有據可依”，杜絕員工隨意要求加薪的情況，我取消了前廳員工的底薪，推行“服務(wù)卡績(jì)效工資制”。即：實(shí)際工資=績(jì)效工資+開(kāi)瓶費+全勤獎�？�(jì)效工資：客人落座后，服務(wù)員會(huì )遞上兩張服務(wù)卡，就餐結束后，客人將服務(wù)卡按照就餐的滿(mǎn)意度返還給服務(wù)員，如：非常滿(mǎn)意，則返還兩張;服務(wù)一般，則返還一張;不滿(mǎn)意，則一張都不返還。每天收餐后，服務(wù)員將自己當天收到的服務(wù)卡上交給專(zhuān)人統計，總數填寫(xiě)在辦公室外的公示表上，月底計算每個(gè)人當月得到服務(wù)卡的數量，按照每張卡10元折算成相應的金額，這就是該員工當月的績(jì)效工資。實(shí)行這個(gè)制度之后，前廳工資的發(fā)放有據可依了，也不會(huì )有員工為了漲工資的事情而辭職，更重要的是：?jiǎn)T工一改往日懈怠的工作態(tài)度，客人進(jìn)門(mén)都會(huì )主動(dòng)迎上去。
問(wèn)：取消底薪會(huì )不會(huì )使員工因為工資不穩定而流失?錢(qián)江軍回復：表面上看來(lái)我們的員工收入不穩定，容易造成人員流失，但實(shí)際上，酒店推行這個(gè)工資制度之后，員工的流動(dòng)量大大減少了，現在每個(gè)月離職的員工平均只有二三人。而前廳員工的工資，最多可以拿到2000元以上，平均工資也有1700元。只要我們保證出品質(zhì)量、服務(wù)員能積極主動(dòng)地工作，酒店的生意會(huì )越來(lái)越好，他們的工資自然越來(lái)越高�，F在酒店的員工覺(jué)得這樣的工資計算形式非常公平，只要努力工作就能擁有很好的收入，所以大家的工作熱情都很高漲。
李建輝：如果顧客喝醉了，就餐結束后忘記將服務(wù)卡還給服務(wù)員怎么辦?錢(qián)江軍回復：服務(wù)員在顧客就餐結束準備買(mǎi)單時(shí)，會(huì )向顧客詢(xún)問(wèn)就餐情況，并請顧客根據就餐的滿(mǎn)意度返還服務(wù)卡，這樣就不會(huì )出現因顧客忘記還卡而造成服務(wù)員損失服務(wù)費的情況了。李建輝：每張卡=10元錢(qián)，如何保證服務(wù)員不會(huì )為了多賺服務(wù)費私自將卡扣留，不交給顧客呢?錢(qián)江軍回復：每天的就餐時(shí)間，都會(huì )有領(lǐng)班、前廳經(jīng)理和包房經(jīng)理在大廳和包間巡視、監督，以保證服務(wù)員能夠按照規定將服務(wù)卡交給客人。
招數3
讓員工參與制度的制定
不再害怕執行難
定制度不難，難在執行，我們酒店的解決方法是：讓員工參與制度的制定。首先，管理層參照其它酒店行之有效的管理制度制定出大體框架，然后發(fā)放給員工，讓員工將自己認為無(wú)法做到的條款去掉，再添加一些根據自身情況制定的條款，公司將這些添加的制度匯總、整合，
拿到員工大會(huì )上公布，讓員工逐條舉手表決，通過(guò)率在2/3以上的條款予以保留。保留下來(lái)的制度在酒店有一個(gè)月的試運行期，在運行期間根據實(shí)際執行情況予以調整。調整后的制度作為最終版本公布上墻。這樣做的好處有三個(gè)：
是員工參與制度增刪，他們就要用心體會(huì )每條制度的內容和可行性，才能判斷出這條制度制定后，自己是否能夠遵守，是否適合在酒店推行，這是一個(gè)很好的自我培訓過(guò)程。 是提高執行制度的自覺(jué)性：制度是我自己制定的，我當然有義務(wù)將其執行好。
是能夠讓員工有主人翁意識，當店里來(lái)了新員工之后，那些參與制定制度的老員工會(huì )主動(dòng)為新員工講解酒店每條制度的制定原因和執行方法，比酒店統一培訓的效果更好。
農門(mén)陣餐廳服務(wù)員付志銀：我來(lái)酒店后參與過(guò)“儀容儀表”和“員工餐”制度的制定，對于我們員工來(lái)說(shuō)，自己制定的制度就像是量體裁衣，符合酒店的實(shí)際情況，我們執行起來(lái)也很順暢，再說(shuō)了，制度是我們制定的，如果違反，自己都不好意思，所以現在幾乎看不到因為違反制度而被扣罰的情況了。舉一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，以前我們這些前廳的服務(wù)員經(jīng)常因為著(zhù)裝不整齊而被批評，后來(lái)酒店讓我們自己制定著(zhù)裝制度，大家一起討論，將繁復的領(lǐng)巾、員工牌都去掉，改穿簡(jiǎn)潔利落的制服，每人佩戴一個(gè)微笑標牌，這樣更顯得整齊劃一。我們還主動(dòng)提出上班要化一點(diǎn)淡妝，不但自己心情好，顧客看到我們精神飽滿(mǎn)的'樣子也會(huì )覺(jué)得舒服。另外，制定制度對我們來(lái)說(shuō)也是件非常有趣的事，大家下班之后聚在一起，暢所欲言，商量該用什么樣的制度管理自己，真正有種“做酒店主人”的感覺(jué)。
問(wèn)：讓員工自己定制度，他們會(huì )不會(huì )將制度定得非常寬松?這樣的制度還有意義嗎?丁海華回復：我們讓員工自己制定制度，他們都非常珍惜這個(gè)機會(huì )，在制定每條制度的時(shí)候都經(jīng)過(guò)充分考量，都有一定的約束力，雖然有些會(huì )略微寬松，但并不會(huì )對酒店的運行造成不良影響。其次，這也是一個(gè)制度形成的過(guò)程。制度剛剛成形之時(shí)，有些條款略微寬松，可以讓員工迅速接受這些制度，當所有的員工都適應了新制度、能夠很好地遵守時(shí)，我們再通過(guò)員工大會(huì )舉手表決，將制度適當緊縮，這樣一步步加大力度，既能讓員工輕松地接受，又能達到管理者制定制度所要達到的目標。
招數4
管委會(huì )
員工的“娘家”
20xx年2月份我們酒店成立了一個(gè)員工管委會(huì )，管委會(huì )的7名成員都是員工們自己通過(guò)投票選出的“貼心人”，他們分別擔任會(huì )長(cháng)、副會(huì )長(cháng)、衛生委員、安全委員、成本控制委員、文化學(xué)習委員、文娛委員。我們管委會(huì )有一個(gè)“家人基金”，由專(zhuān)人負責管理，為了保證公正性，每筆支出都需要經(jīng)過(guò)店長(cháng)簽字同意�；鸬膩�(lái)源有：酒店賣(mài)廢品得來(lái)的錢(qián)、開(kāi)瓶費總金額的20%和菜金提成總金額的20%。這個(gè)基金里的錢(qián)主要有三項用途：
1、為員工舉辦活動(dòng)。
2、為員工們添置醫藥箱。
3、組建員工圖書(shū)室，購入大量勵志書(shū)籍及小說(shuō)。
管委會(huì )的職能有三個(gè)方面：
一是幫助職工解決工作、生活中遇到的困難。例如：總公司一名員工的父親得了重病，急需o型血。管委會(huì )得知后，號召大家到醫院為老人獻血，員工們都積極響應，幾乎所有血型相符的員工都來(lái)報名參加。
二是幫助管理層收集員工的意見(jiàn)或建議。過(guò)去管理層很難聽(tīng)到一線(xiàn)員工的真實(shí)想法，因為員工會(huì )礙于上級的威嚴而不敢提出，造成很多問(wèn)題無(wú)法得到及時(shí)解決。而管委會(huì )的成員都是基層員工，大家可以放心大膽地將自己的想法告訴他們，再由會(huì )長(cháng)將收集上來(lái)的意見(jiàn)整理登記，并及時(shí)通過(guò)電子郵件的形式發(fā)送給店長(cháng)。例如：一次有個(gè)包廂的客人跑單，經(jīng)理調查后認為，
顧客跑單是因為包廂服務(wù)員離崗時(shí)沒(méi)有交接妥當，于是讓她承擔了該單消費的四百多元。這名服務(wù)員一個(gè)月的工資只有一千多元，她覺(jué)得處罰過(guò)重，于是將心中的委屈告訴了管委會(huì )，經(jīng)過(guò)管委會(huì )的協(xié)調，最終只按照成本價(jià)對她進(jìn)行了扣罰。
三是對新員工進(jìn)行企業(yè)文化的培訓和組織員工的娛樂(lè )活動(dòng)，給員工以家的溫暖。例如：每個(gè)月組織一次員工生日會(huì )，大家一起聚餐，并為當月過(guò)生日的員工送上禮物。
招數5
股份制
讓員工不想跳槽分享人龔得包(連鎖)餐廳董事長(cháng)龔勁龍我們店的規模不是很大，五家分店的面積都在300到500平方米之間，在人員配置上，無(wú)法像大店那樣齊全，所以要求我們酒店的管理者都是全能型人才。其中大一點(diǎn)的店就是前廳經(jīng)理兼店長(cháng)，小一點(diǎn)的店就取消前廳經(jīng)理這個(gè)崗位，由廚師長(cháng)兼店長(cháng)，這樣一來(lái)，如何留住這些管理人才就是餐廳順利經(jīng)營(yíng)下去的關(guān)鍵。我采用的方法是股份制。
股份分配比例：每個(gè)店除了我占有60%的絕對股權外，剩下的40%都分給員工和想要投資的老顧客。老顧客的股份加在一起不能高過(guò)20%，店長(cháng)的股份最多占10%，剩下的股份則分配給普通員工。
參股形式：
1、店長(cháng)：現在我每開(kāi)一家新店，都從其它幾家店表現優(yōu)秀的員工中選拔新店的店長(cháng)，如果這個(gè)選拔出來(lái)的店長(cháng)沒(méi)有股份，我會(huì )給他5%的干股，日后他還可以繼續購買(mǎi)店里的股份。
2、普通員工：只要在酒店工作滿(mǎn)三年且表現良好，都有資格申請入股，入股方式是購買(mǎi)股份。每股的價(jià)錢(qián)，按照員工所在店面的投資總額進(jìn)行折算。分紅形式：入股之后，盈利單店每個(gè)季度分紅一次，如果該店處于賠錢(qián)階段，入股員工不需要為此承擔任何經(jīng)濟損失;如果員工離開(kāi)酒店，他手上的股份只能轉讓給我。
我的這幾家分店，從表面上看，店長(cháng)都是店里的大股東，大家各自為政，貌似是一盤(pán)散沙。但實(shí)際上，各個(gè)店分配下去的股份就像是一張蜘蛛網(wǎng)，老板就像是織出這張網(wǎng)的蜘蛛，始終處于中心位置，掌握著(zhù)絕對股權，股份就像是蜘蛛絲，將各店的店長(cháng)和持股的員工牢牢地粘在這張大網(wǎng)上，使他們不會(huì )輕易地辭職。
我從20xx年龔得包第一家店開(kāi)業(yè)時(shí)就跟在龔總身邊了，當時(shí)我還是一個(gè)打荷的小工。20xx年龔總籌備龔得包的第一家分店，號召大家入股，那時(shí)我已經(jīng)做到了店里的炒鍋師傅，擁有5年的工齡，符合入股的條件，所以我以八萬(wàn)多元的價(jià)格購買(mǎi)了紫薇店10%的股份，直到現在，每次籌備新店我都會(huì )考慮入股。在龔得包工作了這么久，我從來(lái)都沒(méi)有想過(guò)去更大的酒店發(fā)展，不僅是因為每個(gè)季度數額可觀(guān)的分紅，更是因為，入股之后我就真正成為酒店的一份子，每天上班不再是單純?yōu)槔习宕蚬�，讓我有了一種為自己干事業(yè)的感覺(jué)，這種感覺(jué)使得我每天上班都充滿(mǎn)了干勁。這種制度的實(shí)施，也使得酒店在管理上更加輕松，大家都知道我是從小工開(kāi)始，一點(diǎn)點(diǎn)做到了店里的股東，有了我這樣活生生的例子，大家工作起來(lái)都很認真，每次我找店里的小工談心，問(wèn)到他們對未來(lái)的打算時(shí)，他們都會(huì )告訴我，他們要努力攢錢(qián)，成為店里的股東。所以現在我們廚房的人員基本上是零流失。
招數6
招湘西妹子
做湘西特色
此次考察過(guò)程中，團員們紛紛被新烏龍山寨服務(wù)員工作時(shí)飽滿(mǎn)的熱情和驚人的執行力所震撼，問(wèn)其原因，彭總監說(shuō)：“我們做特色酒店，招特色人才”。傳菜員工多是湘西來(lái)的阿姨新烏龍山寨董事長(cháng)張佳女士為考察團獻上一支富有湘西風(fēng)情的舞蹈。
新烏龍山寨主打湘西特色，所以我們招的服務(wù)員全是土生土長(cháng)的湘西人。其它酒店的服務(wù)員多數是年輕漂亮的小姑娘，我們酒店的服務(wù)員有一半都是大媽?zhuān)齻兩泶┫嫖鞯拿褡宸b，看起來(lái)非常有民族風(fēng)情。與普通服務(wù)員相比，湘西服務(wù)員的優(yōu)點(diǎn)很多：
優(yōu)點(diǎn)1：唱著(zhù)山歌快樂(lè )工作。湘西人能歌善舞，顧客進(jìn)門(mén)唱《迎客歌》，客人就餐完畢唱《送客歌》，而且還會(huì )根據場(chǎng)景即興發(fā)揮，不忙的時(shí)候服務(wù)員間互相對歌，這些山歌曲調快樂(lè )婉轉，有很好的減壓效果，使她們在工作中能時(shí)刻保持快樂(lè )的心情。
優(yōu)點(diǎn)2：工作勤快不計較工資。湘西地區經(jīng)濟相對落后，這些湘西來(lái)的服務(wù)員非常吃苦耐勞，我們開(kāi)出的工資雖然處于中等水平，但比她們在家務(wù)農的收入要高很多，所以她們對這份工作非常珍惜，不會(huì )像其它酒店的員工那樣干起活來(lái)挑肥揀瘦。
優(yōu)點(diǎn)3：不怕人員流失。員工每天上班可以唱山歌，同事都是老鄉，她們上班說(shuō)普通話(huà)，下班就用家鄉話(huà)交流，使員工感覺(jué)如同在家中一樣親切。這樣的工作環(huán)境在長(cháng)沙是獨一無(wú)二的，員工們來(lái)到酒店之后都不愿意離開(kāi)，所以我們并不擔心她們會(huì )跳槽。
員工激勵方案 13
1、雇傭保障———讓員工感受職業(yè)安全
酒店應通過(guò)設計保障政策減少員工失業(yè)，不到迫不得已不輕易提出裁員計劃，讓員工有職業(yè)安全感。日本的一些酒店就倡導終身雇傭制，使員工與酒店成為一體，員工對酒店就產(chǎn)生了更多的認同感和主人翁的意識，實(shí)現員工對酒店的忠誠。
2、系統培訓———讓員工持續充電
酒店不僅應讓員工有充電的機會(huì )，并且有持續的充電機會(huì )，為每一個(gè)有需要的員工建立
培訓檔案，與員工一起進(jìn)行職業(yè)規劃，將員工的發(fā)展與酒店的發(fā)展聯(lián)系起來(lái)。同時(shí)倡導建立一個(gè)學(xué)習型組織，讓員工感覺(jué)到這個(gè)酒店的氛圍可以讓他不斷地提升自己的技能，充實(shí)自己的經(jīng)驗。
3、即時(shí)支付———讓員工感受及時(shí)雨
薪酬支付的'時(shí)間也是有技巧的，支付的時(shí)間不同，產(chǎn)生激勵的效果也不同。不同的員工會(huì )有不同的心理需求，而員工年齡的增長(cháng)，經(jīng)濟狀況的改變和酒店經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化也會(huì )影響到薪酬的支付效果。例如，對年輕的員工必須即時(shí)支付，無(wú)論是發(fā)獎金還是給予休假，給予獎勵或表?yè)P都必須即時(shí)。另外當員工情緒低落時(shí)，也應該采取即時(shí)的薪酬支付，而情緒高漲時(shí)則可采取延遲支付，這樣有利于保持員工穩定情緒。
4、小型激勵———讓員工樂(lè )不思蜀
酒店應增加小型激勵，在不減少激勵分量的同時(shí)，適當提高激勵的覆蓋面。實(shí)際上頻繁的小規模獎勵會(huì )比大規模獎勵更有效。小型激勵會(huì )讓員工經(jīng)常沉浸在受獎勵的快樂(lè )中，能夠產(chǎn)生持續的激勵效果，增加員工的工作動(dòng)力。
5、心理契約———讓員工有意外收獲
減少定期獎勵，增加不定期獎勵，以抑制員工由于對固定獎勵的模式化的思維而產(chǎn)生惰性心理。酒店應建立無(wú)制度的心理契約，這樣員工不知道誰(shuí)會(huì )在什么時(shí)候得到意外的獎勵，這會(huì )給員工帶來(lái)意外的驚喜，讓他覺(jué)得工作更有樂(lè )趣。
6、聯(lián)絡(luò )家屬———讓大家、小家成為一家
酒店應設立一些專(zhuān)門(mén)為員工家屬提供的特別福利，比如在節日之際邀請家屬參加酒店的聯(lián)歡活動(dòng)，贈送酒店特制的禮品，讓員工和家屬一起旅游，給孩子提供禮物、獎學(xué)金等，讓自己的員工在家屬面前感到有“面子”，也讓其家屬感到溫情和滿(mǎn)足。
7、充分尊重———讓員工在平等中進(jìn)取
尊重能夠贏(yíng)得人心。酒店應視員工為合作者，酒店的所有者、管理者和員工在人格上是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已。一些國外的酒店推行“同一公民”制度，總經(jīng)理與員工穿相同的制服。野餐的時(shí)候，總經(jīng)理也會(huì )給普通員工烤牛排，這樣就拉近了雙方的距離，消除了雙方的情感屏障。
8、量身定做———讓員工享受一對一激勵
現在大多數酒店激勵措施針對性不強，對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡(jiǎn)單的粗略估計上，沒(méi)有以真實(shí)的調查和科學(xué)的需要分析為基礎，也沒(méi)有結合酒店自身的特點(diǎn)來(lái)制定激勵政策和措施，所以激勵政策缺乏針對性和及時(shí)性，出現了激勵空當現象和激勵錯位現象，造成了人力、物力、財力資源的浪費。酒店要提高激勵的效率就應該對員工（特別是A類(lèi)核心員工）采取“一對一”的激勵。根據員工不同的情況和需要量身定制不同的福利，并確保讓這項福利對該員工是最有吸引力的。
員工激勵方案 14
1.企業(yè)介紹
B公司是一家中日合資整車(chē)制造企業(yè)。企業(yè)致力于中方汽車(chē)品牌中高級商務(wù)用車(chē)及延伸商品事業(yè)的發(fā)展，同時(shí)作為日資某汽車(chē)品牌在中國事業(yè)的主要擔當者。
2.銷(xiāo)售工作特點(diǎn)
全國各地開(kāi)設銷(xiāo)售辦事處，主要銷(xiāo)售管理人員由總部派出，銷(xiāo)售業(yè)務(wù)人員基本本地化。銷(xiāo)售人員的工作主要以辦事處為中心，開(kāi)拓及維護周邊汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò )，培訓、協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售人員達成銷(xiāo)售任務(wù)。銷(xiāo)售工作具有明顯的團隊性，公司下達銷(xiāo)售任務(wù)均以辦事處為單位。
3.銷(xiāo)售人員特點(diǎn)
超過(guò)七成的銷(xiāo)售人員具有5年以上本公司汽車(chē)銷(xiāo)售工作經(jīng)驗，司齡超過(guò)1年。多數銷(xiāo)售人員來(lái)自于公司制造一線(xiàn)的生產(chǎn)管理人員，他們對公司各型汽車(chē)的構造、性能、特點(diǎn)都能夠做到如數家珍，汽車(chē)專(zhuān)業(yè)知識扎實(shí)。多數銷(xiāo)售人員雖僅擁有中專(zhuān)和大專(zhuān)學(xué)歷，但管理實(shí)踐經(jīng)驗豐富，具有很強的溝通、協(xié)調能力。
4.銷(xiāo)售人員需求分析
辦事處主任：他們是公司的元老，擁有豐富的工作經(jīng)驗，物質(zhì)回報也達到了較好的程度，希望獲得更多的退出回報。他們常年派駐到異地工作，很少與家人團聚，期望更多假期或總部辦公時(shí)間。
業(yè)務(wù)員：他們具有5年左右的銷(xiāo)售工作經(jīng)驗，能夠較獨立地完成渠道銷(xiāo)售工作。但他們對經(jīng)濟回報期望也逐步升高，他們不自然地與一線(xiàn)汽車(chē)品牌的渠道銷(xiāo)售人員收入進(jìn)行比較，有時(shí)心理會(huì )有很大落差，他們渴望公司給予銷(xiāo)售人員更多的激勵傾斜。
5.薪酬激勵方案
銷(xiāo)售人員薪酬=基本工資+業(yè)績(jì)獎金+年底超額完成獎。
辦事處主任薪酬采用平衡計分卡的模式，將個(gè)人浮動(dòng)薪酬中的主要部分與銷(xiāo)售任務(wù)達成率(65%)、銷(xiāo)售利潤達成率(2%)、應收賬款回收率(1%)、網(wǎng)點(diǎn)建設率(5%)等指標掛鉤。
辦事處主任薪酬=基本工資(制度薪酬的6%)+季度業(yè)績(jì)獎金(以制度薪酬的3%為基數)+年度業(yè)績(jì)獎金(以制度薪酬的1%為基數)。
業(yè)務(wù)員浮動(dòng)薪酬中的主要部分與銷(xiāo)售任務(wù)達成和利潤達成掛鉤。
業(yè)務(wù)員薪酬=基本工資(制度薪酬的5%)+月度業(yè)績(jì)獎金(4%)+年度業(yè)績(jì)獎金(以制度薪酬的1%為基數)。
6.薪酬激勵方案的優(yōu)點(diǎn)
(1)改變以往辦事處主任薪酬只與銷(xiāo)量掛鉤的現狀，加入其他因素的'考核，將辦事處主任即銷(xiāo)售管理人員的注意力從銷(xiāo)售工作轉移到管理工作上，每季度向總部述職，接受管理培訓;
(2)對于一線(xiàn)業(yè)務(wù)人員引入更具競爭性的考核機制，多銷(xiāo)多得，當月多銷(xiāo)當月多得;
(3)引入利潤指標(因素)，引導銷(xiāo)售人員對高利潤產(chǎn)品的銷(xiāo)售;
(4)通過(guò)毛利系數的設定(例如可將新產(chǎn)品毛利系數設定為較高值)，引導銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售公司著(zhù)力推廣的產(chǎn)品;
(5)提高超額獎勵門(mén)檻，并將最終超額獎勵的發(fā)放與公司總體任務(wù)達成掛鉤，既便于公司控制成本實(shí)現承諾，又使得銷(xiāo)售人員能夠在現實(shí)的基礎上獲得合理的回報。
員工激勵方案 15
四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經(jīng)營(yíng)川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營(yíng)餐飲民營(yíng)企業(yè)。海底撈雖然是一家火鍋店，但它的核心業(yè)務(wù)卻不是餐飲，而是服務(wù)。在將員工的主觀(guān)能動(dòng)性發(fā)揮到極致的情況下，“海底撈特色”日益豐富。海底撈的員工激勵措施與效果主要概括為以下幾點(diǎn)：
一、良好的晉升通道
海底撈為員工設計好在本企業(yè)的職業(yè)發(fā)展路徑，并清晰地向他們表明該發(fā)展途徑及待遇。每位員工入職前都會(huì )得到這樣的承諾�！昂５讚片F有的管理人員全部是從服務(wù)員、傳菜員等最基層的崗位做起，公司會(huì )為每一位員工提供公平公正的發(fā)展空間，如果你誠實(shí)與勤奮，并且相信：用自己的雙手可以改變命運。那么，海底撈將成就你的未來(lái)！”該措施滿(mǎn)足了職工對自我實(shí)現的需要，激勵了員工對更好未來(lái)的追求。
二、獨特的考核制度
海底撈對管理人員的考核非常嚴格，除了業(yè)務(wù)方面的內容之外，還有創(chuàng )新、員工激情、顧客滿(mǎn)意度、后備干部的培養等，每項內容都必須達到規定的標準。
這幾項不易評價(jià)的考核內容，海底撈都有自己衡量的標準。例如" 員工激情" ，總部不定期的會(huì )對各個(gè)分店進(jìn)行檢查，觀(guān)察員工的注意力是不是放在客人的身上，觀(guān)察員工的工作熱情和服務(wù)的效率。如果有員工沒(méi)有達到要求，就要追究店長(cháng)的責任。海底撈通過(guò)獨特的考核制度，既規范了管理人員的管理行為，又使得管理人員可以通過(guò)不同的措施，激勵員工的工作熱情。
三、尊重與關(guān)愛(ài)，創(chuàng )造和諧大家庭
海底撈的管理層都是從最基層提拔上來(lái)的，他們都有切身的體會(huì )，都能了解下屬的心理需求。這樣，他們才能發(fā)自?xún)刃牡仃P(guān)愛(ài)下屬，并且給予員工工作與生活上的支持和幫助，同時(shí)也得到員工的認可。
在海底撈，尊重與善待員工始終被放在首位。海底撈實(shí)行" 員工獎勵計劃" ，給優(yōu)秀員工配股。此外，海底撈的管理人員與員工都住在統一的員工宿舍，并且規定，必須給所有員工租住正式小區或公寓中的兩、三居室，不能是地下室，所有房間配備空調、電視，電腦，宿舍有專(zhuān)門(mén)人員管理、保潔，員工的工作服、被罩等也統一清洗。若是某位員工生病，宿舍管理員會(huì )陪同他看病、照顧他的飲食起居。同時(shí)，海底撈的所有崗位，除了基本工資之外，都有浮動(dòng)工資與獎金，作為對員工良好工作表現的`鼓勵�？紤]到絕大部分員工的家庭生活狀況，公司有針對性的制定了許多細節上的待遇。
在尊重與善待員工的問(wèn)題上，海底撈還有不少“創(chuàng )意”。例如，將發(fā)給先進(jìn)員工的獎金直接寄給他的父母。
在如此和諧的文化與工作氛圍的激勵下，員工們的熱情日益高漲，提出很多建議。并且，只要是合理的，公司都會(huì )采納。這些激勵措施既滿(mǎn)足了員工的基本需求同時(shí)也滿(mǎn)足了他們的尊重需求與自我實(shí)現的需求，激發(fā)了員工的主人翁意識。
在我們看來(lái)，海底撈的成功服務(wù)是取勝的關(guān)鍵， 但是如何做到將服務(wù)差異化戰略成功灌輸給所有員工， 激勵每一個(gè)員工共同努力才是真正至關(guān)重要的。要做到真正的顧客滿(mǎn)意必須將標準化的流程、制度和服務(wù)員的判斷力和創(chuàng )造力結合起來(lái)。員工的創(chuàng )造力不是管理出來(lái)的， 而是通過(guò)一整套系統激勵出來(lái)的。這些激勵系統提升了員工的滿(mǎn)意度， 滿(mǎn)意的員工就會(huì )帶來(lái)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)， 提高顧客滿(mǎn)意度以及降低許多餐飲企業(yè)都很頭痛的浪費和損耗等隱形成本。海底撈更多依靠的是對餐飲業(yè)服務(wù)員這種特殊工作的理解，而不是生搬硬套一些書(shū)本上的先進(jìn)理論，在實(shí)際操作中，恰恰是其激勵機制符合了海底撈自身的實(shí)際，滿(mǎn)足了員工各個(gè)層次的需求，使員工最大程度地發(fā)揮了個(gè)人潛力，使得海底撈在激烈的市場(chǎng)競爭中站穩了腳跟，并得到了穩步發(fā)展。
由海底撈的例子我們可以看出，餐飲企業(yè)應當充分意識到在激勵機制的各個(gè)階段都應該根據員工的特點(diǎn)采取適當有效的激勵措施， 保證員工的積極性和個(gè)人能力較好的發(fā)揮， 消除他們在工作中的各種消極情緒， 增強他們在企業(yè)中的成就感和歸屬感， 并形成工作動(dòng)力， 是我國餐飲業(yè)在一線(xiàn)員工激勵問(wèn)題上的出發(fā)點(diǎn)。
員工激勵方案 16
一、榮譽(yù)激勵
1.優(yōu)秀員工獎
所有正式任用員工參與，每月評選一次，名額按公司總人數的10%評選，獎金xxx元；
2.優(yōu)秀管理者獎
公司主管級以上管理人員參與，在每月第一次管理例會(huì )上，評選上月先進(jìn)管理者，名額1名，獎金xxx元；
3.總經(jīng)理特別嘉獎
給公司帶來(lái)良好的社會(huì )聲譽(yù)的、提出合理化建議給公司帶來(lái)明顯效益或大幅度降低成本的、連續六個(gè)月被評為優(yōu)秀員工或優(yōu)秀管理者的員工可以參與，為即時(shí)性榮譽(yù)，各部門(mén)可根據員工表現以書(shū)面形式向總經(jīng)理辦公室申請，獎金xxx元；
4.全勤獎
員工連續一年未請病、事假或遲到早退者，經(jīng)審查后授予全勤獎。獎金x元；
5.優(yōu)秀集體獎
以部門(mén)為單位，全公司評選一個(gè)部門(mén)，由各部門(mén)申報材料，經(jīng)總經(jīng)理辦公室評議，每年度評選一次，獎金xxx元。
二、目標激勵
1、推行目標明確制，使公司任務(wù)指標層層落實(shí)，明確部門(mén)的任務(wù)目標，再落實(shí)到每個(gè)員工月度目標。
2、以周為單位作出工作計劃，每周周例會(huì )進(jìn)行總結，對超額完成任務(wù)的員工給予表?yè)P。員工充分感受到有壓力又有獎賞，產(chǎn)生強烈的動(dòng)力，努力完成任務(wù)。
三、競爭激勵
使用公司內部競爭上崗制度，遵循的.是“優(yōu)勝劣汰”原則。符合條件的員工都可以參加，通過(guò)能力測試，層層選拔，對于想要競爭更高職位的內部員工而言不僅能夠激發(fā)潛能，還能夠調動(dòng)工作積極性，使他們變得更加優(yōu)秀。
四、績(jì)效薪金制激勵
1、建立績(jì)效考核體系，嚴格管理考核流程，實(shí)施公正的績(jì)效考核，并把考核結果直接與員工工資收入掛鉤；
2、根據年前6個(gè)月的個(gè)人績(jì)效考核系數進(jìn)行年終獎發(fā)放；
3、績(jì)效考核具體內容見(jiàn)附表(工作考評表及員工績(jì)效考核參考項目表) 。
五、學(xué)習培訓激勵
每季度行政人事部征求各部門(mén)員工意見(jiàn)，以“創(chuàng )新”主題，組織一次文化沙龍，提前準備好需要討論的課件，員工之間相互交流，各抒己見(jiàn)，探討想法�？梢栽鲞M(jìn)同事間的感情，在學(xué)習中得到快樂(lè )。
六、關(guān)心激勵
對新員工進(jìn)行企業(yè)文化的培訓和組織員工的娛樂(lè )活動(dòng)，給員工以家的溫暖。
1、設立公司年節福利；
2、每個(gè)月組織一次員工生日會(huì )，大家一起聚餐，并為當月過(guò)生日的員工送上禮物；
3、每季度全部員工小聚一次或者共同學(xué)習、拓展活動(dòng)，以加強溝通，相互勉勵，共同為公司未來(lái)的發(fā)展獻計獻策。
員工激勵方案 17
一、活動(dòng)背景：
“雙11”購物狂歡節，已經(jīng)成為中國，乃至世界范圍內最具影響力的消費節日之一。而每一位商家，每一位消費者，才是這個(gè)舞臺的真正主角。20xx，我們將邀請更多品牌和實(shí)力商家共同參與，以您的獨特方式，導演一場(chǎng)品質(zhì)購物的狂歡盛典！
20xx年的“雙11”，大力發(fā)展本土電子商務(wù)，發(fā)展的新增長(cháng)點(diǎn)，促進(jìn)我市特色優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)發(fā)展。提供更多就業(yè)崗位的'同時(shí)開(kāi)業(yè)。
20xx“萬(wàn)眾商城”及小九城市WiFi新時(shí)尚。
二、活動(dòng)目的：
在x月x日舉行“雙十一張掖本土購物狂歡節”，狂歡節將打出“超優(yōu)惠”、“真特價(jià)”、“免費送”等活動(dòng)來(lái)引人關(guān)注，將電子商務(wù)理念深入人心，推動(dòng)張掖電子商務(wù)的飛速發(fā)展。
三、活動(dòng)方案：
主辦方：
承辦方：
協(xié)辦方：
四、活動(dòng)時(shí)間：
20xx年xx月xx日開(kāi)幕
五、活動(dòng)地點(diǎn)：
張掖市中心廣場(chǎng)
六、參會(huì )單位：
xxxx
七、活動(dòng)造勢：
宣傳造勢新聞發(fā)布會(huì )
免費開(kāi)設電子商務(wù)創(chuàng )業(yè)培訓班；后續服務(wù)。
八、活動(dòng)流程：
1、準備流程
活動(dòng)展示平臺：張掖萬(wàn)眾商城、小九智慧城市WIFI、微網(wǎng)址
商家報名時(shí)間：20xx年x月27日08:30:00-20xx年x月1日18:00:00
商家審核時(shí)間：20xx年x月02日08:30:00-20xx年x月6日18:00:00
活動(dòng)啟動(dòng)時(shí)間：20xx年xx月xx日00:00:00-20xx年xx月xx日23:59:59
2、“雙11”啟動(dòng)流程
20xx年xx月xx日09:30主持人致開(kāi)場(chǎng)白
20xx年xx月xx日09:40各局領(lǐng)導及活動(dòng)方講話(huà)致辭
20xx年xx月xx日10:30狂歡節啟動(dòng)儀式
20xx年xx月xx日10:40狂歡節正式開(kāi)始
九、活動(dòng)內容：
1、你來(lái)我就送。萬(wàn)眾商城102到不敢想。
2、參展商家準備
報名選拔審核后，擇時(shí)召開(kāi)商家大會(huì )。
商家大會(huì )內容：商家工作準備、折扣敲定、抵金券商議。
商家大會(huì )時(shí)間：待定
3、商家展位劃分
按商家產(chǎn)品分類(lèi)劃分展示區域
員工激勵方案 18
由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，用工需求增大，現號召全體員工向公司推薦優(yōu)秀人才，公司給予推薦員工獎勵，具體實(shí)施辦法如下：
一、獎勵對象：
公司全體人員(人事部除外)
二、獎勵方案：
1、被介紹進(jìn)公司的新員工只能有一名介紹人;
2、獎勵費以現金或隨同次月工資發(fā)至工資卡的'形式給予;
3、被介紹人通過(guò)公司面試正式上班滿(mǎn)1個(gè)月，給予介紹人(在職員工)獎勵費的50%;
4、被介紹人上班滿(mǎn)3個(gè)月，給予介紹人(在職員工)獎勵費的50%。
三、獎勵金額：
1、轉播工程師1000元，銷(xiāo)售代表/主管2000元，研發(fā)工程師/經(jīng)理、銷(xiāo)售總監：3000元。
四、獎勵發(fā)放流程：
1、被介紹人達到獎勵方案條件時(shí)，介紹人(在職員工)填寫(xiě)《用工介紹獎勵申請表》，上交人事部;
2、人事部按照本方案，對符合獎勵條件的介紹人(在職員工)辦理獎金領(lǐng)取手續;
3、財務(wù)部按本方案發(fā)放相應獎金。
五、推薦流程：
1、直接向人事部推薦公司所需優(yōu)秀人才，福利待遇請至公司面談。
2、介紹人在推薦應聘者時(shí)，請提示應聘者在《應聘登記表》填寫(xiě)推薦人姓名，以便人事部核實(shí)并發(fā)放介紹獎勵。
望全體員工發(fā)揮人脈優(yōu)勢，踴躍推薦，為公司發(fā)展貢獻一份力量。
員工激勵方案 19
一、總則
(一)目的：
為提高員工的工作積極性，鼓舞員工長(cháng)期為公司服務(wù)，嘉獎為公司做出突出貢獻的員工，特制定本制度。
(二)范圍：
公司全體員工
(三)職責：
行政人事部負責本制度制定、修改、廢止、解釋工作;總經(jīng)理負責本制度制定、修改、廢止、解釋之核準工作。
(四)簽署生效：
本制度自總經(jīng)理簽署之日起生效。
二、嘉獎類(lèi)別與要求
(一)工齡服務(wù)獎：
員工每工作滿(mǎn)一年，月工資上浮50元的工齡工資。以此類(lèi)推，上限為10年。
(二)年度“優(yōu)秀團隊獎”：
1、評比標準：
�、俦静块T(mén)工作高效完成，無(wú)拖沓及工作延誤現象消逝;
�、谠诓块T(mén)工作進(jìn)度、部門(mén)內各項工作等關(guān)鍵節點(diǎn)把控嚴格，盡全力、想方法保證工作進(jìn)度及順當執行，保障公司經(jīng)營(yíng)方案、業(yè)績(jì)的不斷提升;
�、酆蜻x部門(mén)年度考核業(yè)績(jì)務(wù)必是80分(含)以上。
2、評比對象：公司各部門(mén)(以部門(mén)為單位)
3、評比流程：
年度考核業(yè)績(jì)在80分(含)以上的部門(mén)依據本獎項要求填寫(xiě)申報材料，如有相關(guān)工作成果可作為附件一并提交，經(jīng)行政人事部審核，總經(jīng)理批準。
4、嘉獎標準：獎金3000元。
(三)年度“優(yōu)秀員工獎”：
1、評比標準：
�、俪掷m用心的工作態(tài)度，對公司忠誠并具有奉獻精神;
�、诒韭毠ぷ魍怀�，對公司進(jìn)展能提出合理化推舉;
�、廴隉o(wú)警告以上懲處;
�、苡眯淖鍪�，誠信做人，得到各部門(mén)同事的認可;
�、萑橥度�，勇于挑戰，全力達成目標，工作完成精彩;能換位思索，協(xié)作意識強，表現出高品質(zhì)的工作水準;
�、薰ぷ鳚M(mǎn)一年(含)以上員工;
�、邆�(gè)人年度業(yè)績(jì)考核務(wù)必是85分(含)以上。
2、評比對象：公司全體員工;
3、評比流程：
由部門(mén)內部推舉并填寫(xiě)申報材料，如有相關(guān)工作成果可作為附件一并提交，經(jīng)部門(mén)負責人同意(推舉)、行政人事部部審核，總經(jīng)理批準。
4、嘉獎標準：獎金1000元，晉升一檔工資。
(四)共性貢獻獎：
1、評比要求：
�、僭诠窘�(jīng)營(yíng)和內部管理方面攻堅克難，取得突出成果，工作成果對公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)及將來(lái)進(jìn)展有重大作用或對管理有重大價(jià)值;
�、趯居酗@著(zhù)貢獻的特殊行為;對提高公司的聲譽(yù)有特殊功績(jì);
�、蹌�(chuàng )新的項目或推舉被公司接受、實(shí)施，對公司業(yè)務(wù)的進(jìn)展或提高，對節省經(jīng)費、提高效率或對經(jīng)營(yíng)合理化等方面做出貢獻者;
�、軐Ρ竟究赡馨l(fā)生或即將發(fā)生的.損害能防患于未然，制止或減低損失;
�、萦龅酵话l(fā)大事，能臨機應變，不懼風(fēng)險，搶救公司財產(chǎn)及人員脫離危難。
2、評比對象：全體員工
3、評比流程：
各部門(mén)負責人或本人依據貢獻事實(shí)填寫(xiě)申報材料，如有相關(guān)工作成果可作為附件一并提交，經(jīng)行政人事部審核，總經(jīng)理批準。
4、嘉獎標準：500—10000元，晉升一檔工資，職務(wù)晉升優(yōu)先。
(五)共性榮譽(yù)獎：
1、評比標準：
在各類(lèi)參評申報活動(dòng)中獲得名次，為公司贏(yíng)得榮譽(yù)。
2、評比對象：公司全體員工
3、評比流程：
個(gè)人依據自我所獲獎項進(jìn)行申報，填寫(xiě)申報材料時(shí)須附獲獎證書(shū)(章)、參評原稿，經(jīng)部門(mén)負責人確認、行政人事部審核，總經(jīng)理批準。
4、嘉獎金額：
�、�?lài)壹壴u比：一等獎15000元，二等獎10000元，三等獎5000元，入圍(選)獎1000元;在國家級刊物發(fā)表文章3000元。
�、谑〔考壴u比：一等獎10000元，二等獎8000元，三等獎3000元，入圍(選)獎1000元;在省部級刊物發(fā)表文章1000元。
�、凼�(廳)級評比：一等獎5000元，二等獎3000元，三等獎1000元，入圍(選)獎500元;在市(廳)級刊物發(fā)表文章500元。
�、芄緝炔吭u比：一等獎1000元，二等獎500元，三等獎300元;在公司或縣級刊物發(fā)表文章按公司創(chuàng )作嘉獎標準再次嘉獎。
(六)創(chuàng )作嘉獎：
1、評比標準：
�、儆眯膭�(chuàng )作，用文字、圖片或書(shū)法美術(shù)作品表達對公司的寵愛(ài)和感恩之心;
�、谒鶆�(chuàng )作作品由公司組織專(zhuān)家評分，得分在80分以上，并在公司網(wǎng)站或內刊上發(fā)表;
�、鬯鶆�(chuàng )作作品務(wù)必為員工本人原創(chuàng )作品。
2、評比對象：全體員工
3、評比流程：
員工每月28日以前將所創(chuàng )作作品交行政人事部，由公司組織專(zhuān)家評分，得分在80分以上的由行政人事部在公司網(wǎng)站或內刊上發(fā)表。次月25日由行政人事部統計創(chuàng )作數量和嘉獎標準提交財務(wù)部審核確認，總經(jīng)理批準。
4、嘉獎金額：
貼合上述條件，即可享有公司賜予的創(chuàng )作嘉獎，與公司戰略進(jìn)展、經(jīng)營(yíng)管理、形象塑造等相關(guān)的文章嘉獎標準為500元/千字，其它類(lèi)別文章嘉獎標準為200元/千字，圖片嘉獎標準為20元/張，書(shū)法美術(shù)作品嘉獎標準為200元/幅，次月底統一發(fā)放。
(七)嘉獎要求：
1、公司賜予員工的各種嘉獎，如無(wú)適宜候選單位或候選人，則可空缺。
2、員工有下列情形之一者，賜予再嘉獎：
�、僖罁谒臈l理解嘉獎后，其效果被評定為最高締造時(shí)或同一員工對同一事項再實(shí)施與改善時(shí);
�、谝罁谖鍡l理解嘉獎后，其功績(jì)經(jīng)重新評定為更高時(shí)。
3、前項再嘉獎審查與原獎項規定相同，其授予的獎金數目是復審所定的獎金與原發(fā)獎金的差額。
4、嘉獎事項假如是兩人或兩人以上共同合作而完成的，其獎金按參預人數平均支配，資質(zhì)與榮譽(yù)同時(shí)享受。
5、如嘉獎員工在頒獎之前已經(jīng)離職，獎金將不再兌現。
6、獲獎人員的獲獎信息將被記錄在員工檔案內。
7、嚴禁作弊，一旦發(fā)覺(jué)，賜予行政和經(jīng)濟懲處并追回獎金，情節惡劣者予以辭退
員工激勵方案 20
1、薪酬激勵。
薪酬激勵作用是無(wú)需質(zhì)疑的，在我國經(jīng)濟不很發(fā)達的現實(shí)情況下更具有不可替代的作用，同時(shí)，也是個(gè)人尊嚴和社會(huì )地位的象征。薪酬激勵要體現崗位價(jià)值，體現內外公平性。
業(yè)務(wù)骨干往往擔任著(zhù)重要的工作職位，按理說(shuō)，職位重要就應該多拿錢(qián)，但鞭打快牛的企業(yè)中，薪酬往往平均化，薪酬縱向之間拉不開(kāi)差距，橫向之間也差別甚小，這樣就讓業(yè)務(wù)骨干們感覺(jué)非常不公平，挨鞭子也是無(wú)奈之舉。
實(shí)現薪酬內部公平的手段就是職位評估，根據職位要求的能力、復雜性、責任、任職條件等諸多因素進(jìn)行評估排序，薪酬按照排序結果進(jìn)行定檔定級，這樣職位薪酬就會(huì )有很明顯的差距，不同職位的薪酬高低相差會(huì )有數倍甚至幾十倍之多。這樣，業(yè)務(wù)骨干們不再是“干累活，吃瘦草”，現在是肥草伺候。
職位價(jià)值從薪酬上得到體現，業(yè)務(wù)骨干們就會(huì )認識到自己的責任重大，挨鞭打也是也不容辭的事情。同時(shí)，職位評估形成了寬帶薪酬，讓他們知道努力后有更高的收入，他們會(huì )更有奔頭。
當然，薪酬排序不能關(guān)起門(mén)來(lái)進(jìn)行，還要參考市場(chǎng)水平，不能讓業(yè)務(wù)骨干看到外面世界的草更肥，萌生去意。企業(yè)要根據員工的流向，即從哪里來(lái)到哪里去的原則，進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調查，提供具有市場(chǎng)競爭力的薪酬水平，這些骨干們才會(huì )心無(wú)旁騖，安心效勞。本企業(yè)的草肥，說(shuō)不定外面的優(yōu)秀人士也會(huì )跑進(jìn)來(lái)。
2、目標激勵。
根據企業(yè)戰略發(fā)展和職位要求，給每個(gè)業(yè)務(wù)骨干設計相應的工作目標。有了明確的奮斗目標，他們就會(huì )朝這個(gè)方向努力，從而實(shí)現自我超越和自我管理。
目標管理的配套措施是績(jì)效考核與浮動(dòng)薪酬或獎金的設計，根據目標完成情況進(jìn)行考核，考核結果與浮動(dòng)薪酬和獎金實(shí)行聯(lián)動(dòng)，多勞多得，少勞少得，付出與回報真正成正比，薪酬就會(huì )根據人員的.實(shí)際貢獻拉開(kāi)差距。這樣設計，業(yè)務(wù)骨干們雖然目標層層加碼，但收入也節節上升；能力弱的人悠閑自得，但沒(méi)有草吃。
這樣通過(guò)獎優(yōu)懲劣，企業(yè)的不良風(fēng)氣會(huì )迅速改變。在這里，科學(xué)的目標和考核是獎懲的主要依據，目標要完善，不是高不可攀或輕而易舉就達到，要跳一跳才夠得著(zhù)，衡量績(jì)效的標準必須是公平的和客觀(guān)的。通過(guò)目標和考核設計，把組織目標貫穿于每一個(gè)人身上，這樣，不僅骨干能夠積極地再接再厲，那些能力弱的人也會(huì )“不用揚鞭自?shī)^蹄”。
3、發(fā)展激勵。
激勵要因人而異，因時(shí)而異。作為企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干，他們往往有很強的個(gè)人成就感，對自身的價(jià)值實(shí)現非�？粗�。而薪酬增加到一定高度，就會(huì )出現激勵弱化現象，無(wú)法進(jìn)一步激發(fā)人員的工作熱情。當然，對很多我國企業(yè)來(lái)說(shuō)，這一高度還遠未達到。
這時(shí)，企業(yè)可以從組織發(fā)展戰略出發(fā)，根據業(yè)務(wù)骨干的個(gè)體不同和具體要求，設計有針對性的激勵方案，通過(guò)給予合適的晉升、賦予更大的責任、提供盡可能多的培訓機會(huì )、送以股權期權、設計合理的職業(yè)生涯規劃，例如：技術(shù)人員的多通道職業(yè)生涯規劃等方式。幫助他們實(shí)現自身價(jià)值。
當然，這一切都要有明確的標準和要求，要與價(jià)值、貢獻等直接掛鉤，同時(shí)保持公開(kāi)透明，讓人員事先清楚明白，這樣，業(yè)務(wù)骨干們雖然挨鞭打，但一想到希望就在不遠處等著(zhù)他，他就會(huì )信心百倍，勇往直前。
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