人力資源管理規劃方案

　　為確保事情或工作順利開(kāi)展，時(shí)常需要預先開(kāi)展方案準備工作，方案是計劃中內容最為復雜的一種。那么大家知道方案怎么寫(xiě)才規范嗎？下面是小編幫大家整理的人力資源管理規劃方案，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

　　1、建立流程介紹

　　1.1調研了解階段方案

　　理由是：

　�、�、在進(jìn)入企業(yè)后，我對企業(yè)的人力資源工作要做一個(gè)全面的了解。雖然我對企業(yè)有了一定程度的了解。但這些根據不足以我做出正確的判斷，不能詳細的了解企業(yè)的人力資源工作的整個(gè)工作狀況；

　�、谠谄髽I(yè)中現階段的人力資源工作會(huì )存在一些優(yōu)點(diǎn)，也會(huì )存在缺點(diǎn)，必須要將他們了解清楚。這樣我會(huì )取長(cháng)補短，進(jìn)行下一步的工作；

　�、廴绻麤](méi)有一個(gè)詳細的分析就對整個(gè)企業(yè)的人力資源體系進(jìn)行整改，必然會(huì )牽扯大量員工的神經(jīng)，我的措施是不是會(huì )得到他們的理解，會(huì )不會(huì )起到良好的作用，這些都不清楚。一旦措施不當，只會(huì )對企業(yè)造成不可彌補的影響；

　�、芪冶仨氃趩T工面前建立我自己的位置，在沒(méi)有和員工建立一個(gè)和諧的關(guān)系之前，我的工作只會(huì )造成更多的阻礙；

　�、菸冶仨毩私馄髽I(yè)的運營(yíng)管理、生產(chǎn)等各個(gè)方面的流程，分析其特征，然后比配相應的人力資源體系

　　方法：面談法；訪(fǎng)談法；以及問(wèn)卷調查法；資料整理等等。

　�。�1）找到公司的老員工，老主管，向他們詢(xún)問(wèn)公司的人力資源各個(gè)體系。

　�。�2）訪(fǎng)談一些新員工，了解其對人力資源各個(gè)體系的印象。

　�。�3）編訂詳細的問(wèn)卷，向各個(gè)崗位各個(gè)層級上的員工發(fā)放，看他們對人力資源的有哪些滿(mǎn)意，那些不滿(mǎn)。

　�。�4）訪(fǎng)談公司的高層，了解其對人力資源的想法，方針和指導意見(jiàn)。

　�。�5）整理公司原有的人力資源資料，了解整個(gè)公司的人力資源體系。

　　注：以上是我做人力資源規劃的前期工作，如果我確定對人力資源的了解的基礎上，我將視情況對一些步驟或方法進(jìn)行適當增減。

　　1.2職工職位說(shuō)明書(shū)編撰階段

　　建立企業(yè)的人力資源信息體系。

　�。�1）整理資料，進(jìn)行調研，編撰人力資源問(wèn)卷，了解各個(gè)職位的職責內容。

　�。�2）發(fā)放問(wèn)卷。

　�。�3）收集問(wèn)卷，編撰各個(gè)職位的職位說(shuō)明書(shū)。

　�。�4）統一歸檔。為下一步的工作奠定基礎。

　　注：如果企業(yè)有自己全面的資料體系，此階段的工作可以省去，直接進(jìn)入下階段的工作。

　　1.3第三階段組織架構診斷、修改階段

　�。�1）進(jìn)行組織架構審查,看其是否存在架構多的狀況�，F在初步認為存在組織架構較多的狀況，這樣會(huì )加大企業(yè)的管理難度，造成人員了浪費。

　�。�2）進(jìn)行組織設計，根據企業(yè)的流程匹配相應的組織設計。

　�。�3）報陳公司高層，批準。

　　1.4薪酬體系和績(jì)效體系建立階段

　　這兩個(gè)階段的工作應該同時(shí)進(jìn)行。薪酬體系的建立以及績(jì)效考核的體系的建立，是緊密相連的。

　�。�1）薪酬體系的建立，對不同的人員匹配不同的薪酬體系。由于該企業(yè)是國企改制，我將采用結構工資制的體系。因為國企大都是用職務(wù)等級來(lái)作為企業(yè)的基本的薪酬體系。這樣的體制過(guò)于單一。針對企業(yè)的特點(diǎn)，我將不同的人員匹配不同的薪酬體系。形成良好的激勵氛圍。

　�。�2）績(jì)效體系的建立�？�(jì)效考核要和薪酬體系相掛鉤。真正將企業(yè)員工的績(jì)效表現成為企業(yè)的薪酬的發(fā)放標準。促進(jìn)企業(yè)的“能者多得”的良好氛圍。

　　1.5進(jìn)行員工培訓

　　針對企業(yè)的大部分的員工在企業(yè)的工作時(shí)間不長(cháng)，有些相關(guān)的業(yè)務(wù)還不是很熟悉的，相關(guān)技能還不夠成熟，企業(yè)的文化感還不夠，這樣的企業(yè)容易造成員工流失率大的狀況出現。

　�。�1）進(jìn)行培訓需求分析，對培訓人群，培訓內容，培訓時(shí)間、資金的安排、對培訓課程的管理做一個(gè)整體的規劃和分析。

　�。�2）進(jìn)行培訓。針對培訓需求分析，安排培訓。進(jìn)行培訓管理的工作。

　�。�3）進(jìn)行培訓結果管理。監督培訓結果，匹配相應的激勵體系。

　　1.6企業(yè)文化建設

　　建立相應的企業(yè)文化，創(chuàng )造良好的文化氛圍。對內建立企業(yè)的文化凝聚，對外宣傳企業(yè)。

　　1.7整體的人力資源工作開(kāi)展規劃圖

　　2、薪酬體系建立

　　我認為，要體現企業(yè)的薪酬激勵作用，就必須要工資和工作表現相互的掛鉤，即薪酬和績(jì)效掛鉤�？�(jì)效表現好的員工享有高的薪酬，績(jì)效低的享用低的薪酬，這樣才能促進(jìn)薪酬的正向激勵作用。同時(shí)針對xx造紙廠(chǎng)是一家國有的企業(yè)。那么基于職務(wù)的薪酬標準也必須在薪酬標準中體現�；�于以上的想法，我采用了結構工資發(fā)放標準。即基本工資（職務(wù)標準）+浮動(dòng)工資（績(jì)效標準）。

　　2.1薪酬標準

　　在國有產(chǎn)權的體制下，我認為建立以下的薪酬體制。

　　建立結構工資制的薪酬體系。采取基本工資+浮動(dòng)工資的薪酬結構。

　　基本工資：按照崗位等級量表、技能等級量表比配。按照量表的層級適用不同的基本工資。

　　浮動(dòng)工資：不同的工作崗位匹配不同的工資結構。銷(xiāo)售員工適用提成工資制；生產(chǎn)員工。研究人員適用崗位技能工資制；行政人員，后勤人員適用于績(jì)效工資制。

　　2.2薪酬設計的原因

　　第一、在國有產(chǎn)權的結構下，企業(yè)一般只是單獨的根據職務(wù)等級來(lái)作為企業(yè)的薪酬發(fā)放標準。由于員工的工資只是單純的和職務(wù)的大小、進(jìn)入企業(yè)的時(shí)間的長(cháng)短來(lái)作為員工工資高低的評判標準。這樣的薪酬體制下容易造成員工“等靠要”的思想。這樣對入廠(chǎng)時(shí)間不長(cháng)的但工作業(yè)績(jì)好員工很不公平。不能形成有效的激勵方式。

　　采用結構工資的樣式，除了保留職務(wù)大小，入職時(shí)間長(cháng)短作為工資高低的評判標準以外，增加了員工績(jì)效表現做為員工工資高低的評判標準，即績(jì)效表現好，技能等級高的員工就享有高工資，反之，不好的就工資低。這樣可以創(chuàng )建有效激勵樣式。在企業(yè)中形成“比學(xué)趕幫超”的良好氛圍，形成有效的激勵。

　　第二、根據不同的工種，匹配不同的薪酬制度。作為銷(xiāo)售員工來(lái)說(shuō)，把銷(xiāo)售業(yè)績(jì)作為薪酬發(fā)放標準。把銷(xiāo)售額同薪酬掛鉤，最好的薪酬發(fā)放方法就是提成工資制。這樣對銷(xiāo)售員工形成良好的激勵作用。

　　作為生產(chǎn)員工來(lái)說(shuō)，把技術(shù)等級的高低，生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量好壞作為他們的薪酬發(fā)放標準�？梢源龠M(jìn)其不斷的提高生產(chǎn)技術(shù)，提高工作效率。這樣薪酬發(fā)放就直接促進(jìn)員工不斷的提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，起到良好的激勵作用。

　　第三、把績(jì)效考核和薪酬管理，是人力資源管理的兩大模塊，把兩個(gè)模塊聯(lián)系在一起，有助于建立企業(yè)的整套的人力資源管理體系。把各個(gè)模塊聯(lián)系在一起，形成更加緊密的人力資源聯(lián)系。把握各個(gè)模塊，比單一采取一個(gè)模塊起到的激勵作用更大。

　　3、績(jì)效考核體系的建立

　　要做到科學(xué)的量化，必須根據企業(yè)中不同的部門(mén)設計不同的考評點(diǎn)，做到具體問(wèn)題具體分析。我認為，績(jì)效考核必須與企業(yè)的戰略的實(shí)現相互的掛鉤。一套合理的績(jì)效考評體系，不一定是最全的考評體系。但一定要起到真正的反應職能部門(mén)的運營(yíng)方法，反應各個(gè)崗位在戰略實(shí)現的道路上的作用�；�于以上的想法，我將采取kpi績(jì)效考評體系。

　　建立造紙廠(chǎng)新型的績(jì)效考核體系。必須要根據不同的人群比配不同的績(jì)效考評體系。我的基本思路是：建立kpi績(jì)效考評體系。即關(guān)鍵績(jì)效指標體系。

　　關(guān)鍵績(jì)效考評體系（kpi）就是把企業(yè)的整體戰略細化，細化到每一個(gè)部門(mén)形成戰略目標，然后再將每一部門(mén)的戰略目標細化到每一個(gè)員工的身上，形成目標要素。再把這些目標要素作為員工的績(jì)效表現的考評要素，進(jìn)行考評的績(jì)效考評體系。

　　例如：企業(yè)的戰略是要“一年中企業(yè)的利潤上升50%”，那么戰略細分到銷(xiāo)售部門(mén)戰略就是“實(shí)現銷(xiāo)售額上升100%”，接著(zhù)細分到某一銷(xiāo)售經(jīng)理身上就是“業(yè)績(jì)提高80%，營(yíng)銷(xiāo)成本降低20%”這樣不斷的細分，作為企業(yè)績(jì)效考核的標準。

　　kpi績(jì)效考核體系設計的優(yōu)點(diǎn)是：

　�。�1）與企業(yè)的戰略?huà)煦^，可以有效的保障戰略目標的實(shí)現；

　�。�2）把長(cháng)期戰略同短期目標有機結合；

　�。�3）使企業(yè)的戰略可衡量化，可實(shí)現化；

　�。�4）把個(gè)人目標，部門(mén)目標和企業(yè)的整體戰略有機結合；

　　3.1建立關(guān)鍵績(jì)效指標的績(jì)效考評體系的步驟

　�。�1）明確企業(yè)的戰略目標

　　找到企業(yè)的管理層，通過(guò)以會(huì )議的形式了解企業(yè)的戰略目標。并在企業(yè)會(huì )議上利用一系列的方法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(kpi)，即企業(yè)級kpi。

　�。�2）進(jìn)行戰略目標的部門(mén)細化。

　　召集企業(yè)各部門(mén)的主管。各部門(mén)的主管需要依據企業(yè)級kpi建立部門(mén)級kpi，并對相應部門(mén)的kpi進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績(jì)效驅動(dòng)因數（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現目標的工作流程，分解出各部門(mén)級的kpi，以便確定評價(jià)指標體系。

　�。�3）進(jìn)一步的戰略細分。

　　各部門(mén)的主管和部門(mén)的kpi人員一起再將kpi進(jìn)一步細分，分解為更細的kpi及各職位的業(yè)績(jì)衡量指標。這些業(yè)績(jì)衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對kpi體系的建立和測評過(guò)程本身，就是統一全體員工朝著(zhù)企業(yè)戰略目標努力的過(guò)程，也必將對各部門(mén)管理者的績(jì)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。

　�。�4）召開(kāi)進(jìn)一步會(huì )議，設計評價(jià)標準。

　　指標體系確立之后，還需要設定評價(jià)標準。一般來(lái)說(shuō)，指標指的是從哪些方面衡量或評價(jià)工作，解決“評價(jià)什么”的問(wèn)題；而標準指的是在各個(gè)指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價(jià)者怎樣做，做多少”的問(wèn)題。

　�。�5）審核階段。

　　對關(guān)鍵績(jì)效指標進(jìn)行審核。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jì)效指標能夠全面、客觀(guān)地反映被評價(jià)對象的績(jì)效，而且易于操作。比如：這些考評點(diǎn)是否可以達成？這些考評點(diǎn)是否概括了部門(mén)和員工考評的全部部分？這些考評點(diǎn)是否得到員工的認可？等等。如果審核通過(guò)以后，就保留這些績(jì)效考評體系。

　　具體的流程圖為：

　　下面，我將初步設想幾個(gè)部門(mén)的績(jì)效考評點(diǎn)，我將總體上從財務(wù)、運營(yíng)、組織三個(gè)指標來(lái)考核各個(gè)部門(mén)和員工的績(jì)效水平。

　　3.2銷(xiāo)售部門(mén)

　　3.2.1財務(wù)指標

　�。�1）銷(xiāo)售額。即考核紙品在某一考核時(shí)期內，應該達到怎樣的標準。

　�。�2）利潤。即考核銷(xiāo)售部門(mén)員工在某一考核時(shí)期內，應該實(shí)現利潤的額度。

　�。�3）營(yíng)銷(xiāo)成本降低。即考核銷(xiāo)售部門(mén)在某一考核時(shí)期內，應該在營(yíng)銷(xiāo)成本上降低xx%或者同期降低xx%

　�。�4）銷(xiāo)售地區的開(kāi)展。即考核銷(xiāo)售部門(mén)在某一考核期內，應該擴大的銷(xiāo)售區域。

　　3.2.2運營(yíng)指標

　�。�1）年/季/月度企業(yè)發(fā)展戰略目標完成率。即考核銷(xiāo)售部門(mén)在某一考核時(shí)期內，發(fā)展戰略目標完成程度。

　�。�2）銷(xiāo)售計劃完成率。即考核銷(xiāo)售部門(mén)在某一考核時(shí)期內，銷(xiāo)售計劃完成程度。

　�。�3）銷(xiāo)售增長(cháng)率。即考核銷(xiāo)售部門(mén)在某一考核時(shí)期內，銷(xiāo)售增長(cháng)情況。

　�。�4）市場(chǎng)推廣計劃完成率。即考核銷(xiāo)售部門(mén)在某一考核時(shí)期內，市場(chǎng)推廣完成情況。

　　3.2.3組織指標

　�。�1）市場(chǎng)占有率。即考核某一地區銷(xiāo)售部門(mén)在這一地區的市場(chǎng)的占有率達到的程度。

　�。�2）客戶(hù)保有率。即考核某一地區銷(xiāo)售部門(mén)在這一地區的客戶(hù)保有水平。

　�。�3）客戶(hù)滿(mǎn)意率。即考核銷(xiāo)售部門(mén)的銷(xiāo)售客戶(hù)滿(mǎn)意情況。

　�。�4）培訓發(fā)展情況。

　　3.3生產(chǎn)研發(fā)部門(mén)

　　3.3.1財務(wù)指標

　�。�1）總產(chǎn)值。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門(mén)在某一考核期內的生產(chǎn)總值。

　�。�2）總成本。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門(mén)在某一考核期內的生產(chǎn)成本水平。

　�。�3）利潤。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門(mén)在某一考核期內的利潤完成情況。

　　3.3.2運營(yíng)指標

　�。�1）生產(chǎn)計劃完成。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門(mén)在某一考核期內的生產(chǎn)計劃完成情況。

　�。�2）技術(shù)創(chuàng )新情況。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門(mén)在某一考核期內的技術(shù)創(chuàng )新情況。

　�。�3）設備保養情況。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門(mén)在某一考核期內的設備保養情況。

　�。�4）產(chǎn)品生產(chǎn)成功率。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門(mén)在某一考核期內的產(chǎn)品一次性生產(chǎn)成功情況。

　　3.3.3組織指標

　�。�1）技術(shù)培訓情況。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門(mén)在某一考核期內的技術(shù)培訓情況。

　�。�2）部門(mén)管理情況。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門(mén)在某一考核期內的部門(mén)管理情況。

　�。�3）員工管理情況。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門(mén)在某一考核期內的員工管理情況。

　　3.4行政管理或后勤保障部門(mén)

　　3.4.1財務(wù)指標

　　部門(mén)成本管理情況。即考核行政管理或后勤保障部門(mén)在某一考核期內的部門(mén)成本管理情況。

　　3.4.2運營(yíng)指標

　�。�1）部門(mén)工作計劃按時(shí)完成率。

　�。�2）內部員工滿(mǎn)意情況。

　�。�3）管理效度情況。

　�。�4）其它部門(mén)協(xié)調情況。

　　3.4.3組織指標

　�。�1）培訓計劃完成情況。

　�。�2）部門(mén)管理情況。

　�。�3）員工管理情況。

　　4、培訓建設

　　由于該公司現有員工xx人，其中有盡百人是進(jìn)公司不到兩年的新員工，公司下設有研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等10余個(gè)業(yè)務(wù)和行政管理部門(mén)。

　　那么我認為企業(yè)培訓的重點(diǎn)就是對這些近百名新員工的崗位培訓。因為在這個(gè)企業(yè)中，新員工太多，有其人力資源的特殊性。只有把這些員工的崗位技能提高以后，才能真正的解決企業(yè)的戰略的實(shí)現，解決提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭度。

　　那么員工培訓的難點(diǎn)也就是

　�。�1）怎樣安排培訓的流程。需要培訓的人數眾多，如果安排的不合理勢必會(huì )影響企業(yè)的正常的運營(yíng)，給企業(yè)造成嚴重的影響。

　�。�2）同時(shí)還有在員工培訓后的員工管理。必須在培訓后匹配相應的培訓安排。避免出現培訓以后員工流失，給企業(yè)造成嚴重的影響。

　　我的基本思路是：建立企業(yè)的員工培訓體系，制定合理的培訓方案，完善流程設計，做好培訓后的薪酬績(jì)效配套政策。

　　4.1培訓流程安排

　�。�1）培訓需求分析。從總體上對企業(yè)內的培訓進(jìn)行分析。做好培訓人、被培訓人、培訓內容、培訓時(shí)間、培訓地點(diǎn)、培訓財務(wù)安排等等與培訓相關(guān)的整個(gè)安排。采用批次培訓的方式。按照企業(yè)的員工技能水平，員工知識水平，工作職能的不同安排培訓。初步安排培訓的先后次序為：

　�。�2）培訓管理。進(jìn)行培訓，做好培訓管理的工作。保障培訓的順利進(jìn)行，同時(shí)要保證培訓課程的有效�？梢圆扇‰A段管理的方法。定期的對培訓課程進(jìn)行考核。

　�。�3）培訓結果管理。制定合理的培訓結果管理。嚴格考核培訓結果，并制定匹配的員工職業(yè)生涯計劃。按照培訓結果，給員工以發(fā)展方向。

　　5、人力資源部的作用

　　5.1人力資源部門(mén)在企業(yè)管理中的作用

　　企業(yè)發(fā)展是要靠人力，物力，財力的綜合運用，三個(gè)方面相互配合，相互作用。才能實(shí)現企業(yè)的戰略目標。企業(yè)管理就是對以上的各個(gè)要素的管理。這三個(gè)要素構成企業(yè)的戰略保障的三個(gè)支柱。人力資源管理部門(mén)就是對人力資源這一支柱的管理。然而這一支柱也是最難管理的一個(gè)支柱。因為人力資源有其自己的發(fā)展性、特殊性。

　　同時(shí)，人力資源部門(mén)作為企業(yè)的管理部門(mén)，在企業(yè)管理梯級上處于中段。發(fā)揮承上啟下的作用。一方面要接受管理高層的管理和指導，高層制定企業(yè)的發(fā)展戰略，人力資源部門(mén)要對高層管理戰略思想清晰理解，制定自己戰略目標。另一方面，又要把企業(yè)的管理思想和想法深入到基層中。

　　所以人力資源管理部門(mén)在企業(yè)管理中，扮演了一個(gè)“執行者”的角色。

　　5.2人力資源部門(mén)在企業(yè)文化建設中的作用

　　企業(yè)文化是企業(yè)的文化特色。企業(yè)的文化形成實(shí)在企業(yè)的發(fā)展之路上形成的自己的文化積累。在企業(yè)日常的運營(yíng)中，一些文化現象在企業(yè)的發(fā)展中形成，慢慢沉淀，形成自己的特色。

　　同時(shí)企業(yè)要發(fā)展，必須建立自己的精神文化，吸收文化沉淀中的積極因素，同時(shí)將這些文化作為企業(yè)自己的特色，一方面，宣傳給自己的員工學(xué)習，提高企業(yè)的凝聚力，提高工作技能，保障戰略實(shí)現；另一方面，對外部樹(shù)立企業(yè)獨特的文化特色，宣傳企業(yè)，樹(shù)立企業(yè)形象。

　　而人力資源部門(mén)就負責將這些文化沉淀，選擇那些積極的文化，統一起來(lái)。制定起來(lái)作為企業(yè)的文化宣傳出去。

　　所以人力資源部門(mén)是企業(yè)的文化的一方面扮演了“制定者和管理者”。

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