金礦讀后感（精選13篇）

　　認真品味一部名著(zhù)后，想必你有不少可以分享的東西，此時(shí)需要認真思考讀后感如何寫(xiě)了哦。那么讀后感到底應該怎么寫(xiě)呢？以下是小編幫大家整理的金礦讀后感，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

　　金礦讀后感 篇1

　　我向大家推薦一本由弗雷迪。伯樂(lè )和邁克。伯樂(lè )兩父子所著(zhù)的書(shū)《金礦》。這是一本非常好的介紹精益管理的書(shū)籍，它以小說(shuō)的形式闡述了精益管理的思想，充分展示了“貼近客戶(hù)、善待員工、低成本、零缺陷”的精益文化。讀過(guò)這本書(shū)，會(huì )讓你收獲滿(mǎn)滿(mǎn)！

　　通過(guò)閱讀《金礦》這本書(shū)使我對精益生產(chǎn)有了進(jìn)一步的了解，其中一個(gè)核心觀(guān)點(diǎn)是所有沒(méi)有價(jià)值的工作都是浪費。想要有效率就要減少浪費，去除一切可去除的“不必要”，讓價(jià)值最大化。

　　工作中，我發(fā)現以前我們在做專(zhuān)題質(zhì)檢時(shí)主要是通過(guò)來(lái)電原因，或是單純通過(guò)建立智能模型來(lái)抽取錄音，但使用這兩種方式所提取的錄音都會(huì )提取到無(wú)用的錄音，話(huà)務(wù)代表可能會(huì )不點(diǎn)或錯點(diǎn)來(lái)電原因，智能系統的語(yǔ)料可能會(huì )存在轉寫(xiě)錯誤，這樣就會(huì )導致樣本不全或不準確，提取的這部分無(wú)用錄音，不僅浪費了系統資源，也浪費了質(zhì)檢員復核的工作時(shí)間，所以，我們改善了現在的方式，將來(lái)電原因和智能模型結合起來(lái)，盡可能規避這些無(wú)用工作。

　　首先通過(guò)來(lái)電原因篩選出我們需要的錄音，再通過(guò)日常質(zhì)檢中收取的有用語(yǔ)料進(jìn)行建模，這樣提取的錄音是經(jīng)過(guò)雙重篩選，節省了系統轉寫(xiě)資源，也節省了質(zhì)檢員復核的工作時(shí)間，提高專(zhuān)題質(zhì)檢樣本準確率。

　　生活中，很多地方也是可以通過(guò)精益管理來(lái)減少不必要的浪費。我家里有前后兩個(gè)陽(yáng)臺，洗衣機在后陽(yáng)臺，但是晾曬衣服最佳地點(diǎn)則在前陽(yáng)臺（陽(yáng)光充足），這樣的安排無(wú)形就造成了不必要的搬運，產(chǎn)生了浪費。通過(guò)改善，將洗衣機移放到前陽(yáng)臺就可以避免這樣的浪費，提高效率，減少不必要的麻煩。

　　通過(guò)閱讀《金礦》讓我認識到精益就是“沒(méi)有最好，只有更好”，不斷的完善，才能不斷的精益求精，去追求那個(gè)更好！

　　金礦讀后感 篇2

　　《金礦》一書(shū)講述了一個(gè)臨近破產(chǎn)的公司，如何通過(guò)一系列精益管理轉虧為盈的故事。整本書(shū)通過(guò)故事形式，詳細闡述了作者父親如何進(jìn)行精益改善、數據圖表分析等。讀完后感覺(jué)自己也親身參與了這場(chǎng)改革。

　　作者通過(guò)小說(shuō)形式闡述管理思想，充分展現了“貼近客戶(hù)，善待員工，低成本，零缺陷”的精益制造文化。從書(shū)中第二章開(kāi)始，作者就開(kāi)始對“生產(chǎn)浪費”展開(kāi)對話(huà)，引用豐田公司的七大浪費（生產(chǎn)過(guò)量、等待、搬運、走動(dòng)、庫存、不必要的操作以及不合格品）對工廠(chǎng)目前的生產(chǎn)狀況進(jìn)行了分析。指出想要有效率，就要將產(chǎn)品價(jià)值最大化，正如書(shū)中所說(shuō)，要讓客戶(hù)感覺(jué)你的產(chǎn)品確實(shí)值得購買(mǎi)。

　　針對生產(chǎn)過(guò)程中的種種浪費，作者父子二人采取了一系列的精益管理措施，推行了準時(shí)生產(chǎn)體制管理手段，以客戶(hù)為導向，以需求為王。只有無(wú)效勞動(dòng)（浪費）為0，才能使工作的比例接近100%，才是真正提高效率。豐田公司追求按需生產(chǎn)，因此要將人員控制好，才能使多余的生產(chǎn)力同所需要的生產(chǎn)量相吻合。精益管理堅持認為庫存是生產(chǎn)不經(jīng)濟的“萬(wàn)惡之源”，由于有了不必要的庫存，積壓了企業(yè)資金，增加了資金成本。因此，企業(yè)需要將提高效率與降低成本相結合，朝著(zhù)以少量的人員，只生產(chǎn)需要數量的產(chǎn)品這一方向努力；效率方面，必須從現場(chǎng)每位操作員工以及由他們組織起來(lái)的生產(chǎn)線(xiàn)著(zhù)眼，每個(gè)環(huán)節都要提高，以收到整體效果。

　　什么是精益管理？說(shuō)白了就是通過(guò)持續改善讓企業(yè)以最小資源投入包括人力、設備、資金、材料、時(shí)間和空間，創(chuàng )造出更多的價(jià)值，為客戶(hù)提供新產(chǎn)品和及時(shí)服務(wù)�？偟哪康氖菧p少浪費，提高利潤。

　　回顧我們公司，艾蘭得一直推行的6s與合理化建議的持續改善不也是為了減少浪費，提高利潤嗎？

　　精益管理源于精益生產(chǎn)。個(gè)人認為精益管理不應停留在“紙上談兵”，精益管理出自生產(chǎn)，也應回到生產(chǎn)，任何不以現場(chǎng)為基準的管理都是空談�！督鸬V》中，作者父親說(shuō)過(guò)“工廠(chǎng)是一座金礦，而工廠(chǎng)的一線(xiàn)員工就是這座金礦中的黃金”。正如精益管理的“以人為本”理念，在精益管理的方案提出過(guò)程中，需要我們與現場(chǎng)相結合，與現場(chǎng)操作人員相結合。

　　精益管理注重“以人為本”。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工才是企業(yè)真正的財富。正如很多企業(yè)起初會(huì )去學(xué)習效仿豐田公司的精益管理理念，但其實(shí)不然，豐田公司最具魅力的地方在于豐田的員工文化。一個(gè)沒(méi)有員工的企業(yè)將是一些空洞的建筑和靜止的機器，沒(méi)有輸入、輸出，當然也就沒(méi)有任何利潤而言，企業(yè)將不再是企業(yè)。員工的精神風(fēng)貌，投入的工作態(tài)度直接決定了企業(yè)的狀態(tài)，凝聚力強，向心力大，則是集團軍作戰，產(chǎn)生的效果不是每個(gè)人力量的疊加，而是以指數級增長(cháng)。如何提高企業(yè)員工凝聚力，要從問(wèn)題開(kāi)始，找到解決辦法，創(chuàng )造一種積極向上的文化氛圍，積極發(fā)揮員工智慧，而不是只針對員工的雙手支付酬勞。所以企業(yè)可以：

　　1.以公平利益吸引人；

　　2.給員工搭建一個(gè)展示自己的平臺；

　　3.給普通員工成長(cháng)的機會(huì )；

　　4.對技術(shù)的探索；

　　從精益人的角度出發(fā)，書(shū)中最使我感觸最深的便是“系統化分析問(wèn)題”，這也是一位系統IE需要掌握的基本準則。全書(shū)主人公父親以全面、系統的角度看待分析問(wèn)題，找出問(wèn)題原因，再對問(wèn)題逐個(gè)擊破。

　　加強管理，持續改善是核心。管理是企業(yè)的基礎，只有企業(yè)管理好了，才有“基本競爭力”，“基本競爭力”+“核心競爭力”才是企業(yè)的綜合競爭力，要有綜合競爭力的企業(yè)才能在激烈的市場(chǎng)競爭中謀生存與發(fā)展。

　　書(shū)中作者引用了諸多豐田公司的管理理念，也正是因為豐田公司的生產(chǎn)管理經(jīng)驗形成了現有的精益管理理念。目前艾蘭得公司的精益管理工作還處在初期階段，通過(guò)《金礦》一書(shū)學(xué)習，讓我認識與體會(huì )到了未來(lái)精益管理部的目標框架。書(shū)中涉及的價(jià)值流、庫存、節拍時(shí)間、標準化作業(yè)、拉動(dòng)式生產(chǎn)、看板系統以及均衡生產(chǎn)，也正是我們精益管理部的未來(lái)藍圖。

　　金礦讀后感 篇3

　　《金礦2》一書(shū)以主角佛頓工廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)沃德為避免工廠(chǎng)被關(guān)，而不斷改善工廠(chǎng)的故事。此書(shū)利用小說(shuō)體裁，用主人公的親身經(jīng)歷給大家提供了很多精益方面的知識和經(jīng)驗。其一直也在告訴讀者“TPS”是一個(gè)活的系統，而非只是一個(gè)工具箱或路線(xiàn)圖，必須把它變活才能真正理解它，因為它不斷地發(fā)展演化。

　　從整體上來(lái)說(shuō)，整本書(shū)時(shí)刻都在提醒著(zhù)以客戶(hù)為中心，到現場(chǎng)去，不斷改善這幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。并且必須認為T(mén)PS是一個(gè)長(cháng)期的項目，持久的項目，是一種理念。這一點(diǎn)也加深了，我對項目本身的理解。當初，進(jìn)TPOS項目組是因為看了金礦2，受里面的一個(gè)句話(huà)所影響（精益的理念的是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎上降低成本提高利潤），這種新鮮的思維使我對這種思想產(chǎn)生了興趣，今天再次讀了這本書(shū)，讓我對精益又有了新的認識。精益不僅僅是一個(gè)項目或是一個(gè)改善而已，它是一種理念，一種全員自我約束，自我激進(jìn)的理念。而項目不僅是將某個(gè)子項目或具體的事情給解決，而是要通過(guò)解決這些事情，帶動(dòng)全體員工的積極性和他們的自主意識，將精益的思想貫穿至全長(cháng)全公司。并且，書(shū)中強調的到現場(chǎng)去，其實(shí)也是問(wèn)題改善的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，在我的理解，到現場(chǎng)去不只是去車(chē)間一線(xiàn)，各主要是總結出了一個(gè)理念，要解決某樣問(wèn)題，就一定要腳踏實(shí)地的去問(wèn)題發(fā)生地去研究觀(guān)察找原因，不能憑空瞎找，解決問(wèn)題要解決到實(shí)處。

　　同時(shí)，要想把精益做好，客戶(hù)本位的思想也是必然關(guān)鍵的，在生產(chǎn)時(shí)要做到時(shí)時(shí)刻刻的去客戶(hù)考慮，才能發(fā)現生產(chǎn)中的各個(gè)問(wèn)題點(diǎn)，才能漸漸去解決它。才能把我們經(jīng)常忽視的問(wèn)題給暴露出來(lái)。進(jìn)一步結合自己最近的診斷報告的工作，從金礦也得到了一些感悟。數據要保持真實(shí)可靠，要來(lái)源于實(shí)際。精益項目就是要實(shí)在的去解決問(wèn)題。改善必須要親力親為，去現場(chǎng)去觀(guān)察，去聽(tīng)取一線(xiàn)工人的意見(jiàn)，去和生產(chǎn)班長(cháng)多交流，從實(shí)際結合對自己診斷的判斷。相信自己的數據，也要相信現實(shí)中班長(cháng)的經(jīng)驗。要兩者結合的去看待問(wèn)題。

　　在接下來(lái)的工作中，自己更要有沃德那種學(xué)習能力，自我改善能力，不斷彌補自我思維的缺陷，將精益改善作為一種理念放在心中不斷去培養。

　　金礦讀后感 篇4

　　《金礦2》主要講述了一家工廠(chǎng)如何運用精益的理念和方法，從即將關(guān)閉的危機轉化到成功運營(yíng)。所謂“事在人為”，成也在人，敗也在人。本書(shū)以人的問(wèn)題為中心，描述一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導，如何一方面周旋應付總部和外在的政治問(wèn)題，一方面駕馭并培養手下的經(jīng)理，讓他們同心協(xié)力，為工廠(chǎng)也為個(gè)人的發(fā)展而努力。

　　培養一個(gè)精益的管理者不容易，書(shū)中的主人公沃德就是一個(gè)例子。企業(yè)的一把手首先要能識人，并給與機會(huì )歷練。企業(yè)的上上策是領(lǐng)導層親自參與培養一批管理人才，分配橫向管理的職位，改進(jìn)顧客的滿(mǎn)意度，頻繁地與被培養的對象溝通，并檢查改善的績(jì)效，按照PDCA（計劃—執行—檢查—處理）的科學(xué)方法學(xué)習與檢討，務(wù)求持續改善。作者的很多觀(guān)點(diǎn)非常值得處在不同行業(yè)、不同崗位的我們深思，作為日后行事的參考，時(shí)刻自省。首先作為常誠公司大家庭質(zhì)保部的一名質(zhì)管員，起初狹隘的認為自己的工作就是寫(xiě)寫(xiě)報告，跟領(lǐng)導們匯報匯報工作，但讀完《金礦II》后，我認為作為一名質(zhì)保部的人員，我們一定要去現場(chǎng)，現場(chǎng)才能反映產(chǎn)品的根本問(wèn)題所在，現場(chǎng)才能讓我最現實(shí)的去感受產(chǎn)品。正如當顧客對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行抱怨時(shí)，我們首先要做的就是對失效件進(jìn)行分析，到現場(chǎng)進(jìn)行模擬的情景再現，有時(shí)候我們無(wú)法找到頭緒，很多情況下要請教現場(chǎng)的操作工，因為他們每天都在和產(chǎn)品打交道，是對產(chǎn)品最了解的人，最有發(fā)言權的人。

　　書(shū)中也提到詹金森在紐霍夫工廠(chǎng)參觀(guān)涂裝車(chē)間時(shí)，發(fā)現有很多灰塵混入在油漆之中導致成品的質(zhì)量瑕疵，紐霍夫的團隊無(wú)人能解釋導致其大量返工的原因，而其實(shí)只要管理人員認真與工人進(jìn)行溝通，任何一個(gè)工人都能告訴他油漆罐蓋子上的灰塵是潛在的污染源。只有管理層的人能與涂裝工程師還有工人一起解決問(wèn)題，才能一次涂裝合格。只有這樣，才能滿(mǎn)足客戶(hù)，創(chuàng )造更高的利潤。文中還提到了一項促使沃德的精益生產(chǎn)邁向成功的比較重要的運動(dòng)—紅箱子運動(dòng)。沃德按照詹金森的要求在每個(gè)生產(chǎn)單元邊上放置紅箱子，從前工廠(chǎng)的人把紅箱子當作垃圾箱，沒(méi)有很好的利用，發(fā)揮出它的作用。而這次，管理團隊每天對紅箱子內的不良品進(jìn)行檢查。當檢查紅箱子，進(jìn)行仔細清點(diǎn)的時(shí)候，發(fā)現的首要問(wèn)題就是產(chǎn)線(xiàn)的工人過(guò)于謹慎，將很多合格的產(chǎn)品當作不良品一道扔掉了。這與我們公司的現狀是一樣的，產(chǎn)線(xiàn)員工對質(zhì)量的要求總是比質(zhì)保部的要求高，很多可以接受的瑕疵品都被當作不良品扔掉了，紅箱子會(huì )議展開(kāi)之后，第一條就是對現場(chǎng)的產(chǎn)線(xiàn)判定的不良品進(jìn)行第二次判定，從中挑選出了一定的合格品返回產(chǎn)線(xiàn)進(jìn)行裝配，但合格品二次判定造成了一定的工時(shí)上面的浪費，最好的方法就是對產(chǎn)線(xiàn)員工做好上崗培訓，并且在主機廠(chǎng)更新要求的時(shí)候能夠及時(shí)的通知產(chǎn)線(xiàn)員工，避免不必要的浪費。

　　書(shū)中提出展開(kāi)紅箱子運動(dòng)的初期，當對紅箱子內的不良品進(jìn)行討論時(shí)，沃德的管理團隊只是圍繞著(zhù)紅箱子，卻背對著(zhù)工人，這使精益顧問(wèn)艾米顯得一反常態(tài)的憤怒。的確，我們在對紅箱子內的不合格品進(jìn)行判定的時(shí)候，應該讓產(chǎn)線(xiàn)的員工參與其中，因為工人每天與這些零部件打交道，出了什么毛病他們比我們知道的更多。豐田方法的特點(diǎn)在于，他們堅信，客戶(hù)的價(jià)值是所有員工在車(chē)間里創(chuàng )造出來(lái)的，而不是工程師在象牙塔里，或在銷(xiāo)售陳列室里。所以我們一定要多傾聽(tīng)產(chǎn)線(xiàn)員工的意見(jiàn)。并且通過(guò)提倡改善，激發(fā)每個(gè)人解決問(wèn)題的能量，每天都如此。當人們開(kāi)始對解決自身的問(wèn)題感興趣時(shí)，他們也就會(huì )按照標準工作了，因為他們明白標準是最好的工作方式。

　　運動(dòng)員遵守嚴格的訓練標準，是因為他們希望每次都發(fā)揮出最好的水平。這時(shí)他們才真正參與進(jìn)來(lái)。這也是TPS（豐田生產(chǎn)方式）的真正目標：讓每個(gè)人參與，這樣，每一天的問(wèn)題解決會(huì )帶來(lái)每一天的創(chuàng )新，而進(jìn)一步地，創(chuàng )新又會(huì )為客戶(hù)創(chuàng )造更多價(jià)值，而這一切都會(huì )造福公司、員工以及更大范圍的社會(huì )，從而達到共同繁榮。最后，希望公司在吳總帶領(lǐng)下不斷創(chuàng )新挑戰，最終達到精益生產(chǎn)。

　　金礦讀后感 篇5

　　《金礦》這本書(shū)，真的是一本好書(shū)。它講的一個(gè)快破產(chǎn)的企業(yè)，如何通過(guò)一系列的精益管理轉虧為盈的故事。我讀這本書(shū)的時(shí)候，就像看一場(chǎng)電影一樣，把整個(gè)故事映入我的腦海，讓人容易理解，印象深刻。

　　書(shū)中很具體的描述了主人翁是如何操作改善的，還有大量的數據、公式和圖表分析。讀完后好像自己也親身參與了這場(chǎng)改革。什么是精益管理？精益管理源于精益生產(chǎn)。說(shuō)白了就是通過(guò)持續的改善讓企業(yè)以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時(shí)間和空間，創(chuàng )造出盡可能多的價(jià)值，為顧客提供新產(chǎn)品和及時(shí)的服務(wù)�？偟哪康氖菧p少浪費，提高利潤�；仡櫸覀児�司，中煙摩迪一直都推行5S和合理化建議持續的改善不也是為了減少浪費，提高利潤嗎？和書(shū)中所說(shuō)的真的是不謀而合。這里所說(shuō)的浪費，不但指的是耗材的浪費，而且還含概了：生產(chǎn)有缺陷的產(chǎn)品或提供不滿(mǎn)意的服務(wù)的浪費；多余的庫存的浪費；過(guò)度加工的浪費；多余搬運的浪費；等候的浪費；多余的運動(dòng)的浪費；提供顧客并不需要的服務(wù)和產(chǎn)品的過(guò)程浪費。努力消除這些浪費現象是精益管理的最重要的內容。而這本書(shū)就是教我們如何操作管理，來(lái)消除這些浪費現象的。例如，書(shū)中第3章說(shuō)到生產(chǎn)“節拍時(shí)間”，是指在一定時(shí)間長(cháng)度內，總有效生產(chǎn)時(shí)間與客戶(hù)需求數量的比值。

　　它的作用就是：對生產(chǎn)的調節控制和防止浪費和分段供應不連續。通過(guò)節拍和生產(chǎn)周期的比較分析，可以明確需要改進(jìn)的環(huán)節，從而采取針對性的措施進(jìn)行調整。如當生產(chǎn)節拍大于生產(chǎn)周期時(shí)，生產(chǎn)能力相應過(guò)剩；如果按照實(shí)際生產(chǎn)能力安排生產(chǎn)就會(huì )造成生產(chǎn)過(guò)剩，導致大量中間產(chǎn)品積壓，引起庫存成本上升、場(chǎng)地使用緊張等問(wèn)題。如果按照生產(chǎn)節拍安排生產(chǎn)，就會(huì )導致設備閑置，勞動(dòng)力等工等現象，造成生產(chǎn)能力浪費。

　　當生產(chǎn)節拍小于生產(chǎn)周期的情況下，生產(chǎn)能力不能滿(mǎn)足生產(chǎn)需要，這時(shí)就會(huì )出現加班、提前安排生產(chǎn)、分段儲存加大等問(wèn)題。因此，生產(chǎn)周期大于或小于生產(chǎn)節拍都會(huì )對生產(chǎn)造成不良影響。第4章的“標準化操作”和我們公司做ISO標準一樣目的，對作業(yè)流程、作業(yè)方法、作業(yè)條件加以規定并貫徹執行，使之標準化，使生產(chǎn)出品質(zhì)均勻、符合規格的產(chǎn)品，減少生產(chǎn)波動(dòng)，提高產(chǎn)品合格率。還有第7章所說(shuō)的“看板系統”和我們公司的KPI看板、待維修項目看板和其它信息展示板是同一道理。

　　就是目視化管理，一目了然，大家都能夠看得見(jiàn)以公開(kāi)化，透明化的基本原則，盡可能的將管理者的要求和意圖讓大家看得見(jiàn)，借以推動(dòng)自主管理或叫自主控制�，F場(chǎng)的作業(yè)人員可以通過(guò)目視的方式將自己的建議、成果、感想展示出來(lái)，與領(lǐng)導、同事進(jìn)行相互交流。提高工作效率，減少遺漏出錯。最后第10章是“持續改善”，書(shū)中講到豐田公司如何通過(guò)改善，來(lái)達到零缺陷。我公司不是也正向著(zhù)這個(gè)方向邁進(jìn)嗎？現在中煙摩迪個(gè)個(gè)員工都是改善高手，善于發(fā)現問(wèn)題，也善于解決問(wèn)題。每個(gè)月的 合理化建議和一點(diǎn)課數量都據高不下，證明了大家的改善熱情異常高漲。還有我們的5S，基本能達到90分的5S標準了。加強現場(chǎng)管理，持續改善是核心�，F場(chǎng)管理是制造型企業(yè)的基礎，正所為眼睛盯市場(chǎng)，工夫下在現場(chǎng)。只有現場(chǎng)管理好了，企業(yè)才有基本競爭力，“基本競爭力”+“核心競爭力”才是企業(yè)的綜合競爭力，要有綜合競爭力的企業(yè)才能在激烈的市場(chǎng)競爭中謀求生存和發(fā)展。所以中煙摩迪正走在正確的道路上，向著(zhù)我們的目標前進(jìn)、前進(jìn)、前進(jìn)……

　　金礦讀后感 篇6

　　《金礦》一書(shū)的第四章節，標題名為“標準化操作”。顧名思義，就是要講各種管理方法，各種改善成果固化下來(lái)，形成標準，應用到生產(chǎn)線(xiàn)上就是“標準化作業(yè)”。俗話(huà)說(shuō)：“熟能生巧，巧干才快”。標準化的作業(yè)正是遵循了這個(gè)原則，但是面對多個(gè)品種的產(chǎn)品，規格樣式都不一樣，如何能保證每個(gè)員工都能熟練的操作同樣一個(gè)動(dòng)作/工序。

　　書(shū)中給我們帶來(lái)了三個(gè)步驟：

　　1.避免工人在生產(chǎn)時(shí)采用不同的程序/動(dòng)作；

　　2.減少變速，消除那些不增值以及擾亂生產(chǎn)程序/動(dòng)作/節奏的動(dòng)作；

　　3.形成一個(gè)作業(yè)順序循環(huán)，即我們所說(shuō)的“標準化操作”。這種單件流成功的秘訣就在于第一步的實(shí)現，即避免出現各種不同的操作程序/動(dòng)作。

　　隨后我們會(huì )導入一些精益工具：產(chǎn)品族劃分概念，生產(chǎn)線(xiàn)平準化生產(chǎn)概念，都是為了歸納和總結一些相類(lèi)似的產(chǎn)品，將之放在一個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)上進(jìn)行生產(chǎn)，這時(shí)因為他們的產(chǎn)品結構和工藝過(guò)程類(lèi)似，所以它們的作業(yè)動(dòng)作/程序就非常類(lèi)似，為避免不同動(dòng)作/程序的出現打下基礎。

　　隨后我們會(huì )導入標準化物料配送和定時(shí)定量定點(diǎn)的小箱配送模式，來(lái)避免線(xiàn)內員工無(wú)必要的走動(dòng)和搬運浪費，讓他們在作業(yè)單元內，形成一個(gè)作業(yè)循環(huán)走動(dòng)，減少異常動(dòng)作。

　　書(shū)中將5S導入其中：整理、整頓、清掃、清潔、紀律；這個(gè)被稱(chēng)之為小精益，因為它的前三個(gè)理念適應于各個(gè)生產(chǎn)管理環(huán)節。其中的X—Y邏輯理論也給我們一個(gè)循環(huán)關(guān)聯(lián)的邏輯理念和辨別異常能力；

　　書(shū)中一再強調5S其實(shí)也是一個(gè)標準化改善的一個(gè)循環(huán)系統改善工具，利用好這個(gè)工具非常重要，所以書(shū)中才建議現場(chǎng)管理者都要堅持的將這個(gè)工具應用到現場(chǎng)管理工作中，努力做到底，而且要做扎實(shí)。

　　金礦讀后感 篇7

　　也許是文化差異，對于外國人的著(zhù)作，我看得過(guò)程中都感到云里霧里，但是《金礦》這本書(shū)，我卻認真讀了一遍，對某些方面進(jìn)行了一些思索，現把這些思索記錄下來(lái)，與大家共享。

　　產(chǎn)生思索的原因，主要是我所在的公司，正在推行精益生產(chǎn)，我身處其中，協(xié)調推進(jìn)，需要掌握不同的思潮和對精益的不同理解，并在有些地方對公司的現狀進(jìn)行對照，在對照的過(guò)程中，產(chǎn)生碰撞，然后，產(chǎn)生了思考，有了更進(jìn)一步的認識。

　　一、對人的思索

　　如果沒(méi)有員工，企業(yè)將是一些空洞的建筑和靜止的機器，沒(méi)辦法輸入，沒(méi)有輸出，當然也沒(méi)有任何利潤可言，企業(yè)也將不會(huì )是企業(yè);

　　員工的精神風(fēng)貌，投入工作的狀態(tài)，直接決定著(zhù)企業(yè)的狀態(tài)，凝聚力強，向心力大，則是集團軍作戰，產(chǎn)生的效果不是每個(gè)人力量的疊加，而是以指數級增長(cháng)，就是1+1要遠遠大于2;如果離散力占據了主導地位，則易使員工缺乏歸屬感，產(chǎn)生得過(guò)且過(guò)的念頭，甚至做一天和尚撞一天鐘，缺乏動(dòng)力，缺乏創(chuàng )新力，對工作本身不會(huì )帶來(lái)任何有益的地方，管理成本會(huì )大大增加，充當滅火隊的管理人員也會(huì )大大增加。

　　如何提升員工凝聚力，要從問(wèn)題開(kāi)始，找到解決辦法，創(chuàng )造一種積極向上的文化氛圍，積極發(fā)揮員工智慧，而不是只針對員工的雙手支付酬勞。經(jīng)過(guò)思索，對如何留住員工的心，有以下想法：

　　1、以公平利益吸引人

　　企業(yè)的薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)留住關(guān)鍵員工的能力。管子說(shuō)：“倉廩實(shí)而知禮節，衣食足而知榮辱�！惫べY過(guò)低，員工“食無(wú)魚(yú)”、“出無(wú)輿”、“無(wú)以為家”，只能彈鋏高歌“長(cháng)鋏歸來(lái)兮”，企業(yè)又如何能留住人才?薪酬的影響，不僅取決于由行業(yè)平均工資、企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和員工業(yè)績(jì)決定的報酬絕對數量，也取決于報酬的相對數量和員工感受到的公平滿(mǎn)意度。許多時(shí)候，企業(yè)過(guò)分講求“公平”以致平均主義盛行，員工報酬和資歷掛鉤，和員工現實(shí)表現關(guān)聯(lián)不大，導致員工公平感失衡并產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒。因此，企業(yè)應以業(yè)績(jì)論英雄，按貢獻定報酬，以競爭促效益。

　　2、給員工搭建一個(gè)展示自己的舞臺

　　企業(yè)的員工，無(wú)論才能高低，莫不希望能夠施展自己的才華，管理者應該從內心深處尊重、愛(ài)惜人才，創(chuàng )造一個(gè)人盡其才的環(huán)境。

　　2.1委之以責，授之以權

　　英國卡德伯里爵士認為：“真正的領(lǐng)導者鼓勵下屬發(fā)揮他們的才能，并且不斷進(jìn)步。失敗的管理者不給下屬以自己決策的權力，奴役別人，不讓別人有出頭的機會(huì )。這個(gè)差別很簡(jiǎn)單：好的領(lǐng)導者讓人成長(cháng)，壞的領(lǐng)導者阻礙他們的成長(cháng);好的領(lǐng)導者服務(wù)他們的下屬，壞的領(lǐng)導者則奴役他們的下屬�！迸囵B員工，最有效的方式是根據員工的才能、潛力委派任務(wù)，再適時(shí)加以指導和引導。松下幸之助就很重視企業(yè)人才的培養，他常對工作成就感比較強的

　　年輕人說(shuō)：“我對這事沒(méi)有自信，但我相信你一定能勝任，所以就交給你辦吧”。對于這類(lèi)員工，領(lǐng)導者越是信任，越是壓擔子，他們的工作熱情就越高，事情自然就辦成了。

　　2.2用人之長(cháng)，容人之短

　　曹操的用人思想是“人無(wú)完人，慎無(wú)苛求，才重一技，用其所長(cháng)”，沖破了東漢末年重視出身、門(mén)第的迂腐標準，對今天仍有借鑒意義。管理者應該以積極的.態(tài)度看待失敗，允許員工犯錯誤。杰克·韋爾奇認為：懲罰失敗的后果是，沒(méi)有人會(huì )勇于嘗試。容人之短不易，容人之長(cháng)更難。許多人由于嫉妒而不能容忍才能在自己之上者，千方百計除之而后快。美國福特汽車(chē)公司董事長(cháng)亨利·福特不能容許李·柯卡的光彩蓋過(guò)自己，趕走了他。此后李·柯卡接任瀕臨倒閉的克萊斯勒汽車(chē)公司總裁，不但使克萊斯勒重整山河，位居美國汽車(chē)三大巨頭之一，而且成為福特公司的強勁對手。

　　3、給普通員工成長(cháng)的機會(huì )

　　現在的就業(yè)形勢，使得許多主管根本不擔心普通員工的離職問(wèn)題。實(shí)際上普通員工并不普通，他們如同大廈的基石，大廈的基石動(dòng)搖了，大廈焉能長(cháng)久?況且，培養一個(gè)同崗位的新人所需的費用是老員工所需費用的十倍之多。普通員工的工作態(tài)度、勞動(dòng)技能、價(jià)值觀(guān)影響到企業(yè)整體的績(jì)效水平和企業(yè)文化的演變，優(yōu)秀的領(lǐng)導者對普通員工是決不會(huì )放任不管的。把普通員工當作優(yōu)秀員工對待，重視每個(gè)員工的成長(cháng)與發(fā)展，那么普通員工也能創(chuàng )造出與優(yōu)秀員工一樣的業(yè)績(jì)。聯(lián)合訊號CEO拉里·博西蒂上任頭一年就讓全公司86000名員工參加一項發(fā)展計劃，并且和其中的15000人談過(guò)話(huà)，進(jìn)行直接溝通。由此，博西蒂在三年間把公司市值增長(cháng)了四倍。某種意義上，員工的成長(cháng)也就是企業(yè)的成長(cháng)。

　　許多跨國公司之所以能夠吸引一流的人才爭相加入，是因為它們有完善的員工培養計劃，有助于員工自身素質(zhì)和就業(yè)能力的提高。愛(ài)德曼公關(guān)公司認為，留住員工不是把他們的腿綁在椅子上，而是要為他們插上騰飛的翅膀。自1988年起，愛(ài)德曼公司開(kāi)始實(shí)施它的全球培訓計劃——興辦愛(ài)德曼大學(xué)。愛(ài)德曼大學(xué)為企業(yè)高級主管、業(yè)務(wù)總監、后勤保障人員、新員工和見(jiàn)習生制訂了各自不同的必修課程，并根據公司各辦事處所在地區的不同情況，設立供選修的專(zhuān)業(yè)課程。

　　二、對技術(shù)的思索

　　管理，有人說(shuō)是對人，有人說(shuō)是對事;有人說(shuō)是技術(shù)，也有人說(shuō)是藝術(shù);有人說(shuō)是通過(guò)理事而管人，….非常多，孰對孰非，不加評論，這些言論都有其正確的方面，都對，但都不全面。通過(guò)這本書(shū)，我認識到，管理無(wú)定法，唯適合最好，最適合的就是最好的。那是否就無(wú)跡可尋了呢?不是!

　　我們應該認識到，在近些年，西方的一些管理理論才逐漸的進(jìn)入我國，才有了管理科學(xué)的說(shuō)法，管理是科學(xué)，管理是技術(shù)。

　　管理應根據環(huán)境不同，而采取不同的策略。管理是管理者與環(huán)境的函數。

　　精益生產(chǎn)的技術(shù)體現在哪里?

　　1.技術(shù)之一是系統管理，通過(guò)系統的觀(guān)點(diǎn)來(lái)審視整個(gè)企業(yè)，不斷優(yōu)化流程，優(yōu)化整個(gè)價(jià)值鏈，產(chǎn)生增值。

　　2.技術(shù)之二就是IE，通過(guò)IE的七大手法，不斷消除過(guò)程中的浪費，核心是區分增值何不增值的過(guò)程。

　　3.這兩項技術(shù)，是精益管理的核心，是實(shí)現精益管理的核心內容。由于牽扯到許多方面，在這里就不再敘述。

　　我的理解如下：

　　1.有了積極奮發(fā)的員工隊伍，有了恰當的技術(shù)方法，這兩大支柱有機結合起來(lái)，就能創(chuàng )造奇跡，就能完成不可能任務(wù)。

　　2.本書(shū)還有其他很多的看點(diǎn)，并不在這里一一累述，另外，如果本書(shū)能結合中國企業(yè)現狀，結合中國的文化，重新翻譯的話(huà)，相信會(huì )發(fā)揮更大的作用。

　　金礦讀后感 篇8

　　人不是機器，人有思想，有感情，需要休息，是能創(chuàng )造價(jià)值的可變資本，因此我們不能把員工訓練成機器。

　　每個(gè)工人通過(guò)訓練、操作，都是自己那個(gè)狹窄領(lǐng)域的專(zhuān)家，我們要做的事是相信他們，跟他們充分的溝通，而不僅僅是生硬的命令他們做事。特別是在改革中，讓他們參與進(jìn)來(lái)，讓他們明白他們每一個(gè)人都在創(chuàng )造價(jià)值，每一個(gè)成品都跟他們的努力分不開(kāi)。

　　“一個(gè)船長(cháng)所做的事就是讓每一船員堅守好自己的崗位，如果有些設備不合用，就想辦法換掉或者找出解決的辦法，讓船員積極參與，同時(shí)每個(gè)人承擔自己的義務(wù)，確保航行中的操作萬(wàn)無(wú)一失�！�

　　管理、溝通、激勵是個(gè)永不過(guò)時(shí)的話(huà)題，也是每一個(gè)管理者需要深入思考的問(wèn)題。標準化操作

　　“起關(guān)鍵性作用的不是工作，而是流程”，父親強調說(shuō)。當我們有了一套行之有效的流程，讓員工執行，如何保持改善的效果?一個(gè)很重要的就是標準化操作，剔除不要的無(wú)序的動(dòng)作，讓員工按著(zhù)標準的流程去做，無(wú)疑是保持效果的最佳方式。這也就是IE部門(mén)要寫(xiě)工作指導書(shū)，各個(gè)部門(mén)要有SOP一樣。

　　我們新進(jìn)的員工，提高效率，并記住流程的最好辦法就是采用標準化操作。因此我們繼續要實(shí)行的就是培訓員工掌握標準化操作，并通過(guò)上崗證考核檢驗掌握的程度。

　　這也就要求我們當哪一天我們發(fā)現暴露出的不良問(wèn)題并找出解決問(wèn)題的方式時(shí)，這時(shí)就要盡快修改標準化程序，并讓員工按新的標準操作，形成習慣，不至于同樣的問(wèn)題再次發(fā)生。持續改善

　　形成標準化操作，確定是否還有浪費，找到如何去除浪費的方法，形成一個(gè)新的標準化操作，這是一個(gè)持續改善的循環(huán)。這就像我們一直強調的PDCA循環(huán)。只有持續推進(jìn)、改善，才能鞏固勝利的果實(shí)以及不斷達到新的目標，創(chuàng )造新的價(jià)值。

　　而持續改善正是精益思想的內涵。

　　尾聲

　　任何東西都有兩面性，我們要做的往往是找出二者矛盾之中的一個(gè)平衡點(diǎn)。文章中留給我去思考的還有很多的東西，比如按需生產(chǎn)與勞動(dòng)率提高之間的矛盾，標準化操作與發(fā)揮員工主觀(guān)能動(dòng)性的矛盾等等，管理永遠都是科學(xué)與藝術(shù)的結合體。

　　公司現在正在推行“cost down”,可成本降低靠的不僅僅是跟供應商討價(jià)還價(jià)，不僅僅是降低物品的使用量，更重要的還是減少浪費，疏清流程，通過(guò)流程的改善真正實(shí)現“cost down”。

　　從這方面說(shuō)，我們要勇做淘金者!

　　金礦讀后感 篇9

　　近期，有機會(huì )閱讀了一本精益管理的好書(shū)《金礦——精益管理，挖掘利潤》。此書(shū)采用了小說(shuō)的形式，讓人讀來(lái)非常輕松有趣，主要描述一家頻臨破產(chǎn)的企業(yè)如何轉虧為盈。先期這家企業(yè)既擁有技術(shù)優(yōu)勢，又擁有市場(chǎng)優(yōu)勢，但它卻陷入了財務(wù)困境。危難之際，經(jīng)驗豐富的精益專(zhuān)家幫組企業(yè)建立起有競爭力的生產(chǎn)運作系統，通過(guò)不斷地改善，消除浪費，大幅度提高了生產(chǎn)效率和質(zhì)量，使顧客需求得到滿(mǎn)足，使企業(yè)和股東得到好的回報。

　　從整書(shū)的章節安排介紹，它共分了十個(gè)方面來(lái)介紹精益管理：

　　一、利潤為王，現金為王；二、金子滾滾流；三、節拍時(shí)間；四、標準化操作；五：萬(wàn)事皆在人；六、拉動(dòng)生產(chǎn)；七、看板系統；八、現場(chǎng)態(tài)度；九、均衡生產(chǎn)；十、持續改善。

　　在第一、第二章節里，講到較多的過(guò)量生產(chǎn)，不必要的等待，不必要的搬運，不必要的操作，不必要的庫存，不必要的走動(dòng)和質(zhì)量缺陷等造成的效率低下，不能使產(chǎn)品價(jià)值最大化。在我們航空食品企業(yè)，目前也是如此，沒(méi)有系統化的考慮問(wèn)題，沒(méi)有全面地審視5M1E對產(chǎn)品質(zhì)量造成的嚴重影響，缺乏有效的生產(chǎn)管控和流程優(yōu)化工作，使得目前的工作只能通過(guò)結果倒逼和現場(chǎng)過(guò)程數據的點(diǎn)狀分析來(lái)予以改進(jìn)。

　　在第三章節里講述的節拍時(shí)間問(wèn)題，節拍時(shí)間表述的是，在一定的生產(chǎn)工作時(shí)間內，總有效生產(chǎn)時(shí)間和客戶(hù)需求數量的比值。通過(guò)節拍和生產(chǎn)周期的比較分析，明確需要改進(jìn)的環(huán)節，通過(guò)制定有效的措

　　施予以實(shí)施。目前航空公司的航班生產(chǎn)計劃變化因素多且快，但是通過(guò)對工作時(shí)間內節拍的計算，完全可以控制總的工時(shí)和裕度，通過(guò)考慮浪費、不平衡和超負荷，通過(guò)合理的排班和加班調休等，確保餐食的供應和備份庫存。

　　第四章節講到的標準化操作，例如我們航食公司開(kāi)展的6S管理工作一樣，就是必須建立6S規則是標準化操作最好的實(shí)踐，采用標準化的SOP，讓大家規范化、標準化、制度化。同時(shí)配上合理的激勵獎懲制度，不斷檢查和改進(jìn)提高，使標準化操作深入人心。

　　第五章講到的萬(wàn)事皆在人，對于國內企業(yè)來(lái)講，真的是非常非常重要了，所有的工作都是由人來(lái)執行，由人來(lái)改進(jìn)，由人來(lái)培訓，由人來(lái)管理。一個(gè)公司的企業(yè)文化，決定了一個(gè)企業(yè)面臨的現狀和決定了將來(lái)該企業(yè)的生存狀況，領(lǐng)導的管理理念和執政思路，員工的素質(zhì)和素養的培訓和積累，都是非常的關(guān)鍵和重要。

　　看板系統章節就是通常說(shuō)的目視化管理，一目了然，就是如此。生產(chǎn)計劃、維保計劃、清潔計劃、現場(chǎng)管理要點(diǎn)、客戶(hù)需求和要求等等，都可以通過(guò)看板的形式，以公開(kāi)化和透明化的原則進(jìn)行，現場(chǎng)的管理人員可以通過(guò)目視的管理通道和領(lǐng)導以及基層的員工進(jìn)行溝通和匯報，提高工作效率，減少差錯。

　　講到持續改善章節，感觸較深的是我們公司必須加強現場(chǎng)管理，持續改善是核心，員工是基石。只有通過(guò)不斷的改進(jìn)，消除浪費，提高質(zhì)量，提升效率，系統性、全面性和整體性的改善，企業(yè)的市場(chǎng)才會(huì )有競爭力，企業(yè)的創(chuàng )新開(kāi)拓才會(huì )有保障。

　　最后引用大野耐一老師的話(huà)：當你開(kāi)始思考時(shí)，能力就可以無(wú)限提升。在今后的工作和生活中，一是要不斷的予以學(xué)習改進(jìn)；二是堅持不懈的予以現場(chǎng)執行；三是要有緊盯不放的落實(shí)精神；四是開(kāi)拓創(chuàng )新理念；五是建設團結富有激情的隊伍。

　　金礦讀后感 篇10

　　《金礦》是一本非常好的關(guān)于介紹精益管理的書(shū)籍，書(shū)以作者自己經(jīng)歷的一個(gè)以精益管理來(lái)幫助他的朋友的公司走出困境的故事來(lái)全面的闡述了精益管理的概念和實(shí)際的運用。在書(shū)中我學(xué)到了很多東西，書(shū)上的內容再結合我自己的工作經(jīng)歷，我也產(chǎn)生了很多感觸。在以前工作中，我不知道領(lǐng)導為什么交代自己要反復統計各工序的標準工時(shí)并力求準確；在進(jìn)行礦山廠(chǎng)房工藝圖設計和圖紙繪制時(shí)我不理解為什么領(lǐng)導會(huì )對物流的一點(diǎn)順暢而要求反復修改圖紙；也不知道控制庫存在一個(gè)企業(yè)中是如何重要等等。在讀完《金礦》這本書(shū)后，我才有了比較清晰的認識。

　　在書(shū)中我學(xué)習到精益管理的核心主要是：a.現場(chǎng)發(fā)掘并解決問(wèn)題；b.將質(zhì)量建立在產(chǎn)品設計制造過(guò)程中；c.持續改善。

　　現場(chǎng)發(fā)掘并解決問(wèn)題。在越靠近成品的下游工位發(fā)現不合格品，付出的代價(jià)就越高。所以我們必須學(xué)會(huì )現場(chǎng)發(fā)掘并解決問(wèn)題，發(fā)掘問(wèn)題時(shí)我們可以先找出生產(chǎn)的每個(gè)步驟中可能出現的問(wèn)題，并將它們分等級，計算出每100萬(wàn)件產(chǎn)品中的缺陷率，這樣就能清楚比較容易出現問(wèn)題每個(gè)步驟。同時(shí)必須要讓員工了解出現缺陷的原因，并討論問(wèn)題出現之后對其他生產(chǎn)步驟的影響，這樣員工就會(huì )對缺陷有比較清晰的認識，及早發(fā)現缺陷。

　　質(zhì)量應建立在產(chǎn)品設計制造過(guò)程中。質(zhì)量是不能通過(guò)檢驗來(lái)提高的，我們只能通過(guò)檢驗將不合格品找出來(lái)。當出現一件產(chǎn)品有缺陷的時(shí)候，這個(gè)缺陷其實(shí)早已在設計或生產(chǎn)途中被埋進(jìn)產(chǎn)品里了。所以在我們要提高產(chǎn)品質(zhì)量就必須在產(chǎn)品設計制造過(guò)程中著(zhù)手。

　　持續改善。在工作中我們要有意識的關(guān)注兩個(gè)方面：a.產(chǎn)品的質(zhì)量；b.所有不能增加價(jià)值的工作都會(huì )反映到產(chǎn)品的成本中去。其中關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量很好理解，但我們對于“不能增加價(jià)值的工作都會(huì )反映到產(chǎn)品的成本中去”卻缺少足夠的意識。首先，在工作中我們時(shí)常感慨我們的工作效率不高，老是不能及時(shí)完成工作任務(wù)，在讀了《金礦》這本書(shū)后我才理解任何沒(méi)有增加產(chǎn)品價(jià)值的工作都是浪費，

　　提升工作效率的方法就是將那些不必要的浪費轉化為必要的工作。其次，產(chǎn)品利潤＝價(jià)格－成本，既要讓產(chǎn)品暢銷(xiāo)（合適的價(jià)格），又要能夠賺取利潤，我們就必須尋找各種方法來(lái)降低成本，但降低成本不能影響質(zhì)量，因此我們必須消除浪費。所以精益管理中持續改善的中心就是消除浪費。

　　金礦讀后感 篇11

　　本書(shū)以講故事的方式，講述了一個(gè)頻臨破產(chǎn)的生產(chǎn)裝配組裝型企業(yè)在精益專(zhuān)家的指導下，如何運用精益生產(chǎn)的方法起死回生的故事。本書(shū)旨在向人們推廣介紹精益生產(chǎn)的原理和如何進(jìn)行精益生產(chǎn)。

　　介紹到的精益生產(chǎn)的方法有價(jià)值流、節拍時(shí)間、標準化操作、拉動(dòng)生產(chǎn)、看板系統、均衡生產(chǎn)和持續改善。

　　各種場(chǎng)合和網(wǎng)絡(luò )上關(guān)于精益生產(chǎn)的介紹已經(jīng)很多了，我在這里寫(xiě)幾點(diǎn)，自我感覺(jué)頗深的。點(diǎn)比較散，也沒(méi)有什么邏輯性在里邊，就是感覺(jué)這些點(diǎn)馬上用到工作中。

　　一、到現場(chǎng)，你應該注意些什么？在一條生產(chǎn)線(xiàn)上，你首先要考慮這些因素：

　　--每個(gè)工人每天生產(chǎn)多少件；（產(chǎn)量）

　　--生產(chǎn)線(xiàn)上的廢品率（廢品率）

　　--在制品庫存 （WIP）

　　二、使用“Oh No!”的方式。大家都知道，讓人們從心理上接受改變是很困難的事情。日本人大野耐一在當豐田公司的生產(chǎn)經(jīng)理時(shí)，當經(jīng)理們擁有了100%的人力資源可以順利進(jìn)行某項生產(chǎn)時(shí)，大野耐一就會(huì )調走10%的人員，讓生產(chǎn)利用90%的人員也能夠完成這項工作。這時(shí)候工人們就會(huì )叫起來(lái)“Oh No!”。當然此時(shí)會(huì )遇到一些問(wèn)題，但是經(jīng)過(guò)改善，可以達成90%的人員完成此項工作的目標。其實(shí)，我自己的理解是：沒(méi)有什么是不可能的，所以“Oh No!”的方式也可以激發(fā)人們尋求更好的生產(chǎn)方式來(lái)達成目標。

　　三、不合格品的處置�，F在公司中隨處可見(jiàn)生產(chǎn)線(xiàn)的工人們再做著(zhù)各種返工，比如吹凈或著(zhù)挑著(zhù)瓶子用、檢查上一工序的產(chǎn)品是否合格等。那應該怎樣做呢？只接受零缺陷的產(chǎn)品。也就是說(shuō)工人拒絕接受有缺陷的零件、材料，并且不進(jìn)行返工�？梢栽诂F場(chǎng)放置紅箱子來(lái)儲存廢品、不合格品，暫時(shí)可以由線(xiàn)外專(zhuān)人進(jìn)行返工，并記錄不合格原因。其目的在于讓員工做增值的工作；再就是暴露問(wèn)題—〉解決問(wèn)題。

　　四、標準化作業(yè)和MTM。進(jìn)行動(dòng)作時(shí)間測量時(shí)，最好測量20遍，至少10遍，這樣數據才會(huì )具有符合統計原則。并且測量時(shí)，必須有一個(gè)精確的開(kāi)始點(diǎn)和結束點(diǎn)。

　　標準化作業(yè)的步驟是：

　　--進(jìn)行一些測量；（至少10遍）

　　--找出不穩定的變數產(chǎn)生的原因；（盡可能消除）

　　--將工作分解為基本的操作 （動(dòng)作分解）

　　--根據節拍時(shí)間來(lái)組合和平衡操作

　　當然還要注意溝通，告訴員工我們的計劃，以及如何去干。特別是會(huì )節約出來(lái)的員工的工作布置問(wèn)題。又或者讓員工自己來(lái)測時(shí)間，告訴他們方法，讓他們自己根據節拍時(shí)間來(lái)進(jìn)行優(yōu)化。

　　五、進(jìn)行任何改變后，應該進(jìn)行雙重的`質(zhì)量檢驗。也就是確保這些變化，沒(méi)有對質(zhì)量產(chǎn)生不良的影響。

　　六、建立和實(shí)施標準化操作是經(jīng)理們最重要的工作。

　　好了，先做起這些吧。

　　金礦讀后感 篇12

　　以前對精益生產(chǎn)有一定的了解，但讀完《金礦》這本書(shū)，使我對精益生產(chǎn)有了更深入的理解。這本書(shū)以故事的形式，以通俗易懂的語(yǔ)言，有針對性地對實(shí)施精益生產(chǎn)進(jìn)行了描述。讀完后感受很多，收獲也很多，故將我的一些心得體會(huì )給大家做點(diǎn)分享：

　　在合上書(shū)本的同時(shí)，我就在想書(shū)上描寫(xiě)的企業(yè)生產(chǎn)方式與我們有什么不同，書(shū)中所描繪的場(chǎng)景和出現的一些問(wèn)題我們是否也會(huì )遇到，精益生產(chǎn)解決問(wèn)題的方式可否在我們實(shí)際生產(chǎn)中得到應用。

　　精益生產(chǎn)的本質(zhì)就是流暢。流暢二字，就是在滿(mǎn)足客戶(hù)不同需求，包括產(chǎn)品數量和品種、質(zhì)量，成本和交貨期（QCD），做到無(wú)浪費的流暢生產(chǎn)。即在必要的時(shí)候，生產(chǎn)必要數量的產(chǎn)品，送達必要的地點(diǎn)的一種生產(chǎn)方式。

　　為了實(shí)施精益生產(chǎn)，首先要解決人的問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)的成功與否全靠人，取得成功的是人，阻礙成功的也是人，要能突破障礙還是靠人，一切都與人分不開(kāi)。每家企業(yè)或多或少都將面臨一些問(wèn)題，問(wèn)題的本身并不可怕，它需要人們以良好的心情和心態(tài)發(fā)現和面對問(wèn)題，同時(shí)以正確的方法分析這些問(wèn)題。所以針對問(wèn)題要以嚴謹的工作態(tài)度，多問(wèn)“五個(gè)為什么”，要尋找這些問(wèn)題產(chǎn)生的真正原因在哪里，這樣可以徹底地解決問(wèn)題。

　　而要達到流暢，就看看企業(yè)有沒(méi)有以下的浪費點(diǎn)：不必要的過(guò)量生產(chǎn)；不必要的等待；不必要的搬運；不必要的操作；不必要的庫存；不必要的走動(dòng)；不必要的質(zhì)量缺失；以上這些都是浪費的要點(diǎn)！所有

　　沒(méi)有增加價(jià)值的工作都是浪費。在我們的實(shí)際生產(chǎn)中，有時(shí)會(huì )遇到因外購、外協(xié)件的不合格，需要廠(chǎng)家進(jìn)行返修，導致不必要的等待。有時(shí)僅僅是一個(gè)小小的孔，也會(huì )引起很大的浪費。這就需要通過(guò)加強外購、外協(xié)件的控制，最終達到零缺陷的目標，才能完全消除這種浪費。當然，要達到這個(gè)目標還需要很長(cháng)的路要走，只有建立一個(gè)行之有效的質(zhì)量管理體系規范，在內部形成一個(gè)質(zhì)量持續改進(jìn)的良性循環(huán)，才能實(shí)現零缺陷的目標。

　　精益生產(chǎn)的靈魂是持續改進(jìn)，而且強調是全員參與的持續改進(jìn)�！爸挥懈�好，沒(méi)有最好”是精益的寫(xiě)照，唯有切實(shí)把握這一點(diǎn)，才能真正理解精益的精髓。在實(shí)際工作中，提出改進(jìn)建議最多的是基層員工和生產(chǎn)線(xiàn)管理人員，因為他們最了解現場(chǎng)。因此要發(fā)動(dòng)他們的積極性，聽(tīng)取他們的建議，對好的建議做出回應并盡快實(shí)施。這可以通過(guò)小改小革、合理化建議等活動(dòng)進(jìn)行。正如書(shū)中提到的湖水與石頭。如果一個(gè)員工提出有不合理的地方，我們馬上組織相應的分析改善，直到滿(mǎn)意的結果，然后尋找下一個(gè)改進(jìn)項目。只有這樣循環(huán)的永無(wú)止境的改善過(guò)程，我們每天才能進(jìn)步，企業(yè)效率才能不斷提高，我們才能找到真正的金礦。

　　一個(gè)月來(lái)學(xué)習的經(jīng)歷讓我對自身的工作也有了更多的體會(huì )。作為一名質(zhì)量管理人員，要經(jīng)常到現場(chǎng)去，用眼睛看，用耳朵聽(tīng)，解決實(shí)際問(wèn)題，而不是坐在辦公室里分析，和會(huì )議室里開(kāi)會(huì )。不能作“指點(diǎn)江山”的點(diǎn)評師，而是要深到生產(chǎn)第一線(xiàn)場(chǎng)成為一線(xiàn)人員并肩作戰的“親密戰友”！只有親身到企業(yè)第一現場(chǎng)去才能找到問(wèn)真正的問(wèn)題，

　　對生產(chǎn)現場(chǎng)發(fā)現的問(wèn)題進(jìn)行層層分析，觀(guān)察生產(chǎn)線(xiàn)的生產(chǎn)狀態(tài)、操作人員的工作方法、產(chǎn)品的質(zhì)量等情況，經(jīng)由不斷的改善，消除浪費，大幅度提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量。

　　金礦讀后感 篇13

　　在工作中，接觸和體會(huì )“精益管理，挖掘利潤”這8個(gè)字的人并不為少數，但在實(shí)際的執行過(guò)程中，卻往往勉為其難。很多曾經(jīng)想要嘗試“精益管理”的人，都認為這是一個(gè)知其然而不易入門(mén)的嚴峻挑戰。這本書(shū)則深刻剖析了主要是因為“人”的問(wèn)題：一個(gè)企業(yè)的成功與否全靠人：迫使成功的是人，阻礙成功的也是人，掃除障礙的還是靠人，一切與人分不開(kāi)。一個(gè)企業(yè)的佼佼者，必然會(huì )想辦法激活員工的斗志，帶領(lǐng)大家認識危機，接受改變、持續改善，不斷找回車(chē)間里遍地的黃金�？v觀(guān)全書(shū)，無(wú)論是思想還是操作，每一步的執行都是不斷地細節化。例如，保持現場(chǎng)的清潔和擺放物品的位置，常問(wèn)問(wèn)“五個(gè)為什么”，精細操作會(huì )帶來(lái)意想不到的收獲，細致思考會(huì )帶來(lái)重大的變革，達到事半功倍。金礦就在我們的身邊，在我們的手中。如果我們用每一個(gè)思考的細胞發(fā)現每一處細小的問(wèn)題，用永不放棄的態(tài)度去解決問(wèn)題，為我準備好我想要的東西，在我需要的地方提供價(jià)值，在我需要的時(shí)候提供價(jià)值，在解決問(wèn)題的時(shí)候減少我的決策選擇，那我們一定會(huì )走在競爭者的前面。

　　我把“精益”當作是一次長(cháng)征，一個(gè)永無(wú)止境的改善過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，唯有腳踏實(shí)地地去發(fā)現問(wèn)題，并且解決問(wèn)題，才算是真正理解了“精益”的精髓。當你開(kāi)始思考時(shí)，能力就可以無(wú)限提升，當你開(kāi)始細致工作時(shí)，細節可以精致成奇跡！

　　一直以來(lái)，也可以說(shuō)是在我們大部分看來(lái)，5S我們都很清楚，也很熟悉，其實(shí)這都是我們大家自以為是的心理導致我們都沒(méi)有更進(jìn)一步的去了解，沒(méi)有去很好的推行5S。對即將要給別人進(jìn)行5S培訓的我也是一樣，一直以為很懂5S，

　　可是呢，例如說(shuō)吧：就如書(shū)中說(shuō)到的清掃，很多人會(huì )混淆，我也混淆了，書(shū)中說(shuō)說(shuō)清掃不僅僅是簡(jiǎn)單的打掃車(chē)間，它其實(shí)是重在維護。我想這點(diǎn)很多人都不會(huì )想到吧。就看我們的5S培訓也是不盡人意，培訓似乎成了我們急著(zhù)完成的任務(wù)一樣，就那么個(gè)ppt講完了就了事了，也從像書(shū)中邁克的父親那樣一步一步以各種我們生活中的小事情講解5S的內容，把整個(gè)5S形容的很透徹，通俗易懂，一看就知道下一步將要做什么，給大家講解完后制定一系列的推進(jìn)日程表，工具之類(lèi)用到我們的現場(chǎng)，讓全員參與，員工很能容易接受。

　　第二點(diǎn)：精益生產(chǎn)的推進(jìn)最好是現場(chǎng)規范到一定程度時(shí)推行,而且精益生產(chǎn)需要大量的培訓（包括七大浪費、IE、看板管理、標準化作業(yè)、價(jià)值流圖、甚至TPM）。一開(kāi)始我真的對精益生產(chǎn)很陌生，同事跟我說(shuō)了很多相關(guān)的內容也是似懂非懂，當看完這本書(shū)時(shí)才明白原來(lái)是這么回事，我想書(shū)中提到的問(wèn)題，種種工具都是在過(guò)去工作中大家天天面對的， 當看過(guò)此書(shū)的管理層人員我想都會(huì )感慨，如果早些看倒這本書(shū)的話(huà)，一定可以少走不少的捷徑。

　　在書(shū)里說(shuō)到，當今精益已經(jīng)被許多不同的企業(yè)在廣泛的使用，其成效也得到了充分的認證。以豐田汽車(chē)為代表的公司，一方面贏(yíng)得了創(chuàng )記錄的高利潤，另一方面也奠定了良好的未來(lái)發(fā)展基礎。在這些成功的領(lǐng)導者的表現出激情和自信的同時(shí)，很多曾經(jīng)嘗試過(guò)精益管理的人卻認為執行精益生產(chǎn)是一個(gè)令人氣餒，知其然而不易入門(mén)的嚴峻挑戰。

　　《金礦》描述了一個(gè)面臨破產(chǎn)的企業(yè)如何轉虧為贏(yíng)，這家企業(yè)即擁有技術(shù)的優(yōu)勢，又擁有市場(chǎng)的優(yōu)勢但卻陷入了財務(wù)困境，經(jīng)驗豐富的精益專(zhuān)家幫助這家企業(yè)建立了一套有社會(huì )競爭力的生產(chǎn)運作系統，通過(guò)不斷的改善，提高競爭力，消除浪費，大幅度的提高了生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，庫存很快變?yōu)榱鲃?dòng)資金。

　　書(shū)中重點(diǎn)談到人的參與，本書(shū)坦白的分析了人性的問(wèn)題，一個(gè)企業(yè)的成功與否全靠人，迫使成功的是人，阻礙成功的也是人，要掃除障礙的還是靠人，一切與人分不開(kāi)，一個(gè)企業(yè)的佼佼者，必然會(huì )想辦法激活員工的斗志，帶領(lǐng)大家認識危機，接受改變、持續改善，不斷找回車(chē)間里遍地的黃金。 弗雷迪、伯樂(lè )和邁克、伯樂(lè )寫(xiě)這本書(shū)就是為了幫助我們消除“精益管理”的困惑，本書(shū)以小說(shuō)的形式把整個(gè)故事情節用精益理念來(lái)對它介紹，很多事例處處證明只要你思考，能力就能無(wú)限的提高，永不放棄是精益的一個(gè)特征。

　　本書(shū)共分十個(gè)部分：

　　由利潤第一，現金為王 金子滾滾流 節拍時(shí)間 標準化操萬(wàn)事皆在人 拉 動(dòng)生產(chǎn) 看板系統 現場(chǎng)態(tài)度

　　均衡生產(chǎn) 持續改善 ，十部分從最開(kāi)始一步一步闡述了整個(gè)開(kāi)展精益生產(chǎn)的整個(gè)過(guò)程，我相信生產(chǎn)層面的管理人員看完后將會(huì )又是另外的一種挑戰，會(huì )確定方向，朝著(zhù)精益道路進(jìn)攻，帶領(lǐng)自己的團隊突破重圍，消除浪費，使車(chē)間轉型成為一個(gè)以豐田為模式的精益生產(chǎn)管理模式 。精益整個(gè)生產(chǎn)模式以降低成本，提高質(zhì)量和生產(chǎn)效益為主，書(shū)中說(shuō)到降低成本的前提要經(jīng)過(guò)改善的步驟，提高質(zhì)量減少返工，提高生產(chǎn)效率從而來(lái)降低庫存，這樣才真正的降低成本，這就是書(shū)中所提到的 “大田耐一”所提出生產(chǎn)理念“OH.ON”理論，在第一節就直截了當的指出了我們企業(yè)的命脈----現金。 在“金子滾滾流”里， “大田耐一”這樣一個(gè)生產(chǎn)理念“OH.ON”，來(lái)提高生產(chǎn)效率。如：當管理者擁有100個(gè)工人資源，能夠很順暢的完成某項生產(chǎn)的時(shí)候，大田耐一就會(huì )調走10%的工人，他希望管理者能夠在90%資源的情況下，仍然順利的完成工作。當然在此時(shí)管理上會(huì )遇到一些問(wèn)題，當他們完成了新的目標后，大田耐一又跑過(guò)來(lái)說(shuō)“我現在要調走10%的工人”這個(gè)時(shí)候操作員就會(huì )叫起來(lái)“OH.ON”。這個(gè)方式在他用來(lái)可行，我相信

　　如果我們車(chē)間要推行精益生產(chǎn)的話(huà)，“大田耐一”這樣一個(gè)生產(chǎn)理念“OH.ON”將是我們所以學(xué)習的很有用的理論。在降低人員的情況下，完成某項工作應該是最經(jīng)濟、最實(shí)惠的成本了。書(shū)中詳細的重申了我們在現實(shí)工作中的七大浪費、如何學(xué)會(huì )解決面臨的問(wèn)題、怎樣拉動(dòng)生產(chǎn)、如何堅持持續改善等等。這也是貫穿全書(shū)的主題思想，給我留下的不僅僅是書(shū)中的提示和傳導，留給我的是一筆比〈金礦〉更豐厚的財富，他讓我在工作中不斷提升自己的管理理念，不斷挖掘我們企業(yè)沉積的弊病。另外，本書(shū)中還提到拉動(dòng)生產(chǎn)和看板管理是精益生產(chǎn)中不可缺少的重要手段，在我之前的公司里，我只理解到看板只用來(lái)做簡(jiǎn)單的信息之類(lèi)的事情，卻不知道其中的重要性，在豐田生產(chǎn)線(xiàn)上，看板是傳遞生產(chǎn)信息的一種手段，是將信息和物流相結合在一起的完美方式，來(lái)到中央空調，在陸工的一再帶動(dòng)下，當自己親自來(lái)搞看板管理時(shí)，我們才開(kāi)始重視看板的重要性，在今天的員工座談會(huì )中，看板管理我也深有體會(huì )，看板的作用不僅僅在我們工作中得到了很好的溝通，在我們關(guān)心員工的生活健康方面，我們也可以通過(guò)看板給予更多的知識讓大家對生活健康方面的了解，從而讓員工了解到除了工作之余，我們更多的要關(guān)心自己的健康問(wèn)題。這也是我們綜合模塊接下來(lái)要重點(diǎn)做的。最后，我聽(tīng)過(guò)，也看過(guò)很多看過(guò)精益生產(chǎn)和在搞精益生產(chǎn)的前輩們說(shuō)過(guò)這樣一句話(huà)：“精益是一次長(cháng)征，一個(gè)永無(wú)止境的改善過(guò)程，要能腳踏實(shí)地發(fā)現問(wèn)題，并順利的解決問(wèn)題，“只有更好、沒(méi)有最好”是精益的另一種詮釋?zhuān)�惟有切�?shí)的把握這一點(diǎn)，才能真正理解精益的精髓�！闭f(shuō)的很實(shí)在，所以我也引用這句話(huà)作為我讀完該書(shū)后的心得做最后的結尾。

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